Влада i лiдерство в менеджментi
РЕФЕРАТ
На тему:
Влада i лiдерство в менеджментi
ПЛАН
1. Влада i вiдповiдальнiсть
3. Типи лiдерства в менеджментi
4. Стиль лiдерства
1. Влада i вiдповiдальнiсть
Влада
(англ. Authority) — це можливiсть менеджера (або групи менеджерiв) розпоряджатися ресурсами, впливати на дiї i поведiнку людей, за допомогою певних засобiв — волi, авторитету, права, насильства (батькiвського, державного, економiчного i iн.). Можна вести мову про пряму владу, що спрямовується на те, щоб вирiшувати (пiдвищення, заохочення i т.
п.) i зворотну владу, яка направлена на те, щоб стримувати (влада заборони).
механiзмiв, а також використання авторитету традицiй, звичаїв, обрядiв i iн.
Влада ґрунтується на вiдносинах субординацiї, тобто багаторiвневого пiдпорядкування, iєрархiї. Субординацiя встановлюється вiдповiдно до дiючої структури управлiння. Немаловажливим є також врахування особистих якостей i рiвень фахової пiдготовки керiвникiв та спецiалiстiв.
Для реалiзацiї владних вiдносин потрiбен певний рiвень бюрократизацiї системи управлiння, тобто необхiднi правила i норми, що закрiплюються у рiзних органiзацiйно-правових актах, включаючи статути, положення, стандарти, iнструкцiї тощо.
В iєрархiї бiльший або менший рiвень влади залежить вiд рiвня посади - чим вища посада, тим бiльшою владою надiляється керiвник.
У процесi функцiонування системи менеджменту виникають проблеми влади, що зумовлюються силами, якi дiють на менеджера, на пiдлеглих i на ситуацiю.
А. Сили, що дiють на менеджера: 1) власнi цiнностi менеджера, обумовленi самим суспiльством; 2) влада обмежується затратами i надаваними пiльгами; 3) прийняття влади включає i вiдповiдальнiсть, але не всi менеджери бажають мати якi-небудь обов'язки.
Б. Сили, що дiють на пiдлеглих: 1) деякi з них (пiдлеглих) можуть розходитися iз суспiльством з iдеологiчних мiркувань; 2) пiдлеглi пiдкоряються владi менеджерiв через свої iнтереси, якi залежать вiд мотивацiї; 3) люди сприймають владу iнших тiльки до якої-небудь межi; 4) влада може застосовуватися просто тому, що деякi аспекти ситуацiї здаються нездiйсненими, або точно не оцiненими; 5) влада може застосовуватися через те, що пiдлеглi не досить сильнi, щоб змiнити становище.
В. Сили, що дiють на ситуацiю: 1) влада може застосовуватися в перiод довготривалих iсторичних конфлiктiв; 2) економiчнi умови, особливо перспективи зайнятостi, можуть зробити застосування влади бiльш-менш спокiйним.
Влада знаходиться у безпосередньому зв'язку iз вiдповiдальнiстю безвiдповiдальнi, непродуманi рiшення, пов'язанi iз використанням матерiальних, фiнансових ресурсiв i робочої сили.
Вiдповiдальнiсть здiйснюється у рiзних формах контролю над дiяльнiстю суб'єкта з точки зору виконання ним прийнятих норм i правил, а також вирiшення конкретних задач.
Вiдповiдальнiсть також означає i зобов'язання вiдповiдати за свої дiї i вчинки, приймати на себе вину за їх можливi негативнi наслiдки. Вiдповiдальнiсть керiвникiв особлива: вони вiдповiдають не лише за власну дiяльнiсть (бездiяльнiсть), але й за вчинки i провини пiдлеглих.
Вiдповiдальнiсть в менеджментi повинна визначатися за кiнцевими показниками, що найбiльш повно вiддзеркалюють результати виробничо-фiнансової i маркетингової дiяльностi пiдприємств.
Повноваження
а в багатьох випадках — фiнансами, в основi яких лежить скалярний принцип — пряме i безпосереднє пiдпорядкування) i штабнi (функцiональнi, консультивнi) повноваження, що допомагають лiнiйним менеджерам в досягненнi поставлених цiлей: управлiння закупками, облiком, персоналом, контроль.
