Конкурентнi маркетинговi стратегiї
План
Глава I. Теорiя проблеми
Глава II. Елементи аналiзу конкурентiв
Глава III. Дослiдження конкурентоздатностi органiзацiї в цiлому
Висновок
Список використаної лiтератури
Введення
Актуальнiсть теми, мети й завдання курсової роботи.
Сьогоднi недостатньо одного розумiння споживачiв. Наступив час напруженої конкуренцiї на всiх ринках. Економiка багатьох країн усе менше регулюється державою, що заохочує розвиток ринкових процесiв. Європейський союз знищує торговельнi бар'єри мiж європейськими країнами, у результатi чого багато хто ранiше захищенi вiд вторгнення iноземних компанiй ринки стають нерегульованими. (5, 562)
Транснацiональнi корпорацiї дуже наполегливо просуваються на ринки Пiвденно-Схiдної Азiї й створюють глобальну конкуренцiю. У результатi в компанiй немає iншого вибору, як бути "конкурентноздатними". Їм треба не менше уваги придiляти аналiзу й спостереженню своїх цiльових споживачiв. (5, 563)
Вiдповiдно до концепцiї маркетингу, компанiї досягають конкурентної переваги шляхом розробки пропозицiй, якi задовольняють потреби цiльових споживачiв у бiльшiй мерi, чим пропозицiї конкурентiв.
Компанiї можуть надавати бiльшу споживчу цiннiсть, пропонуючи клiєнтам бiльше низькi, у порiвняннi з конкурентами, цiни на аналогiчнi товари й послуги або забезпечуючи бiльше вигiд, якi виправдують бiльше високi цiни. Таким чином, маркетинговi стратегiї повиннi враховувати не тiльки потреби клiєнтiв, але також i стратегiї конкурентiв. Перший крок у цьому напрямку - аналiз конкурентiв. Наступний крок - розробка конкретних стратегiй, якi дозволяють компанiї зайняти мiцнi позицiї в боротьбi з конкурентами й дають найбiльш сильне iз всiх можливих перевага перед конкурентами. (5, 563)
Для ефективного планування конкурентних маркетингових стратегiй компанiї необхiдно з'ясувати про конкурентiв усе, що тiльки можливо. Вона повинна постiйно порiвнювати свої товари, цiни, канали збуту й стимулювання збуту з тими, якi використають її найбiльш близькi конкуренти переваг i можливого збитку. Вона може пустити в хiд проти своїх конкурентiв бiльше ефективнi маркетинговi кампанiї й пiдготувати бiльше сильнi захиснi лiдери у вiдповiдь на дiї конкурентiв. (5, 563)
Метою проведення маркетингових дослiджень позицiї органiзацiї в конкурентнiй боротьбi й конкурентоздатностi її окремих продуктiв є збiр й аналiз iнформацiї, необхiдної для вибору конкурентних стратегiй. Вибiр останнiх визначається результатом дослiджень наступних двох кiл проблем. По-перше, необхiдно встановити привабливiсть даної галузi в довгостроковiй перспективi. По-друге, необхiдно визначити конкурентнi позицiї органiзацiї i її продуктiв у порiвняннi з iншими органiзацiями даної галузi. (2, 238,)
Найчастiше питання визначення позицiї в конкурентнiй боротьбi розглядаються тiльки з погляду рiшення другого кола проблем. Хоча, безумовно, насамперед необхiдно визначитися в цiлому з перспективами даного бiзнесу, тобто розглянути перше коло проблем. (2, 238)
Зараз спецiалiсти видiляють декiлька конкурентних сил, що визначають привабливiсть галузi, i позицiї даної органiзацiї в конкурентнiй боротьбi в цiй галузi, а саме: Поява нових конкурентiв. Погроза замiни даного продукту новими продуктами. Сила позицiї покупцiв. Конкуренцiя серед виробникiв у самiй галузi.
