Аналiз стану компанiї
АНАЛІЗ СТАНУ КОМПАНІЇ
1. Етапи аналiзу
Аналiз стану компанiї концентрується на 5 питаннях
1) Наскiльки ефективна дiюча стратегiя?
3) Чи є цiни i витрати компанiї конкурентоздатними?
4) Наскiльки мiцна конкурентна позицiя компанiї?
5) З якими стратегiчними проблемами стикається компанiя?
Щоб вiдповiсти на цi запитання, експерти використовують 4 аналiтичних iнструменти:
2 – аналiз ланцюжка цiнностей;
4 – оцiнку конкурентоздатностi.
2. Ефективнiсть дiючої стратегiї
i ринкових нiш;
2 – визначити кордони конкуренцiї компанiї в галузi – скiльки рiвнiв каналiв розподiлу вона використовує; розмiри i розповсюдження географiчних ринкiв, на яких працює фiрма, i груп споживачiв, на яких вона орiєнтується;
Кращим свiдченням того, наскiльки ефективна обрана стратегiя, є стратегiчне i фiнансове положення компанiї за останнiй час (оцiнка проводиться на базi кiлькiсних показникiв).
3. Сила i слабкiсть компанiї, її можливостi i загрози
SWOT-аналiз схожий на складання стратегiчного балансу: сильнi сторони – це активи компанiї в конкурентнiй боротьбi, а її слабкi сторони – це пасиви. Справа лише в тому, наскiльки сильнi сторони перекривають слабкi, а також у тому, як використовувати цi сильнi сторони i як схилити стратегiчний баланс убiк активiв.
то керiвництво компанiї має термiново створити базу, на якiй стратегiя могла б ґрунтуватися.
Водночас успiшна стратегiя має бути спрямована на усунення слабких сторiн, що роблять компанiю вразливою, заважають її дiяльностi чи не дають їй використовувати привабливi можливостi.
Ринковi можливостi багато в чому визначають стратегiю компанiї.
Найбiльш вигiдними для фiрми є тi можливостi галузi:
1 – якi забезпечують максимальне зростання її прибутку;
2 – при яких вона здобуває найбiльшi конкурентнi переваги;
3 – якi є прийнятними для неї у фiнансовому вiдношеннi.
Найчастiше на добробут фiрми негативно впливають визначенi фактори зовнiшнього середовища.
Погрозу можуть являти: поява бiльш дешевих технологiй; упровадження конкурентом нового продукту; новi закони, що наносять вашiй фiрмi бiльший збиток, нiж iншим; можливiсть поглинання iншою фiрмою тощо.
Можливостi i погрози не тiльки впливають на положення компанiї, але i вказують на необхiднiсть стратегiчних змiн.
Щоб вiдповiдати положенню компанiї, стратегiя має:
1 – бути нацiлена на використання перспектив, що вiдповiдають можливостям компанiї;
2 – забезпечити захист вiд зовнiшнiх погроз.
є необхiдним компонентом стратегiчної оцiнки цього положення.
4. Конкурентоздатнi цiни i витрати компанiї
Одним з найбiльш красномовних показникiв стратегiчного положення фiрми є конкурентоздатнiсть її цiн i витрат стосовно конкурентiв.
Для того щоб компанiя була конкурентоздатною, її витрати мають приблизно вiдповiдати витратам конкурентiв. Чим бiльше вони їх перевищують, тим уразливiшою стає позицiя компанiї на ринку.
Стратегiчний аналiз витрат зосереджує увагу на зiставленнi витрат фiрми та її конкурентiв.
Найважливiшим iнструментом стратегiчного аналiзу витрат є ланцюжок цiнностей, що визначає дiяльнiсть, функцiї i процеси з розробки, виробництва, маркетингу, доставки i пiдтримки продукту чи послуги.
Основна дiяльнiсть:
2) виготовлення;
3) доставка товару до споживача;
4) продажi i маркетинг;
5) обслуговування (сервiс).
Допомiжна дiяльнiсть:
1) розвиток дослiджень i розробок продукцiї, технологiй i систем;
2) управлiння людськими ресурсами;
3) загальне управлiння.
Витрати фiрми при виконаннi кожної дiї можуть бути збiльшенi чи скороченi пiд впливом 2 типiв факторiв:
1 – структурних ;
2 – виконавчих.
Ланцюжок цiнностей компанiї:
1 – дозволяє визначити основнi види дiяльностi, що створюють цiннiсть для споживача, i допомiжнi види дiяльностi;
2 – є засобом для стратегiчної оцiнки зв'язку мiж видами дiяльностi, здiйснюваними усерединi фiрми та за її межами, що важливо для розробки стратегiї, а також для визначення того, як можна розвити iснуючi переваги;
3 – є iнструментом для розумiння структури витрат фiрми i того, як вони зростають i знижуються в залежностi вiд виду дiяльностi й усерединi самих видiв дiяльностi.