Ефективний менеджмент досягається за умов, коли встановлюється певний баланс мiж обов'язками, повноваженнями i вiдповiдальнiстю. Кожен керiвник i спецiалiст повинен надiлятися достатнiми повноваженнями, щоб успiшно виконувати обов'язки, передбаченi посадовими iнструкцiями чи розпорядчим актом безпосереднього керiвника.
2. Характеристика типiв влади
В практицi на рiзних рiвнях менеджменту можна видiлити шiсть головних типiв влади: 1) влада примусу; 2) влада, що базується на винагородах; 3) законна (легiтимна) влада; 4) експертна влада; 5) еталонна влада; 6) iнформацiйна влада.
1. Влада примусу
(англ. CoercivePower) — це застосування рiзних форм стягнень до осiб, що допускають порушення встановлених правил, норм i нормативiв. Тут використовують такi форми: зауваження, критика наодинцi, обговорення на зборах колективу, попередження, догану i т. п.
Влада, що базується на примушеннi, реалiзується в основному через страх: позбавитися роботи, зниження офiсного статусу, рiвня заробiткiв, втратити якiсь привiлеї тощо. Спостереження показують, що нинiшнi керiвники є бiльш сприйнятливi до виливу через страх, нiж рядовi працiвники.
Зрозумiло, що страх у своїй активнiй формi прояву не може бути постiйним супутником кожного працюючого, оскiльки це породжує скованiсть, зайву нервознiсть, вiдчуженiсть i iн. Вiн може виконувати свою функцiональну роль у деяких специфiчних ситуацiях: низька дисциплiна працi, прогули, вiдмова вiд дорученої роботи, невиконання розпоряджень адмiнiстрацiї, iншi негативнi прояви у поведiнцi працюючих.
Головне у сучасному менеджментi — це завбачати i усувати причини, що ведуть до рiзноманiтних порушень, насамперед дисциплiни працi: безкарнiсть порушень, слабкий контроль, вiдсутнiсть гласностi стягнень, погано поставлений облiк тощо.
2. Влада, що ґрунтується на винагородах
(англ. RewardPower). Цей тип влади передбачає вплив через породження позитивних емоцiй, що дозволяє добиватися закрiплення i розвитку бажаних або усунення небажаних рис у поведiнцi пiдлеглих.
На практицi використовується широкий спектр винагород: рiзнi форми доплат до основної ставки, моральне стимулювання, надання можливостей у пiдвищеннi квалiфiкацiї, просуваннi по службi та iн.
трудової дiяльностi керiвникiв пiдприємств можна ранжувати так: 1) усвiдомлення того, що робота приносить користь суспiльству; 2) можливiсть використати свої знання i навички; 3) можливостi просування по службi; 4) прагнення набути репутацiї справжнього керiвника; 5) матерiальний iнтерес.
3. Законна
влада
(англ. LegitimatePower) ґрунтується на використаннi владних повноважень, якi залежать вiд мiсця в iєрархiї менеджменту, авторитету лiдера. Велику роль тутвiдiграють традицiї, зокрема тисячолiтня традицiя пiдпорядкування особам, що займають певну посаду.
Донедавна чимало хороших традицiй в нашiй країнi були занедбанi: шанобливе вiдношення до батькiв i старшого поколiння, недоторканiсть чужої власностi, обов'язковiсть у спiлкуваннi, чеснiсть, справедливiсть i iн., що призвели до багатьох негативних явищ у суспiльствi: пиятика, крадiжки, порушення моральних норм взаємовiдносин i iн.
те, що деякi традицiї стримують науково-технiчний прогрес, як правило, не вiдповiдають дiйсностi.
4.
(англ. ExpertPower) ґрунтується наздiйсненнi експертизi, за допомогою якої оцiнюють iнших, їхзнання, майстернiсть, що допомагає досягти успiху, оскiлькипiдлеглi вiрять у високий професiоналiзм керiвника.
Розумна вiра полегшує як прийняття, так i виконання рiшень, тому так важливо, з одного боку, певним чином культувати таку вiру, а з другого — постiйно дбати про зростання професiйних знань i майстерностi лiдерiв. "Розвiнчування" керiвникiв за найменшi похибки в роботi, яке ще iнодi трапляється, приносить бiльше шкоди, нiж користi. Саме за цих умов деякi трудовi колективи позбулися своїх талановитих лiдерiв.
