Бенчмаркинг - большие возможности малого бизнеса
Белокоровин Эрнест - Генеральный директор компании "Морсервис", Маслов Дмитрий - Вице-президент Росгосстраха Морсервис
Российский бизнес продолжает знакомиться с современными инструментами управления, позволяющими совершенствовать качество и повышать конкурентоспособность организации. Бенчмаркинг в их числе. Если некоторые крупные отечественные предприятия уже рассматривают бенчмаркинг как элемент стратегии своего развития, то для большинства малых и средних компаний это всего лишь модное, но непонятное слово. Однако скрытые возможности данного подхода могут быть эффективно использованы для повышения конкурентоспособности небольших фирм.
Бенчмаркинг - что это?
Бенчмаркинг, или эталонное сопоставление, вошел в арсенал инструментов управления сравнительно недавно, поэтому в России редкий экономический словарь содержит определение данного явления. Бенчмаркинг в России - это:
метод контроля;
особая управленческая процедура внедрения в практику работы организации технологий, стандартов и методов работы лучших организаций-аналогов;
непрерывный поиск новых идей и последующее использование на практике;
непрерывный систематизированный процесс усовершенствования различных аспектов деятельности компании;
механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных фирм.
других фирм в своей организации, независимо от того, работают они с ней в одной отрасли или нет.
Конкурентный бенчмаркинг, при котором происходит отказ от соперничества в пользу сотрудничества, можно считать движущей силой в изменении философии современного бизнеса. Именно об этом неоднократно говорил <гуру> современного менеджмента Эдвард Деминг: <Конкуренция - кто-то выиграл, кто-то проиграл. Сотрудничество - выигрывают все!> Именно так работают многие успешные мировые компании, применяя в той или иной форме опыт коллег по цеху и рассматривая бенчмаркинг в качестве инструмента совершенствования бизнеса и достижения конкурентных преимуществ.
Бенчмаркинг - специфика для малого и среднего бизнеса
В малом бизнесе бенчмаркинг имеет свои особенности, как и любой другой инструмент управления, пришедший из крупного бизнеса. При том бенчмаркинг с определенными оговорками можно рассматривать и как продукт малых компаний, возникший из необходимости обучаться у больших фирм и возведенный в ранг метода управления. Например, традиция транспонировать опыт крупных компаний на собственные системы управления замечена у малых организаций Японии еще задолго до признания бенчмаркинга в качестве официального инструмента управления.
а выбор показателей для сравнения преимущественно охватывает проблемы, лежащие <на поверхности> и уже имеющие сложившиеся подходы к измерению, такие как финансовые результаты деятельности, характеристики товара, цена. Более гибкие и менее осязаемые показатели, такие как командный дух или удовлетворенность работников организации своей деятельностью, используются реже: трудно определить конечный объект сопоставления и произвести нормализацию информации. Факт использования малыми компаниями при бенчмаркинге легко измеряемых показателей продиктован динамичной конкурентной средой в малом бизнесе. Поэтому объектом для сопоставления чаще становятся показатели, связанные с ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе, а бенчмаркинг принимает форму конкурентного анализа. Недостаточное внимание к менее осязаемым показателям - вопрос времени и развития культуры совершенствования.
Среди руководителей малых компаний, хотя бы шапочно знакомых с бенчмаркингом, бытует мнение, что бенчмаркинг придуман консультантами для консультантов, что это напрасная трата времени и ресурсов. Однако, как это ни парадоксально, малые компании имеют гораздо больший потенциал для эталонного сопоставления, чем принято думать. Теоретически их руководители всегда имеют перед глазами массу примеров (ориентиров, бенчмарков), к которым следует стремиться. Практически же методы, которые используют ведущие компании, либо недоступны, либо неизвестны. Кроме этого, применению бенчмаркинга в малых компаниях препятствует еще целый ряд факторов. Помимо стандартных причин отказа от эталонного сопоставления, таких как <нехватка времени и средств>, некоторые преграды для малого бизнеса выглядят существенными, особенно на фоне крупных компаний. Ниже перечислены эти основные барьеры.