Існує поняття "бар'єр входу в галузь", який варто враховувати як органiзацiям, що перебувають усерединi галузi (для них чим вище бар'єр, тим краще), так й органiзацiям, якi припускають здiйснити вихiд у нову галузь (для них чим вiн нижче, тим краще). Висота бар'єра визначається наступними факторами:
Економiкою масштабiв. Звичайно органiзацiї, що вперше з'явилися на ринку, починають дiяльнiсть по збутi нового продукту в масштабах iстотно менших, нiж його традицiйнi виробники. Тому їхнi виробничо-збутовi витрати вище, що обумовлює при зразковiй рiвностi ринкових цiн одержання цими органiзацiями меншого прибутку, а може бути, i збитки. Чи готова органiзацiя, заради освоєння нового бiзнесу, пiти на це? (2, 239)
завдання. Так, наприклад, всесвiтньо вiдомий свiтовий лiдер в областi виробництва джинсового одягу фiрма "Ливайс" кiлька рокiв назад вирiшила освоїти випуск такої нетрадицiйної для неї продукцiї, як строгi чоловiчi костюми "трiйка". Зрозумiло, що з технологiчної й виробничої точок зору рiшення такого нового завдання для фiрми не представляло iстотних труднощiв. Однак "Ливайсу", незважаючи на величезнi зусилля по просуванню нового продукту, не вдалося перебороти стереотипiв вiдносин споживачiв, якi зв'язували дану фiрму тiльки з одягом iз джинсової тканини, у той час як iснували традицiйнi виробники строгих чоловiчих костюмiв. "Ливайс" зi своїм новим проектом не мала комерцiйного успiху. (2, 239)
створювати свої канали збуту, що вимагає високих витрат.
Доступному до галузевої системи постачання.
Вiдсутнiстю досвiду виробництва даного виду продукцiї, внаслiдок чого його собiвартiсть у загальному випадку вище, нiж у традицiйних виробникiв даної галузi.
у результатi чого традицiйнi виробники можуть мати податковi й iншi пiльги, а доступ на ринок нових товаровиробникiв буде утруднений. (2, 239)
Конкурентне середовище туристського пiдприємства.
Для пiдприємницької дiяльностi в сферi туризму в бiльшостi випадкiв характерний високий ступiнь конкуренцiї.
Пiд конкуренцiєю розумiється суперництво на якому-небудь поприщi мiж окремими юридичними або фiзичними особами (конкурентами), зацiкавленими в досягненнi однiєї й тiєї ж мети. З погляду пiдприємства, такою метою є максимiзацiя прибутку за рахунок завоювання переваг споживача.
Ступiнь розвитку ринку, складнiсть роботи на ньому багато в чому диктується особливостями конкурентного середовища туристської фiрми. Будучи найбiльш чутливим iндикатором активностi пiдприємства, вона визначає багато маркетингових характеристик: обсяг й умови продажiв, цiни, методи реклами, стимулювання збуту й т. д. Крiм того, через призму взаємин мiж конкурентами найбiльше швидко й чiтко проявляються змiни, що вiдбуваються на ринку, тому що саме суперництво є основним двигуном ринкових процесiв. (3, 90)
На силу конкурентної боротьби в сферi туризму впливає безлiч факторiв. Однак, деякi з них повторюються частiше iнших.
Боротьба пiдсилюється, коли число конкуруючих фiрм збiльшується й коли вони стають вiдносно порiвняннi з погляду розмiрiв i можливостей. Число фiрм є важливим чинником, оскiльки бiльше число пiдприємств пiдвищує ймовiрнiсть нових стратегiчних iнiцiатив. При цьому зменшується вплив яких-небудь окремих фiрм на всiх iншим.
а також про якийсь ступiнь контролювання з їх боку ринку.
фiрми звичайно використають всi свої фiнансовi й управлiнськi ресурси, придiляючи набагато менше уваги переманюванню клiєнтiв вiд суперникiв. Коли рiст ринку сповiльнюється, пiдприємства починають боротьбу за ринкову частку. Це стимулює появу нових стратегiчних iдей, маневрiв i мер, спрямованих на переманювання клiєнтури конкурентiв.
Конкуренцiя на туристському ринку пiдсилюється тим, що попит на туристськi послуги вiдрiзняється значним сезонними коливаннями. Тому фiрми часто прибiгають до використання знижок, поступок й iнших тактичних дiй, що мають цiль - збiльшення продажiв.