(вони можуть мати надмiрно високий рiвень витрат чи розмiр прибутку, що пiддає ризику конкурентоздатнiсть компанiї, навiть якщо усерединi самої фiрми витрати на її господарську дiяльнiсть досить конкурентоздатнi).
Усе, що робить компанiя для зниження витрат постачальникiв чи збiльшення ефективностi їхньої роботи, може послужити причиною пiдвищення конкурентоздатностi самої компанiї.
Основною метою порiвняльної оцiнки витрат за основними видами дiяльностi є:
1 – виявити найкращу практику виконання визначеного виду дiяльностi;
2 – визначити найбiльш ефективний спосiб мiнiмiзацiї витрат;
3 – приступити до пiдвищення конкурентоздатностi фiрми по витратах на основi отриманого аналiзу там, де при їхнiй оцiнцi витрати на виконання даного виду дiяльностi виявилися вище, нiж в iнших компанiй.
Порiвняльна оцiнка витрат компанiї i витрат її конкурентiв, а також фiрм, що досягли кращих результатiв, дає ясну картину конкурентоздатностi компанiї по витратах.
Стратегiчнi дiї з усунення недолiкiв, пов'язаних з високими витратами, мають реалiзовуватися в тих 3 ланках ланцюжка цiнностей, де цi недолiки виникають:
1 – у частинi, пов'язанiй з постачальниками;
2 – з дiяльнiстю усерединi компанiї;
3 – з оптовими чи роздрiбними торговцями.
Основою конкурентної переваги є навички i здiбностi компанiї порiвняно з конкурентами, а точнiше межi можливостей компанiї органiзувати бiльш ефективне порiвняно з конкурентами функцiонування всiх елементiв ланцюжка цiнностей.
5. Мiцнiсть конкурентної позицiї компанiї
Використання концепцiї ланцюжка цiнностей та iнших iнструментiв стратегiчного аналiзу витрат для визначення конкурентоздатностi компанiї необхiдно, але недостатньо.
Елементами бiльш глибокої оцiнки конкурентної сили i конкурентної позицiї компанiї є дослiдження того:
1 – наскiльки мiцно компанiя утримує свою конкурентну позицiю в даний час;
2 – якi перспективи змiцнення чи ослаблення конкурентної позицiї при збереженнi застосовуваної в даний час стратегiї;
5 – яка здатнiсть компанiї захищати свою позицiю в контекстi рушiйних сил галузi, конкурентного тиску, очiкуваних крокiв конкурентiв.
Конкурентна сила i конкурентнi переваги дають можливiсть фiрмi полiпшити довгострокову ринкову позицiю.
6. Стратегiчнi проблеми, з якими стикаються фiрми
Заключною аналiтичною задачею є визначення стратегiчних питань, на яких має сконцентруватися менеджмент при формуваннi ефективного стратегiчного плану дiй.
Для того, щоб точно вказати питання, на вирiшеннi яких має зосередитися компанiя, менеджери повиннi взяти до уваги:
1. Чи прийнятна сьогоднiшня стратегiя фiрми для даної галузi, якщо врахувати вплив рушiйних сил?
2. Наскiльки дiюча стратегiя фiрми вiдповiдає ключовим факторам успiху галузi в майбутньому?
3. Чи добрий захист проти 5 конкурентних сил пропонує iснуюча стратегiя– особливо проти тих, вплив яких може пiдсилитися?
5. Чи може наступ одного чи декiлькох конкурентiв зашкодити компанiї? Якщо так, то де i як?
6. Має компанiя конкурентну перевагу чи вона повинна працювати, щоб перебороти конкурентнi недолiки?
7. Якi сильнi i слабкi сторони сьогоднiшньої стратегiї?
8. Чи необхiднi додатковi дiї, щоб знизити витрати, використовувати iснуючi можливостi, пiдсилити конкурентне положення компанiї?
Вiдповiдi на цi запитання покажуть, чи може компанiя продовжувати реалiзацiю своєї базової стратегiї, вносячи в неї лише незначнi змiни, чи вона має бути цiлком переглянута.
7. Виконання стратегiї
У кожної фiрми iснує своя фiлософiя i принципи, особливi методи розв’язання проблем i ухвалення рiшення, своя дiлова практика, свiй кодекс цiнностей, а також особлива система внутрiшнiх взаємин.
Усе це утворює поняття “корпоративна культура”, що найбiльш повно виражає так званий дух корпорацiї.