1. Ограниченность ресурсов и, как следствие, отсутствие возможности привлечь специалистов по бенчмаркингу. В лучшем случае консультантов заменяют статьи, книги, Интернет-публикации.
2. Работники крупных компаний со знанием и опытом применения современных методов управления, в том числе бенчмаркинга, все реже переходят на работу в малые фирмы.
3. Членство в любом из бенчмаркинговых <клубов> довольно дорого для малых компаний. Так, членство в Европейском фонде управления качеством (EFQM - www.efqm.org) для небольшой компании составит 1350 евро в год. Кроме того, практически все имеющиеся ресурсы и информация англоязычные, а потенциальные партнеры по бенчмаркингу в рамках этих клубов - зарубежные компании.
Как преимущество здесь можно отметить возможность постоянно <держать руку на пульсе> в отношении показателей ежедневной деятельности, от которых менеджеры в больших компаниях относительно удалены. Вместе с тем подобное положение не всегда позволяет руководителям иметь объективное представление о деятельности организации в стратегическом плане.
5. Для достижения желаемого эффекта от бенчмаркинга измеряемые показатели должны быть достаточно гибкими, отражающими разнообразные особенности малого бизнеса.
Еще одна труднопреодолимая сегодня в России преграда для проведения эталонного сопоставления и поиска партнеров для бенчмаркинга - <закрытость> бизнеса, в особенности малого и среднего. Действительно, у нас далеко не каждый готов раскрыть информацию о своем предприятии.
Важная и, может быть, на данный момент основная причина неиспользования потенциала бенчмаркинга в качестве эффективного инструмента управления на малых предприятиях - это слабое представление о нем или полное незнание его методов.
Бенчмаркинг шаг за шагом
Если нужны быстрые перемены, лучше выбрать другой способ. Успех проекта бенчмаркинга заключается в строгом соблюдении последовательности процесса эталонного сопоставления. Алгоритм бенчмаркинга, применяемый нами в компании <Морсервис> (средний бизнес - г. Архангельск), разработан и адаптирован для малого и среднего бизнеса специалистами компании <ИВА Консалтинг Групп> и включает семь основных этапов:
3. Поиск эталонной компании.
4. Сбор информации.
5. Анализ информации, определение ограничений по реализации проекта.
6. Внедрение полученного опыта в деятельность организации.
В качестве примера бенчмаркинга приведем отдельные эпизоды реализации стратегии развития одного из предприятий <Морсервиса> - архангельского такси <Снежок>. Разработку проекта бенчмаркинга мы начали на практических занятиях во время стажировки по Президентской программе в Японском центре производительности для социально-экономического развития (JPC-SED) под руководством ведущего консультанта центра г-на Хирото Такахаси.
Эффективным подходом к определению слабых сторон организации и областей первоочередных улучшений, имеющим сложившуюся методологическую базу, является SWOT-анализ модели организационной самооценки.
Мы остановили свой выбор на самооценке системы управления такси по критериям Японской премии качества. Самооценка показала необходимость первоочередных улучшений в области организации основного процесса.
Для предприятия, решившего перенимать опыт других, необходимым условием является четкое понимание своей деятельности, своего бизнес-процесса. Проблема состоит в том, чтобы <сравнивать яблоки с яблоками>. Существуют различные подходы к описанию бизнес-процесса. Мы выделим две основных, на наш взгляд, методики. Детализация <сверху вниз> - схема классификации процессов, разработанная International Benchmarking Clearing House совместно с компанией Arthur Andersen (подробнее об этом написано на сайте www.apqc.org). Детализация <снизу вверх> - методология функционального моделирования IDEF/0 (ГОСТ Р 50. 1. 028-200).