Конкурентна боротьба пiдсилюється, якщо туристськi продукти фiрм недостатньо диференцiйованi. Диференцiацiя туристського продукту сама по собi не є стримуючу конкуренцiю фактором. Однак вона має можливiсть пожвавлювати (рiзноманiтити) конкурентну боротьбу за допомогою примуса фiрм до пошуку нових шляхiв пiдвищення якостi туристських послуг.
маневр. Вiддача iстотно залежить вiд швидкостi реакцiї конкурентiв. Якщо очiкується, що конкуренти будуть реагувати повiльно або не реагувати зовсiм, фiрма - iнiцiатор нових конкурентних стратегiй може одержати перевагу в часi, що важко подолати для суперникiв. Пiдприємства, якi мають об'єктивнi данi про потенцiал конкурентiв, перебувають у вигiднiй позицiї, оскiльки можуть правильно оцiнити швидкiсть i саму вiдповiдну реакцiю суперникiв. Такi знання й умiння є очевидною перевагою при оцiнцi потенцiйної вiддачi вiд стратегiчних iнiцiатив.
Боротьба має тенденцiю до посилення, коли вiдхiд з галузi стає дорожче, нiж продовження конкуренцiї. Чим вище бар'єри для виходу (тобто вiдхiд з ринку бiльше дорогою), тим сильнiше фiрми розташованi залишитися на ринку й конкурувати на межi своїх можливостей, навiть якщо вони можуть заробити менший прибуток.
Конкуренцiя приймає гострий i непередбачений характер при збiльшеннi розходжень мiж фiрмами в змiстi їхнiх стратегiй, кадрового складу, загальних прiоритетiв, ресурсiв. Подiбнi розходження збiльшують iмовiрнiсть того, що окремi фiрми будуть поводитися непередбачено й приймати маркетинговi стратегiї, якi приведуть до ринкових невизначеностей. Наявнiсть таких "чужинцiв" (звичайно це, дiйсно, новi фiрми на ринку) створює часом зовсiм новi умови ринкової ситуацiї. (3, 92)
Сукупнiсть об'єктiв ринку i їхнiх вiдносин, що складаються в ходi конкурентної боротьби й визначальну iнтенсивнiсть конкуренцiї, являють собою дуже важливе iз практичної точки зору напрямку маркетингових дослiджень.
Аналiз конкурентiв i вироблення конкретних дiй вiдносно головних суперникiв часто приносять бiльше користi, чим навiть iстотний реальний рiст на даному сегментi ринку. Знаючи сильнi й слабкi сторони конкурентiв, можна оцiнити їхнiй потенцiал, мети, дiйсну й майбутню стратегiї. Це дозволить стратегiчно точно зорiєнтуватися на те, де конкурент слабкiше. Таким чином, пiдприємство може розширити власнi переваги в конкурентнiй боротьбi.
Практично всi видатнi маркетинговi успiхи фiрм ґрунтуються на концепцiї власних кращих сил проти слабких мiсць конкурентiв. Зробити це вдається лише при добре налагодженiй системi їхнього дослiдження.
Така система забезпечує туристському пiдприємству ряд переваг.
Значення маркетингових дослiджень конкурентiв.
Оцiнка стану конкурентної боротьби ускладнюється тим, що надзвичайно складно проводити аналiз дiяльностi всiх конкурентiв, що працюють на ринку. Тому видiляються стратегiчнi групи конкурентiв:
Існують прямi конкуренти - це пiдприємства, якi колись i тепер виступали як такi.
Серед потенцiйних конкурентiв розрiзняють:
iснуючi пiдприємства, якi розширюють коло пропонованих послуг, удосконалюють продуктову стратегiю для того, щоб краще задовольняти потреби клiєнтiв й у результатi стати прямими конкурентами;
новi фiрми, що вступають у конкурентну боротьбу.
Ідея стратегiчних груп допомагає зробити процес аналiзу конкуренцiї бiльше керованим. Так, рiзнi конкуренти повиннi бути пiдданi аналiзу з рiзним рiвнем глибини. Тi, якi роблять або могли б вплинути на дiяльнiсть фiрми, дослiджуються особливо ретельно. Однак, як ми вже вiдзначали, потенцiйнi "новачки" на ринку найчастiше несуть не меншу погрозу, чим прямi конкуренти. (3, 94)
Глава II. Елементи аналiзу конкурентiв
Збiр всiх даних, необхiдно для аналiзу конкурентiв, на практицi майже завжди неможливий. Тому часто використається схема дослiджень, запропонована американським ученим М. Портером. Ця схема полягає в чотирьох основних конкурентiв:
мети на майбутнє;
подання про себе;
можливостi. (мал. 1. 2)
якiсна iнформацiя.