5.
(англ. ReferentPower) полягає у використаннi впливу лiдера завдяки наявностi у ньогозахоплюючих характеристик i властивостей, що охоче наслiдують пiдлеглi, якi прагнуть бути такими ж, як i лiдер.
6. Інформацiйна влада
(англ. InformationPower) — це влада, результати якої залежать вiд доступу i контролю над розпорядчою ситуацiєю про органiзацiйнi операцiї i майбутнi плани. Тобто тут пiдтверджується вiдомий вислiв про те, що хто володiє iнформацiєю, той володiє владою. Тому умовою ефективного менеджменту є розробка i впровадження науково обґрунтованої iнформацiйної системи в кожному пiдприємствi i об'єднаннi.
Перерахованi типи влади можуть викликати у пiдлеглих рiзнi рiвнi мотивацiї щодо виконання обов'язкiв. Пiдлеглi можуть розглядати вказiвки лiдера як обов'язковi, реагувати на них прихильно, або, навпаки, сприймати їх байдуже чи навiть з опором.
Якщо вказiвки сприймаються як обов'язковi, то працiвники вiдповiдають ентузiазмом i великим прикладанням зусиль для досягнення поставлених цiлей. За умов байдужого вiдношення до лiдера, працiвники, як правило, мiнiмiзують свої творчi зусилля, а при опорi вони можуть робити вигляд, що погоджуються iз розпорядженням, а насправдi мало що робити для його реалiзацiї або навiть допускати саботаж чи страйк.
влади ведуть до угоди про використання примусової влади, можуть викликати тенденцiю до опору з боку працюючих. Тому на практицi менеджери, як правило, опираються на декiлька типiв влади.
У той же час слiд мати на увазi, що, оскiльки вiдбувається постiйне зростання квалiфiкацiї працiвникiв i вирiвнювання iнтелектуального рiвня керiвникiв i пiдлеглих, то з кожним роком стає все важче реалiзувати владу, покладаючись на примушення, винагороди та iншi описанi ранiше типи влади. Тепер здiйснюються пошуки iнших форм впливу з тим, щоб спонукати пiдлеглих до активного спiвробiтництва. Найбiльш поширеними формами такого впливу є переконання i участь.
За допомогою переконання доводяться до свiдомостi виконавця вимоги, дотримання яких дозволяє йому реалiзувати тi чи iншi власнi потреби. Інструментами переконання виступають логiка або ж те i друге разом узятi. Все бiльшого поширення набуває вплив через участь. Мова йде про участь у пiдготовцi i прийняттi важливих господарських i соцiальних рiшень, участь у власностi, участь у розподiлi прибуткiв i iн.
з почуттям обов'язку, з байдужiстю чи опором. За умов обов'язку, працiвники вiдповiдають ентузiазмом i прикладанням значних зусиль для досягнення органiзацiйних цiлей. За умов байдужостi працiвники прикладають мiнiмальнi зусилля, щоб виконати вказiвки. За умов опору працiвники можуть погодитися на спiвпрацю, але докладають мiнiмум зусиль для досягнення цiлей, при цьому можливий саботаж.
Керiвник визначає порiвняльну зрiлiсть конкретної особи чи групи. При цьому видiляють чотири рiвня лiдерства, якi знаходяться у вiдповiдальностi з рiвнем готовностi (зрiлостi) працiвникiв: давати вказiвки, "продавати" рiшення, брати участь, делегувати
рiвень зрiлостi. Вiн пiдходить до цих умов, тому що працiвники не хочуть чи не здатнi вiдповiдати за поставлену задачу i тому їм необхiднi контроль i вказiвки.
"Продавати" рiшення
— це рiвень лiдерства, коли керiвник по-рiвному i в високiй мiрi орiєнтований на задачу i на стосунки мiж людьми. В цих умовах виконавцi хочуть взяти на себе вiдповiдальнiсть, але не можуть, оскiльки знаходяться на середньому рiвнi зрiлостi. Тому керiвник вибирає поведiнку, орiєнтовану на задачу, щоб давати конкретнi iнструкцiї пiдлеглим як i що робити. Керiвник може пiдтримувати ентузiазм працiвникiв виконувати задачу пiд їх вiдповiдальнiсть.
