Аналіз сильних та слабких сторін фірми маркетингових можливостей та загроз

Аналiз сильних та слабких сторiн фiрми маркетингових можливостей та загроз   Термiн "SWOT-аналiз" виник вiд скорочення перших лiтер англiйських слiв "сильнi та слабкi сторони, можливостi та загрози" (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats). SWOT-аналiз являє собою групування факторiв маркетингового середовища на зовнiшнi та внутрiшнi (вiдносно фiрми) та їх аналiз з позицiї визначення позитивного чи негативного впливу на маркетингову дiяльнiсть фiрми. Схематично процес SWOT-аналiзу поданий на рис. 1 Рис. 1. Процес SWOT-аналiзу • виявлення маркетингових можливостей, якi вiдповiдають ресурсам фiрми; • виявлення конкурентних переваг фiрми та формування її стратегiчних прiоритетiв. ринкового середовища. Сильнi сторони Слабкi сторони Маркетинговi можливостi Сила i можливостi Слабкiсть i можливiсть Маркетинговi загрози Сила i загрози Слабкiсть i загрози Рис. 2. Матриця SWOT Вiдповiдно до матрицiSWOT можливi чотири основнi рiзновиди стратегiї: • стратегiя, яка використовує сильнi сторони фiрми для реалiзацiї маркетингових можливостей, - найбажанiша i наиперспективнiша стратегiя; • стратегiя, яка використовує сильнi сторони фiрми для знешкодження маркетингових загроз; • стратегiя, спрямована на мiнiмiзацiю слабких сторон фiрми на основi використання маркетингових можливостей; Маркетинговi можливостi фiрми - це сприятливi зовнiшнi аспекти її маркетингових дiй, завдяки яким вона може досягти конкурентних переваг на ринку збуту. Маркетинговi можливостi та загрози визначаються на основi аналiзу зовнiшнього маркетингового середовища фiрми. Дослiджують стан та тенденцiї розвитку факторiв та показникiв маркетингового макросередовища (див. табл. 1) i роблять висновки щодо можливостей (за сприятливих тенденцiй розвитку цих факторiв) або загроз (за несприятливих тенденцiй розвитку факторiв). Таблиця 1. Фактори i показники маркетингового макросередовища Фактор Показники Економiка Рiвень iнфляцiї Рiвень безробiття Наявнiсть те рiвень товарного дефiциту Демографiя Чисельнiсть населення Рiвень урбанiзацiї Мiграцiя населення Вiковий склад населення Рiвень народжуваностi та смертностi Статевий склад населення Сiмейний стан населення Полiтико-законодавчий Полiтична структура Рiвень полiтичної та законодавчої стабiльностi Антимонопольне регулювання Податкове законодавство Державне регулювання зовнiшньої торгiвлi Соцiально-культурний Соцiальнi класи Культура Субкультура Науково-технiчний прогрес Рiвень iнновацiйної активностi Введення нових технологiй Напрями концентрацiї технологiчних зусиль Пiдвищення продуктивностi працi Нова продукцiя Природне середовище Наявнiсть та доступнiсть сировини та природних копалин Вартiсть енергоносiїв Наприклад, для фiрми, яка виробляє товари для дiтей, виникнення можливостей та загроз вiдповiдно до змiн зовнiшнього середовища може бути розподiлено таким чином (табл. 2). Залежно вiд спiввiдношення характеру маркетингових можливостей та загроз стратегiчнi господарськi пiдроздiли фiрми розташовують у квадратах матрицi (рис. 3). Ідеальний стратегiчний господарський пiдроздiл охоплює такий вид бiзнесу, який характеризується великими маркетинговими можливостями i низькими загрозами. Таблиця 2. Можливий вплив змiн факторiв зовнiшнього середовища на дiяльнiсть фiрми, яка виробляє товари для дiтей Фактор зовнiшнього середовища Тенденцiї змiни фактора Вплив змiни фактора на дiяльнiсть фiрми Економiка Зростання економiки Можливiсть Пiдвищення рiвня доходiв та купiвельної спроможностi населення Полiтика/ законодавство Пiдвищення рiвня законодавчої стабiльностi Природне середовище Загроза екологiчних катастроф (наприклад, у зв'язку з аварiєю на Чорнобильськiй