Елементи аналiзу конкурентiв.
| Подання пр самому себе й галузi |
Можливостi сильнi й слабкi сторони |
Тому що послуги сприймаються дуже iндивiдуального й залежать вiд того, хто їх робить, у сферi туризму велике значення якiсних характеристик конкурентiв (мал. 1. 4). якiсна iнформацiя являє собою область суб'єктивних оцiнок, оскiльки включає багато хто неформалiзуємi параметри. Вона може бути доповнена вiдкликаннями клiєнтiв, фахiвцiв, експертiв.
Комплексну оцiнку дiяльностi конкурентiв можна одержати використовуючи спецiальнi таблицi, у яких утримуватися данi про основних конкурентiв. Аналiз матерiалiв цих таблиць дозволяє правильно й вчасно реагувати на:
специфiчнi особливостi стратегiй конкурентiв. (мал. 1. 3)
кiлькiсна iнформацiя про дiяльнiсть конкурентiв:
чисельнiсть персоналу
активи
доступ до iнших джерел засобiв
обсяг продажiв
частка ринку
рентабельнiсть
керiвники фiрми
наявнiсть i розмiри фiлiальної мережi
перелiк основних видiв послуг
iншi кiлькiснi данi (наприклад, вартiсть послуг, витрати на рекламу й т. д.)
|
Рис. 1. 3
Якiсна iнформацiя про дiяльнiсть конкурентiв:
репутацiя конкурентiв
популярнiсть, престиж
досвiд керiвництва й спiвробiтникiв
частота трудових конфлiктiв
прiоритети
гнучкiсть маркетингової стратегiї
ефективнiсть продуктової стратегiї
робота в галузi впровадження на ринок нових продуктiв
цiнова стратегiя
збутова стратегiя
комунiкацiйна стратегiя
органiзацiя маркетингу
рiвень обслуговування клiєнтiв
реакцiя конкурентiв на змiни ринкової ситуацiї
|
Рис. 1. 4
Результати аналiзу показують:
де сильнi мiсця в конкурентiв i де вони слабкiше;
чому конкуренти вiддають перевагу;
як швидко можна чекати реакцiї конкурентiв;
якi iснують бар'єри для виходу на ринок;
якi перспективи вистояти в конкурентнiй боротьбi. (3, 97)
Заключним етапом маркетингових дослiджень конкурентiв є побудова конкурентної карти ринку. Вона являє собою класифiкацiю конкурентiв по займанiй ними позицiї на ринку.
Конкурентна карта ринку може бути побудована з використанням двох показникiв:
займаної ринкової частки;
динамiки ринкової частки.
Розподiл ринкової частки дозволяє видiлити ряд стандартних положень туристських пiдприємств на ринку:
лiдери ринку;
пiдприємства iз сильною конкурентною позицiєю
пiдприємства зi слабкою конкурентною позицiєю
аутсайдери ринку
При всiй важливостi показники ринкової частки, необхiдно мати на увазi, що вiн являє собою статистичну оцiнку на певний момент часу. У зв'язку з тим, що ситуацiя на ринку досить динамiчна, необхiдно знати тенденцiї змiни даного показника й пов'язане з нею змiни конкурентної позицiї пiдприємства. Зазначенi тенденцiї можна оцiнити за допомогою величини темпу росту ринкової частки. (3, 98)
Для визначення ступеня змiни конкурентної позицiї доцiльно видiлити типовi стани пiдприємства по динамiцi його ринкової частки.