Лiдерство, яке орiєнтоване на участь пiдлеглих
в прийняттi рiшень, характеризується помiрно високим ступенем зрiлостi виконавцiв. При цiй ситуацiї пiдлеглi можуть, але не хочуть вiдповiдати за виконання поставленої задачi. Тут керiвник поєднує низьку ступiнь орiєнтованостi на задачу i високу ступiнь — на людськi стосунки. Найбiльш оптимальним буде стиль, при якому пiдлеглi будуть приймати участь в рiшеннях, оскiльки вони знають, що i як потрiбно виконувати i не потребують вказiвок. Однак вони повиннi i хочуть усвiдомлювати свою причетнiсть до рiшення задачi.
Керiвники можуть пiдвищити мотивацiю i причетнiсть своїх пiдлеглих до розв'язання проблем органiзацiї, даючи їм можливiсть брати участь в прийняттi рiшень, а також давати лiдеру зробити так, щоб поставлена задача виконувалась не тiльки лiдером, але i пiдлеглими.
Четвертий рiвень лiдерства передбачає високу ступiнь зрiлостi. Тут пiдлеглi i можуть i хочуть нести вiдповiдальнiсть. Цей стиль називають "", а поведiнка керiвника може поєднувати низьку ступiнь орiєнтованостi на задачу i на людськi стосунки. При цьому керiвник дозволяє пiдлеглим дiяти самим, їм не потрiбнi нi пiдтримка, нi вказiвки.
3. Типи лiдерства в менеджментi
(англ. Leadership) — це процес дiяльностi людини, яка веде групу до намiченої мети, сприяє формуванню групових цiлей, виражаючи потреби i прагнення людей в органiзацiї.
Лiдерство стало об'єктом дослiдження багатьох вчених, i нинi сформульовано три основних теоретичних пiдходи до розумiння лiдерства.
1. Харизматична дiя (вiд "харизма" — благодать) стверджує, що лiдером може стати лише людина, що має певний набiр особистих якостей, здатнiсть спонуковувати iнших до високопродуктивної працi. Починаючи з теорiї "великої людини" (зародилась ще в древнiх грекiв i римлян), яка стверджує, що лiдерами народжуються, а не стають, робились спроби визначити фiзичнi, розумовi та iндивiдуальнi риси рiзних лiдерiв.
Хоча вченим не вдалося сформулювати повного набору якостей, якими повиннi володiти ефективнi лiдери, все ж встановлено, що деякi якостi є обов'язковими для лiдера: високi розумовi здiбностi, широкi громадськi iнтереси i зрiлiсть.
2. Ситуацiйна теорiя визначає, що люди стають лiдерами не стiльки в силу своєї особистостi, скiльки завдяки рiзним ситуацiйним факторам i вiдповiдностi взаємозв'язку мiж лiдером i ситуацiєю. На думку американського вченого Фiдлера,iснують три критичнi ситуацiї, якi впливають на найбiльшефективне лiдерство: 1) вплив посади — лiдер, що має бiльшепосадових повноважень, може значно легше вести за собою,нiж той, хто не володiє такими повноваженнями; 2) структуразадач, або чiткiсть, з якою поставленi задачi можуть бутиописанi у порiвняннi iз ситуацiями; 3) взаємовiдносини мiжлiдером i членами групи, в тому числi — наскiльки колективдовiряє лiдеру i готовий iти вслiд за ним.
3. Синтетична теорiя розглядає лiдерство як процесорганiзацiї мiжособових вiдносин у групi, а лiдера — яксуб'єкта управлiння цим процесом. Основний змiст цьогопiдходу у тому, що сам феномен лiдерства розглядається яксумiсна групова дiяльнiсть.
Нинi лiдерство як складний соцiально-психологiчний процес групового розвитку диференцiюється за рiзними ознаками.
2. За характером дiяльностi: унiверсальний, що постiйнопроявляє свої якостi лiдера; ситуацiйний — якостi лiдерапроявляються лише в певних, специфiчних ситуацiях.
3. За стилем лiдерства: авторитарний, демократичний, лiберальний.
Як у вiтчизнянiй, так i у зарубiжнiй лiтературi найбiльш поширеною є класифiкацiя лiдерства за стилем.