Корпоративна культура компанiйпов'язана з цiнностями органiзацiї, переконаннями, традицiями, стилем роботи i внутрiшнiм середовищем органiзацiї.
поведiнкових стандартiв. Змiна лiдерiв i керiвництва компанiї також може привести до виникнення нових цiннiсних орiєнтирiв i практики, що змiнить культуру фiрми. Також можуть вплинути проникнення компанiї в нову сферу бiзнесу, завоювання нових ринкiв i її швидке зростання, що супроводжується збiльшенням чисельностi персоналу.
Незважаючи на те, що поняття „корпоративна культура” зазвичай розглядають як єдине цiле, на фiрмах iснують i так званi субкультури.
Основнi цiнностi компанiї, принципи, методи ведення бiзнесу можуть значно змiнюватися в залежностi вiд вiддiлу, географiчного розташування, пiдроздiлу компанiї чи господарської одиницi. Причому згаданi субкультури можуть вступати в протирiччя один з одним у випадку, якщо стилi менеджменту, фiлософiя бiзнесу i принципи ведення господарської дiяльностi в окремих пiдроздiлах компанiї занадто рiзнi.
Сильна корпоративна культура та її тiсний зв'язок зi стратегiєю фiрми є могутнiми важелями управлiння персоналом з метою полiпшення роботи.
Приведення корпоративної культури у вiдповiднiсть зi стратегiєю фiрми являє собою досить складну задачу.
Першим кроком є з'ясування того, якi аспекти дiючої культури є стратегiчно пiдтримуючими, а якi – нi.
Далi менеджери мають чесно i вiдкрито поговорити з усiма зацiкавленими сторонами про тi аспекти культури, якi необхiдно змiнити. Розмова має бути пiдкрiплена видимими дiями щодо змiни корпоративної культури.
Вище керiвництво компанiї має особисто брати участь у створеннi орiєнтованої на стратегiю корпоративної культури.
Мета з'єднання стратегiї i культури носить довгостроковий характер. Необхiдний час, щоб новi переконання виникли i вiдклалися в розумах службовцiв. Чим бiльше органiзацiя – тим бiльше часу на це буде потрiбно.
Етична корпоративна культура впливає на довгостроковий стратегiчний успiх фiрми, неетична може його знищити.
Система етичних норм i цiнностей має бути не тiльки визначена, але й iнтегрована в культуру корпорацiї.
Коли етичнi норми i цiнностi визначенi, вони мають бути затвердженi i включенi в корпоративну полiтику, практику i поведiнку.
При розглядi кодексiв поведiнки особлива увага має бути придiлена тим видам дiяльностi компанiї, що особливо чуттєвi й уразливi – покупки, продажi, полiтичне лобiювання.
Вiдповiднi зусилля мають бути започаткованi в компанiї повсюдно, проникаючи в кожну її структурну одиницю.
Облiк цiнностей i впровадження етичних норм мають розглядатися як безупинний процес побудови корпоративної культури.
Проблема стратегiчного лiдерства полягає в дiагностуваннi ситуацiї i виборi одного з декiлькох шляхiв її вирiшення.
Має мiсце проблема надiйностi iнформацiї, тому що доповiдi можуть приховувати поганi новини чи повiдомляти їх не повнiстю, пiдлеглi можуть баритися доповiдати про невдачi i проблеми, сподiваючись, що зможуть самi виправити справу i та iн.
Тому менеджер iз стратегiї повинен захистити себе вiд неприємних сюрпризiв i бути впевненим, що вiн має точну iнформацiю i володiє ситуацiєю. Цього можна досягти за допомогою управлiння на основi максимальних контактiв з персоналом (УОМКП).
Чим бiльше ступiнь глобальних змiн у корпоративнiй культурi в ходi адаптацiї до нової стратегiї, тим бiльш наочними мають бути слова i вчинки управлiнського персоналу.
Хоча за формування i виконання стратегiї вiдповiдальним є менеджер, задача генерування свiжих iдей, визначення нових можливостей i пристосування до умов, що змiнюються, не може бути виконана однiєю особою. Це задача всiєї органiзацiї, особливо якщо це велика корпорацiя.
Стратегiчне лiдерство має забезпечити висування свiжих iдей рядовими спiвробiтниками i пiдтримку пiдприємницького духу, що уможливить постiйну адаптацiю до умов, що змiнюються.
Для того, щоб органiзацiя неухильно демонструвала високi етичнi норми, вище керiвництво має вiдкрито i недвозначно їм слiдувати.
Коректування пiдходу компанiї до реалiзацiї стратегiї має проводитися в разi потреби.
| 