Пiдприємства з конкурентною позицiєю, яка швидко полiпшується
Пiдприємства з конкурентною позицiєю, що полiпшується;
Пiдприємства з конкурентною позицiєю, що погiршується;
Пiдприємства з конкурентною позицiєю; яка швидко погiршується (3, 98)
Конкурентна карта ринку (мал. 1. 5) будується, виходячи з перехресної класифiкацiї розмiру й динамiки ринкової частки пiдприємств, що вiдрiзняються ступенем використання конкурентних переваг i потенцiйною можливiстю протистояти тиску конкурентiв. Найбiльш значимим положенням володiють пiдприємства 1-ої групи (лiдери ринку з сильною конкурентною позицiєю), найбiльш слабким - аутсайдери ринку зi слабкою конкурентною позицiєю (16 - я група).
|
Лiдери ринку |
Пiдприємства iз сильною конкурентною позицiєю |
Пiдприємства зi слабкою конкурентною позицiєю |
Аутсайдери ринку |
| Темпи росту ринкової частки |
|
1 |
5 |
9 |
13 |
| Пiдприємства з конкурентною позицiєю, що полiпшується |
2 |
6 |
10 |
14 |
| Пiдприємства з конкурентною позицiєю, що погiршується |
3 |
7 |
11 |
15 |
|
4 |
8 |
12 |
16 |
Рис. 1. 5 (3, 99)
При рiвностi ринкових часток для ранжирування пiдприємств використається показник стабiльностi їхнiх ринкових часток. Вiн характеризує ступiнь прихильностi клiєнтiв до послуг фiрми й показує, яку частину в загальному обсязi продажiв становлять продажi постiйним споживачам. Застосування показника стабiльностi ринкової частки, як уточнюючого коефiцiєнта, дозволяє однозначно розподiлити пiдприємства усерединi кожної класифiкацiйної групи. (3, 99)
Оцiнка конкурентного статусу дає можливiсть вирiшити ряд взаємозалежних завдань:
визначити особливостi розвитку конкурентної ситуацiї;
виявити ступiнь домiнування пiдприємств на ринку;
установити найближчих конкурентiв;
видiлити вiдносну позицiю пiдприємства серед учасникiв ринку. (3, 100)
оточення.
Глава III. Дослiдження конкурентоздатностi органiзацiї в цiлому
Якi основнi цiлi конкурентiв?
Якими засобами розташовують конкуренти, щоб реалiзувати свої стратегiї?
Якi їх iмовiрнi майбутнi стратегiї?
Вiдповiдi на першi три групи питань повиннi забезпечити вихiднi данi для передбачення майбутнiх стратегiй. Аналiз сукупностi вiдомостей по зазначеним чотирьох областях дає досить повну картину дiй конкурентiв. (2, 248)
По сутi справи, розмова йде про збiр й аналiз iнформацiї про потенцiал органiзацiй - конкурентiв i рiвнi його використання. Маються на увазi такi складовi потенцiалу, як фiнансово - економiчна, виробнича, науково - технiчна, кадрова, органiзацiйно - лобiстська, маркетингова.
З погляду результативностi дiяльностi органiзацiй - конкурентiв на ринку й завоювання ними там сильних позицiй можна видiлити наступнi основнi фактори, що вимагають вивчення:
Імiдж фiрми
Концепцiя продукту, на якiй базується дiяльнiсть фiрми.
Якiсть продуктiв, рiвень їхньої вiдповiдностi свiтовому рiвню (звичайно визначається шляхом опитувань, порiвняльних тестiв або розрахункiв)
Потужнiсть науково - дослiдницької й конструкторської бази, що характеризує можливостi по розробцi нових продуктiв Потужнiсть виробничої бази, що характеризує можливостi перебудовуватися на випуск нових продуктiв i нарощувати обсяги випуску освоєних продуктiв (число зайнятих, оснащенiсть основними фондами, їхнiй рiвень й ефективнiсть використання, структура витрат, у тому числi використання фактора економiї залежно вiд обсягу й освоєння випуску).
Стабiльнiсть фiнансово - економiчного становища.
Фiнанси, як власнi, так i залученi.
Ринкова цiна з урахуванням можливих знижок або нацiнок.
Частота й глибина проведених маркетингових дослiджень, їхнiй бюджет.
Ефективнiсть збуту з погляду використовуваних каналiв руху товарiв.