Стиль
(англ. Style) — поняття багатозначне. Кажуть: стиль епохи, архiтектурний стиль, стиль художника, стиль одягу, стиль життя, стиль бiгу, стиль керiвництва (лiдерства). В соцiальнiй психологiї пiд стилем мається на увазi цiлiсна вiдносно стiйка система способiв дiяльностi, що забезпечує ефективне виконання суб'єктом своїх функцiй.
При авторитарному (диктаторському) стилi лiдер володiє достатньою владою, щоб нав'язувати свою волю пiдлеглим i без коливань проводити в життя прийнятi рiшення, використовуючи адмiнiстративнi методи впливу на пiдлеглих. Тобто авторитарному стилю притаманна висока концентрацiя вдала в руках керiвника, причому вiн одноосiбно розв'язує всi питання управлiння виробництвом, не враховуючи думки про це пiдлеглих, часто втручається в дiї керiвникiв нижчого ступеня, зв'язує їх iнiцiативу. При цьому стилi управлiння керiвник користується серед пiдлеглих головним чином формальним авторитетом. Тому авторитарний стиль керiвництва не може вважатися оптимальним, вiн повинен знаходити обмежене застосування лише при деяких обставинах, якi вимагають швидких i категоричних рiшень.
Демократичний стиль характеризується високим ступенем делегування повноважень. Пiдлеглi беруть активну участь у прийняттi рiшень i користуються широкою свободою у виконаннi завдань. Як правило, рiшення приймається тiльки пiсля виявлення думки пiдлеглих, лiдер охоче дiлиться з ними владою, надає можливiсть проявити iнiцiативу, розвивати свої здiбностi. За таких умов лiдер користується не тiльки службовим, але i високим особистим авторитетом у пiдлеглих, панує дух спiвробiтництва i розвиваються управлiнськi навички в пiдлеглих.
У практичнiй дiяльностi демократичний лiдер виходить з того, що люди мотивуються не тiльки матерiальними, але й бiльш високими потребами, тому вiн намагається зробити обов'язки пiдлеглих бiльш привабливими. Тобто створити ситуацiю, за якої люди до деякої мiри самi себе мотивують, тому що їх робота сама є винагородою. У високiй мiрi керiвник сприяє тому, щоб пiдлеглi розумiли, що їм доведеться вирiшувати бiльшу частину проблем, не шукаючи схвалення або допомоги. У той же час керiвник витрачає багато зусиль на створення атмосфери довiри i вiдкритостi з тим, щоб, коли пiдлеглим буде потрiбна допомога, вони могли б звернутися до керiвника. Вiн старається навчити пiдлеглих вникати в проблеми пiдприємства, надає для цього вiдповiдну iнформацiю i показує, як шукати рiшення.
При лiберальному стилi лiдерства пiдлеглим надається велика самостiйнiсть в роботi, в прийняттi рiшень, керiвник дає лише загальнi настанови i час вiд часу контролює дiяльнiсть виконавцiв. Цей стиль знаходить обмежене поширення, вiн властивий головним чином науковим установам.
члена групи, у якiй всi члени дiють переважно незалежно один вiд одного.
Експлуатацiйно-авторитарнi системи, в яких рiшення нав'язуються пiдлеглим; мотивацiя здiйснюється за допомогою погроз; найвищi рiвнi менеджменту несуть велику вiдповiдальнiсть, а вищi — практично нiякої; тут має мiсце недостатнiй рiвень розвитку комунiкацiйних процесiв.
Доброзичливо-автоританi системи — керiвництво приймає форму поблажливої опiки середнього персоналу; мотивацiя — за визначенi винагороди; управлiнський персонал несе вiдповiдальнiсть, але нижчi рiвнi — нi; мала комунiкацiйнiсть, обмеженiсть групової роботи.
Консультативнi системи — лiдерство здiйснюється керiвниками, якi мають бiльшу, але неповну вiру в своїх пiдопiчних; мотивацiя — за рахунок винагороди i деякого пiдключення до керiвництва; значна частина персоналу, особливо на бiльш високих рiвнях, вiдчуває вiдповiдальнiсть за досягнення органiзацiї; iснують визначенi вертикальнi i горизонтальнi комунiкативнi зв'язки; об'єм бригадної роботи характеризується середнiм рiвнем.