АЕС) Загроза Загроза Демографiя Можливiсть Соцiально-культурний фактор Зростання рiвня диференцiацiї суспiльства, збiльшення питомої ваги дiаметрально протилежних соцiальних класiв Загроза - якщо фiрма орiєнтується на середнiй клас, можливiсть - за орiєнтацiї на граничнi класи Маркетинговi можливостi значнi Незначнi Сприятливий СГП Небезпечний СГП незначнi Ідеальний СГП Зрiлий СГП Рис. 3. Матриця рiзновидiв стратегiчних господарських пiдроздiлiв фiрми залежно вiд спiввiдношення характеру маркетингових можливостей та загроз Привабливий стратегiчний господарський пiдроздiл має значнi маркетинговi можливостi, але також великi загрози. Зрiлий стратегiчний господарський пiдроздiл характеризується незначними маркетинговими можливостями i незначними загрозами, що типово для стадiї зрiлостi життєвого циклу товару. Небезпечний стратегiчний господарський пiдроздiл має великi маркетинговi загрози за незначних маркетингових можливостей. Аналiз сильних та слабких сторiн фiрми Сильнi сторони (переваги) фiрми - це її визначнi особливостi, якi дають змогу визначити i сформувати конкурентнi переваги. слабкi сторони (слабкостi) фiрми - це тi показники, якi визначають її конкурентну вразливiсть. Об'єктом аналiзу сильних та слабких сторiн фiрми є її внутрiшнi фактори. Процес цього аналiзу вiдтворений на рис. 4. На першому етапi формуються показники, за якими визначаються сильнi або слабкi сторони фiрми. При цьому видiляють п'ять основних роздiлiв - маркетинг, виробництво, фiнанси, органiзацiя, кадри. Примiрний перелiк показникiв наведено у табл. 3. Приклади сильних i слабких сторiн фiрми наведенi у табл. 4. На другому етапi визначають позицiю кожного показника щодо дiяльностi фiрми. Позицiя визначається у п'ятибальному дiапазонi: "5"-найсильнiша, "4"-сильна, "З"-середня, "2"-слабка, "1"- найслабкiша. На третьому етапi показникам присвоюється вiдповiдний ранг (вагомiсть) залежно вiд його важливостi для цiльового ринку. Рис. 4. Етапи аналiзу сильних та слабких сторiн фiрми "З"- найважливiший,"2" - важливий, "1" - неважливий. Позицiї та ранги показникiв визначаються методом експертних оцiнок. Висока або низька позицiя показника сама по собi ще не означає перевагу або слабкiсть фiрми на ринку. Необхiдно обов'язково враховувати ранг. Якщо, наприклад, показник, який має найвищу позицiю, не е важливим з точки зору впливу на цiльовий ринок (має низький ранг), то вiн не може бути сильною стороною фiрми з ринкових позицiй, тобто її конкурентною перевагою. І навпаки, якщо показник, який має найнижчу позицiю, має найнижчий ранг, тобто не є важливим для цiльового ринку, то цей показник не робить фiрму конкурентне вразливою. Отже, не всi слабкi сторони необхiдно перетворювати на сильнi, i не всi сильнi сторони необхiдно пiдтримувати i розвивати. Пiд час розроблення стратегiчних орiєнтирiв фiрми щодо кожного показника на прикiнцевому етапi аналiзу сильних та слабких сторiнфiрми необхiдно використовувати матрицю, яка вiдтворена на рис. 5. Таблиця 3. Сфери i показники, за якими визначаються сильнi та слабкi сторони фiрми Сфера дiяльностi Маркетинг Знання ринку та споживачiв Ринкова частка фiрми Імiдж фiрми Якiсть товару Рiвень iнновацiйної активностi Ефективнiсть збутової дiяльностi Рiвень сервiсного обслуговування Ефективнiсть системи просування Виробництво Виробничi можливостi Мобiльнiсть виробництва Матерiально-технiчна забезпеченiсть Фiнанси Наявнiсть капiталу Прибутковiсть Рентабельнiсть Фiнансова стабiльнiсть Органiзацiя Ефективнiсть органiзацiйної структури управлiння фiрмою Ефективнiсть менеджменту Кадри Рiвень професiйної пiдготовки Досвiд практичної дiяльностi Система стимулювання працi Як видно з рис. 5, можливi чотири основнi стратегiчнi напрями щодо сильних та