Анализ и детализация собственного бизнес-процесса позволили определить предмет для эталонного сопоставления - это процесс <реагирования на запросы клиентов>.
Этап 3. Поиск эталонной компании
Небольшие компании находят контрагента для бенчмаркинга преимущественно через потребителей, из газетных и журнальных статей, на конференциях и коммерческих выставках. Наш выбор эталонной компании происходил в рамках посещения ведущих предприятий Японии в области качества, а также лауреатов Японской премии качества. Наши визиты по программе стажировки в компании различных сфер бизнеса и различных размеров, среди которых были пивоваренная компания Asahi Breweries, авиакомпания ANA, дилерская сеть автосалонов Honda Clio, позволили сделать выбор контрагента для бенчмаркинга. Им стала компания Musashino - лауреат Японской премии качества 2000 г. Профильный бизнес предприятия - предоставление услуг по уборке жилых и офисных помещений.
Для сбора информации о системе управления предприятием мы использовали <контрольный список>, где данные процессов эталонной компании систематизировались по восьми критериям Японской премии качества.
При анализе полученных данных мы учитывали, что оперативность и качество - ключевые факторы для бизнеса такси, поэтому процесс обработки заказов на основе информационных технологий в компании Musashino, носящий название <стратегия скорости>, выбран в качестве объекта эталонного сопоставления.
Анализируя показатели японского партнера, мы понимали, что эта информация весьма специфичная. <Разрывы> в бизнес-практике нашего и эталонного предприятия могут быть слишком велики, и тогда барьеры по реализации проекта улучшений окажутся непреодолимыми. Каждое предприятие, проводящее бенчмаркинг, должно понимать, что собранная информация может подтвердить бессмысленность осуществления ранее планируемого проекта в силу выявленных ограничений.
Мы определили основные барьеры по практической реализации эталонного сопоставления:
дорогостоящее оборудование для информационно-технического оснащения диспетчерской;
помехи в радиоэфире, низкокачественная связь между диспетчером и водителями. Несмотря на довольно большие финансовые затраты, связанные с оборудованием диспетчерской, дальнейшие экономические расчеты подтвердили возможность преодоления этих барьеров, учитывая высокую эффективность проекта.
Этап 6. Внедрение полученного опыта в деятельность организации
Осуществление перемен на основании результатов бенчмаркинга следует производить, руководствуясь принципом, провозглашенным еще Эдвардом Демингом: <Применяй, но не принимай>. Беззастенчивое присвоение вызовет проблемы, если деловая практика одной компании не <переведена> на язык другой. А если желаемые результаты заведомо не будут достигнуты, то и интерес к дальнейшим эталонным исследованиям у руководителей будет потерян надолго. Все эти выводы целиком и полностью относятся к малым и средним компаниям.
Понимая, что слепое копирование неприемлемо, мы внедрили в такси <Снежок> информационную систему приема и обработки звонков клиентов, что позволило перевести работу диспетчерской на качественно новый уровень, повысить оперативность выполнения заказов и добавить в бизнес-процесс еще один важный этап - формирование базы данных клиентов.
Мониторинг хода выполнения работ и оценка конечных результатов формируют пакет информации для повторной самооценки и анализа улучшений. Повторная самооценка по критериям Японской премии качества подтвердила эффективность реализованного нами проекта и выявила новые ориентиры для улучшения: повышение корпоративной культуры организации и степени удовлетворенности работников.
Новая модель бизнеса, пришедшая в компании вместе с бенчмаркингом, способствует формированию системного мышления, чего зачастую так не хватает малым фирмам. Эталонный анализ способствует пониманию и внутренней системы, вокруг которой построена компания, и внешней системы, которая воздействует на нее. Считаясь мощным инструментом совершенствования, бенчмаркинг является эффективным способом для изучения и себя, и конкурентов: <Если знаешь его и знаешь себя, сражайся хоть сто раз, опасности не будет> (Сунь-цзы, <Искусство войны>).
| 