Системи групової участi — керiвники повнiстю довiряють своїм пiдопiчним; мотивацiя — за рахунок економiчної винагороди, яка базується на цiлях, встановлених в процесi роботи; персонал на всiх рiвнях вiдчуває реальну вiдповiдальнiсть за цiлi органiзацiї; розвинутi комунiкативнi зв'язки; в наявностi значнi об'єми мiсцевої бригадної роботи. Останню систему лiдер вважає iдеалом для орiєнтованих на прибуток органiзацiй i пропонує всiм органiзацiям прийняти її.
Названi стилi лiдерства не охоплюють всю рiзноманiтнiсть стилей, якi зустрiчаються у практичнiй роботi. Дiяльнiсть лiдера настiльки рiзноманiтна, що всяка спроба єдиної класифiкацiї стилiв лiдерства не вдається. Тому мають мiсце й iншi пiдходи до їх класифiкацiї.
Росiйський професор Л. Д. Кудряшов, поклавши в основу характерологiчнi особливостi трудової дiяльностi керiвникiв, видiлив вiсiм стилiв лiдерства: регламентатор, колегiал, спринтер, об'єктивiст, волокитник, максималiст, органiзатор i клопотун.
Регламентатор — прагне до повної регламентацiї роботи пiдлеглих в посадових iнструкцiях, приписах, нормативах i iн.
Колегiал — у своїй дiяльностi вiдводить важливе мiсце рiзним комiсiям, зборам, засiданням, нарадам. Тобто вважає, що ефективне управлiння можна забезпечити виключно використанням колегiальних форм прийняття рiшень.
Спринтер — дуже швидко реагує на змiни ситуацiї, особливо коли вбачає для себе можливiсть зробити дiлову кар'єру.
Волокитник — схильний до бюрократичних прийомiв в роботi: кожен папiр повинен "вилежатися", а кожне рiшення — "дозрiти".
Максималiст — працює лише з великими проблемами i не визнає дрiбних.
Органiзатор — основну увагу придiляє органiзацiйним питанням (добiр i розстановка кадрiв, розробка рiзних планiв i завдань тощо), випускаючи з поля зору iншi важливi функцiї управлiння.
роботи. Такий керiвник не вмiє вiдрiзняти головне в роботi вiд другорядного, а тому "тоне" у поточних справах.
"майстернiстю бездiяльностi",— вони хочуть бути впевненими в тому, що при них нiчого не трапиться. Але оскiльки свiт все-таки швидко змiнюється, то дещо все-таки трапляється, тому їх пiдприємства хирiють.
Другий тип — манiпулятор коштами. Вiн зайнятий фiнансовими угодами. Може розбагатiти, але не створює нiяких цiнностей, нiчого не добавляючи до росту валового нацiонального продукту. В кращому випадку, капiтали просто переходять з рук в руки, а в гiршому — вони знищуються. їх часто називають гравцями з чарками.
Третiй тип — будiвельники, перетворюючi лiдери, якi йдуть працювати, вiрячи, що вони зможуть щось покращити.
Новий тип керiвника в американськiй лiтературi одержав назву "парадоксального керуючого". Як особистiсть вiн може бути охарактеризований такими досить суперечливими рисами твердий, але гнучкий; дуже серйозний, але має почуття гумору; дружелюбний, але вмiє зберiгати дистанцiю; фанатично вiдданий своїй справi i врiвноважений; мрiйливий i в той же час реалiстичний.
Стиль такого керiвника характеризується прагненням вiдкрито розв'язувати конфлiкти, одержувати iнформацiю про проблеми, що стоять перед органiзацiєю, безпосередньо вiд працiвникiв низової ланки, вмiнням слухати спiврозмовника i викликати його на вiдверту розмову, створювати розкуту атмосферу при обговореннi виробничих проблем, впроваджувати нове при збереженнi загальної стабiльностi в органiзацiї, уважно ставитись до "неспокiйних" працiвникiв, оскiльки вони не тiльки створюють труднощi, але и допомагають виявити проблеми i недолiки в роботi колективу.