слабких сторiн фiрми: • концентрацiя зусиль, розвиток, змiцнення показника - коли слабка сторона фiрми вiдчутно впливає на цiльовий ринок фiрми (тобто має високий ранг); • пiдтримування позицiй - якщо сильна сторона фiрми є важливою для цiльового ринку; • низькi прiоритети - якщо мова йде про слабкий показник, який не є важливим для цiльового ринку. Таблиця 4. Можливi сильнi i слабкi сторони фiрми Сфера дiяльностi Сильна сторона Слабка сторона Маркетинг Велика ринкова частка Невелика ринкова частка Декiлька цiльових ринкiв Один цiльовий ринок Високий рiвень сервiсного обслуговування Негативний iмiдж Виробництво Висока якiсть товарiв Низька якiсть товарiв Новiтня технологiя Застарiла технологiя Низькi витрати виробництва Високi витрати виробництва Фiнанси Низькi загальнi витрати Високi загальнi витрати Мобiльна структура витрат Невистачання обiгових коштiв Органiзацiя Ефективна структура управлiння фiрмою Кадри Високий рiвень професiоналiзму Неефективна система стимулювання працi Великий практичний досвiд працiвникiв Визначаючи стратегiчнi напрями щодо сильних i слабких сторiн фiрми, необхiдно враховувати також позицiї конкурентiв за цими напрямами та можливостi фiрм-конкурентiв стосовно вдосконалення показникiв. Важливiсть (ранг) стратегiчних напрямiв Сторони фiрми Висока Пiдтримування зусиль Зниження iнвестицiй Рис. 5. Стратегiчнi орiєнтири щодо сильних та слабких сторiн фiрми Наприклад, дослiдження сильних та слабких сторiн фiрми "X" проводиться за такими основними показниками: технологiя, витрати, якiсть, сервiс. У фiрми "X" на ринку iснує один головний конкурент (табл. 5). Для визначення стратегiчних напрямiв фiрми "X" щодо видiлених показникiв дослiджуємо: • ранг показникiв (тобто їх важливiсть для споживача), • можливостi конкурентних фiрм щодо вдосконалення показникiв. За результатами дослiджень формуємо стратегiї фiрми "У щодо видiлених показникiв. Результати дослiджень вiдтворюємо в табл. 5. Таблиця показує, що обидвi конкурентнi фiрми мають найвищi позицiї за показником "технологiя". Але цей показник не є суттєвим для цiльового ринку. Крiм того, фiрма "X" має низькi можливостi для вдосконалення цього показника. Тому стратегiчний напрям щодо показника "технологiя" - зниження iнвестицiй. За показником "витрати" фiрма "X" має середнi позицiї (ранг 3), а конкурент - бiльш високi (ранг 4). Цей показник має важливе значення для споживача, але обидвi фiрми мають середнi можливостi для його вдосконалення. Тому стратегiя фiрми "^Y" щодо показника "витрати" полягає у пiдтримуваннi позицiй, а у разi наявностi можливостей - iнвестування i розвиток. За показником "якiсть" фiрма "X" займає позицiю на рiвнi рангу 4, що вище, нiж у конкурента. Цей показник має середнiй рiвень важливостi для споживача, а фiрма-середнiй рiвень можливостей для його полiпшення. Тому стратегiчна орiєнтацiя полягає у пiдтримуваннi позицiй. Таблиця 5. Розроблення стратегiчних напрямiв щодо сильних сторiн фiрми "X" Позицiї фiрми "Х" (1-5) Позицiї конкурента (1-5) Важливiсть показника для споживача Можливiсть фiрми "Х" щодо полiпшення показника Стратегiї Технологiя 5 5 Середня Низька Середня Зниження iнвестицiй 3 4 Середня Середня Пiдтримування позицiї 4 3 Середня Низька Висока Пiдтримування позицiї Сервiс 3 2 Висока Низька Розвиток, вкладання iнвестицiй, концентрацiя зусиль "А" є сервiс, оскiльки вiн дуже важливий для споживача, i фiрма має великi можливостi для його вдосконалення (на вiдмiну вiд конкурента). За умов застосуваннястратегiї вкладання iнвестицiй i розвитку показник "сервiс" може перетворитися в конкурентну перевагу фiрми "X" на даному ринку збуту. Таким чином, одним iз головних завдань аналiзу сильних i слабких сторiн фiрми є визначення її конкурентної переваги.