Рiвень обслуговування пiсля продажу
У даному перелiку зазначенi тiльки найважливiшi напрямки дослiдження дiяльностi органiзацiй - конкурентiв. Перелiк питань можна деталiзувати й доповнити за рахунок питань по вивченню конкурентоздатностi й ефективностi маркетингової дiяльностi. Оцiнка можливостi органiзацiї дозволяє побудувати багатокутник конкурентоздатностi
Оцiнки наведених вище факторiв дозволяють перейти до порiвняльного аналiзу окремих напрямкiв бiзнесу й продуктових портфелiв органiзацiй - конкурентiв по методу матрицi БКГ або компанiя "Дженерал Електрик".
За результатами дослiджень, проведених по розглянутих напрямках вивчення конкурентоздатностi, проводиться порiвняльний аналiз рiвня окремих атрибутiв (параметрiв), досягнутого фiрмами - конкурентами. (2, 249)
лiквiдацiї слабких мiсць. (2, 250)
Інодi визначається iнтегральний показник конкурентноздатностi (хоча представляється, що порiвняльний аналiз за окремими показниками є набагато бiльше корисним). У цьому випадку використають пiдходи, розглянутi вище:
визначаються ваги показникiв;
Висновок
Гостро встає проблема збору iнформацiї про конкурентiв. Ця проблема для рiзних галузей i видiв дiяльностi вирiшується з рiзним ступенем складностi. Так, для пiдприємств, що входять до складу галузей, що тяжiють до монополiстичного або олiгополiстичним структурам, легше одержувати iнформацiю iз вторинних джерел (обсяги, асортименти продукцiї, цiни, обсяги продажiв на рiзних ринках, фiнансове становище пiдприємств i т. п.), чим для пiдприємств, що входять до складу дисперсних галузей. У цьому випадку зростає роль первинної iнформацiї, що збирає вiд споживачiв, посередникiв, з iнших джерел. Особливо складно це робити фiрмам, що представляють немасовi послуги специфiчного характеру, наприклад, установка спецiального устаткування (системи безпеки, телефоннi станцiї, комп'ютернi мережi й т. д.)
Клiєнт у подiбних випадках дуже неохоче надає iнформацiю про послуги iнших фiрм - конкурентiв. У кожному разi велика роль неформальних методiв збору даних, здiйснюваного, найчастiше, шляхом проведення технiчної, комерцiйної, маркетингової розвiдки. (2, 251)
Джерелом iнформацiї про фiрми - конкурентах можуть бути також спецiалiзованi виставки. Тут, однак, варто мати на увазi, що деякi фiрми демонструють на виставках ще не освоєну продукцiю. У той же час, бувають випадки, коли з побоювання витоку iнформацiї фiрми показують на виставках застарiлi вироби, волiючи показувати новiтню продукцiю тiльки своїм клiєнтам безпосередньо на пiдприємствах. (2, 251)
Результати дослiдження всiх аспектiв дiяльностi конкурентiв використається для визначення, з ким з них можна конкурувати й з ким не варто вплутуватися в конкурентну боротьбу, служать цiлями вибору ефективних стратегiй ринкової дiяльностi.
Дотепер мова йшла про ведення конкурентної боротьби в рамках закону й етичних норм. Однак iснує й несумлiнна конкуренцiя. Це методи конкурентної боротьби, пов'язанi з порушенням прийнятих на ринку норм i правил конкуренцiї.
До таких методiв ставляться:
демпiнг
установлення контролю над дiяльнiстю конкурента з метою припинення цiєї дiяльностi;
зловживання пануючим положенням на ринку;
установлення дискримiнацiйних цiн або комерцiйних умов;
установлення залежностi поставок конкретних товарiв або послуг вiд прийняття обмежень у вiдношення виробництва або розподiлi конкуруючих товарiв;
таємна змова про торги й створення таємних картелiв;
поширення помилкової iнформацiї й реклами;
порушення якостi.
Несумлiнна конкуренцiя в бiльшостi промислово розвинених країн забороняється вiдповiдними законодавчими актами по боротьбi з незаконною дiловою практикою, по охоронi прав споживачiв, по контролi за дiяльнiстю монополiй, а також цивiльними кримiнальними кодексами.
Список використаної лiтератури
3. Евдокимов Ф. И., Гавва В. М. Абетка маркетингу. - К, 2004.
4. Муромцев С. В. Маркетинг для менеджерiв. - К., 2002.
5. Хлусов В. П. Основы маркетинга - М., 1997.
| 
