Анализ основных конфликтов и возможности их устранения

Анализ основных конфликтов и возможности их устранения Таблица 1 Конфликты в коллективе Причины Частота возникновения конфликтов (по “горизонтали”) часто никогда 1 2 3 4 Из-за недостатков в организации труда + Из-за нечеткого распределения обязанностей + + Из-за плохого планирования деятельности (частое перебрасывание людей с одного участка на другой, неравномерное распределение заданий между членами коллектива, сверхурочная работа и т. д. + + Из-за распределения отпусков + Из-за стиля и методов работы руководства + Из-за таких поступков и поведения начальника, которые не соответствуют его положению руководителя + Из-за недовольства членов коллектива деловыми качествами руководителя + Таблица (продолжение) 1 2 3 4 Из-за недовольства руководителя деловыми качествами работников + Межличностный конфликт. Это тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т. п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей, т. е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом. Межгрупповой конфликт. Применительно к рассматриваемой организации, точными причинами и характеристиками конфликтов являются: 1. Недостаточная согласованность и противоре чивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы предотвращения которых с очевидностью вытекают из характера самих недостатков. 2. Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанност ей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. а) сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему усмотрению; 6) требовать этого от своего непосредственного руководителя; в) хвататься за все подряд. В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, установлением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий. 3. Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство ре шает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы, финансы и т. п. между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет недовольство и приведет к различным видам конфликта. Как видим, преобладающими являются деловые конфликты. В преодолении конфликтных ситуаций используются в основном следующие приемы: управленческой пирамиды (вертикальная координация); на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями; 2) интегративное решение проблемы. Данная техника разрешения конфликта основывается на предпосылке того, что может существовать такое решение проблемы, которое включает и устраняет конфликтные элементы обеих позиций, что приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае они ближе всего подходят к разрешению условий, которые изначально по родили конфликт. того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В этих условиях менеджер должен иметь хорошую технологию — модель для решения проблем; 3) конфронтация как путь решения конфликта. Цель конфронтации состоит в том, чтобы вынести проблему на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (а по сути — это не конфликт, а трудовой спор), поощрять вступление в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом с тем, чтобы выявить и устранить препятствия. Цель конфронтационных заседаний — свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение является од ним из средств управления конфликтом. При подготовке этой работы были использованы материалы с сайта http://www.studentu.ru