4. Стиль лiдерства
Формування ефективного стилю лiдерстваменеджменту чiльне мiсце належить стилю лiдерства. В лiтературi називаються негативнi типи стилiв, такi як волюнтаристський, бюрократичний, пасивний та iншi. Справi шкодять деякi негативнi риси лiдерiв: гордощi i постiйне демонстрування зверхностi у спiлкуваннi, зайва самовпевненiсть/фаворитизм, а також вiдсутнiсть особистої культури та вмiння поводитися.
Важливою характеристикою є дiловитiсть лiдера, яка проявляється у плановостi, чiткiй регламентацiї дiяльностi, високiй органiзованостi, пiдприємливостi, конкретностi i оперативностi в роботi, продуманому розпорядництвi i гнучкостi у розв'язаннi поточних питань, умiннi правильно маневрувати виробничими ресурсами i швидко перебудовуватися, якщо цього вимагають iнтереси справи.
Дiловитiсть означає деяку практичнiсть, умiння одержувати максимум користi для загальної справи при наявних ресурсах, здатнiсть твердо оцiнювати виробничу ситуацiю i прогнозувати результати намiчених дiй. Дiловий лiдер ставить завдання для пiдлеглих з чiткими цiлями, вмiло пiдбирає виконавцiв, чiтко розмежовує їх обов'язки, права i вiдповiдальнiсть, здiйснює систематичний контроль, ефективно стимулює за хорошу роботу.
управлiнського процесу за ринкової економiки не може супроводжуватися створенням багато чисельних рад, комiсiй та засiдательською метушнею, що нерiдко веде до бюрократизму в роботi i втрати вiдповiдальностi посадових осiб за доручену дiлянку роботи.
Дiловий керiвник вмiло користується рiзноманiтними методами i прийомами стимулювання за високоякiсну роботу i скупий на стягнення. До того ж пам'ятає, що, накладаючи стягнення на людину, не можна її принижувати.
Ефективнiсть лiдерства залежить i вiд поведiнки лiдера, специфiчнi риси поведiнки роблять одних лiдерiв бiльш ефективними, нiж iнших. Оскiльки певнi риси характеру важко змiнювати, то мабуть легше знайти ефективну поведiнку, навички, засвоїти певнi правила, перевiренi багаторiчною практикою.
Лiдер своєю поведiнкою повинен постiйно демонструвати чеснiсть, певну мужнiсть говорити правду пiдлеглим, колегам на роботi i вищестоячим керiвникам, не боятися признатися у здiйсненнi помилки.
Лiдер повинен постiйно розвивати умiння управляти своїми психiчними i бiофiзiологiчними механiзмами, властивостями емоцiйно-вольової сфери, можливостями пам'ятi та iншими властивостями органiзму. У цьому зв'язку заслуговують на увагу такi психологiчнi методи, як ауторинг, медитацiя, рефлексiя, уроки релаксацiї, оволодiння вмiнням знiмати емоцiйне, психiчне, iнтелектуальне, бiологiчне та iншi види навантажень, при необхiдностi включати компенсаторно-адаптацiйний механiзм особистостi.
Ефективному стилю лiдерства притаманний високий рiвень особистої культури керiвника (лiдера), знання норм мiжособового спiлкування i дотримання правил службової етики. Такий лiдер шанобливий до людей, особливо до жiнок i досвiдчених працiвникiв, терпеливо вiдноситися до їх потреб, прагнень i запитiв, вмiє радитися з людьми i довiряє їм, критично оцiнює власнi досягнення.
В управлiнськiй дiяльностi велику (чудодiйну) силу має особиста привабливiсть лiдера, складовими якої є:
1. Високi моральнi якостi i характеристики.
2. Психологiчнi знання i умiння: комунiкабельнiсть iемпатичнiсть, правильний пiдхiд до зiркових i референтнихгруп, iнтуїтивне вловлювання настання конфлiкту.
3. Технiка самопрезентацiї — це вмiння себе показати. Крiм природного дару, треба мати спецiальнi знання,оволодiти певними навичками самопрезентацiї, тобтотехнiкою особистої чарiвностi.
потребам i iнтересам.
Формування ринкових умов господарювання вимагає вiдмовитись вiд багатьох психологiчних стереотипiв взаємовiдносин в системi "керiвник — пiдлеглий", ретельного вивчення i оволодiння нормами i правилами дiяльностi, що позитивно зарекомендували себе у вiтчизнянiй та зарубiжнiй практицi.
2. Постiйно демонструвати високу органiзацiйну культуру:плановiсть, точнiсть у всьому, самодисциплiну, бережливевiдношення не тiльки до свого, але й до чужого часу.
3. Навчитись бути рiшучим, не вiдкладати важливих справз дня на день, а прийняте рiшення неухильно впроваджуватив життя.
4. Бути справедливим, особливо до пiдлеглих, i вимогливим. Не допускати фаворитизму, завищених оцiнок одних iпринизливого, зарозумiлого вiдношення до iнших.
5. Завжди заохочувати пiдлеглого за добру роботу, аленiколи не робити того, що вони можуть зробити, за виняткомвкрай необхiдного. Навчити пiдлеглого виконувати роботузавжди бiльш виправдано, нiж робити її самому.
6. Надавати максимальну самостiйнiсть спiвробiтникам,якщо їх дiї i думки суттєво не розходяться з думками керiвника. Не сперечатися щодо дрiбниць.
7. Не користуватися владою до тих пiр, поки можна дiятиiншими способами. Не пiдкреслювати службову вищiсть, своєстановище.
8. Щоб запобiгти непорозумiнню, у деяких випадках даватиписьмовi розпорядження, особливо коли мова йде провiдповiдальнi задачi. Якщо розпорядження виявилося помилковим, визнати помилку, попросити вибачення.
9. Не карати пiдлеглого, якщо вiн припустився помилкипри виконаннi корисної справи, щоб не позбавити йогоiнiцiативи на майбутнє.
12. Бути ввiчливим, безмежно терплячим, нiколи не виявляти роздратованостi.
13. Пам'ятати, що керiвництво — це мистецтво заставлятиiнших робити всю роботу.
14. Бути доброзичливим до колег по службi i пiдлеглих,завжди робити людям добро.
15. Зберiгати почуття вiдповiдальностi за доручену справу. Згадувати про свої обов'язки ранiше, нiж про права.
16. Шукати i розробляти найкращi рiшення i старатися їхреалiзувати, як би це важко не було.
17. Завжди виконувати своєї обiцянки дотримуватисяданого слова.
18. Бути чесним, правдивим у вчинках i мiркуваннях.
19. Цiкавитися всiм новим, передовим i прагнути досягти успiху в роботi. Для цього постiйно вчитися i самоудосконалюватися.
тощо.
1)розвиток "колективного духу", колективної вiдповiдальностi замiсть персональної;
2)широка участь працiвникiв у "гуртках якостi" та в iншихформах участi в управлiннi промисловiстю. Прийняттярiшення за пропозицiєю "знизу";
3) повага до ритуалiв, звичаїв, традицiй (щоденнафiззарядка i спiвання гiмну фiрми, декларування заповiдей,вступна промова низового керiвника);
4) культ вiрностi слову, виробничо-економiчнi зв'язкичасто здiйснюються без будь-яких документiв (договорiв);
5) виховання у кожного працiвника почуття обов'язку,вiдданостi "своїй фiрмi";
6)не висуватись, зростати професiйно тiльки разом з усiма;
7)общинний принцип пiдпорядкування лiдеру, ватажку;виключення з общини як вища форма стягнення;
8)мотивацiя досягнень групових цiлей;
9)"доступнiсть" керiвника, вiдмова вiд окремих кабiнетiв,безпосередня участь у виробничих процесах;
10)велика увага неформальним контактам;
11)оцiнка працiвника залежно вiд ставлення до ньогоiнших працiвникiв;
12)повiчне наймання на роботу;
14)приймання на роботу за рекомендацiйним листом,матерiальна вiдповiдальнiсть особи, що дала рекомендацiю;
15)повне охоплення навчанням усiх працюючих;
16)створення "банкiв талантiв", за допомогою яких пiдшукують роботу адмiнiстративному персоналу, iнженерам,технiкам та iншим спецiалiстам.
Дотримання вкладених i деяких iнших рекомендацiй може сприяти здiйсненню ефективно лiдерства за умов ринкового механiзму господарювання, пiдвищенню мотивованостi пiдлеглих у досягненнi поставлених цiлей.
| 
