Был ли у Вас кризис и сколько раз?
Марина Стародубская, консультант по управлению репутацией и кризисным коммуникациям
Кризисная ситуация часто является удобной возможностью для недоброжелателей напомнить широкой общественности о прошлых ошибках и неудачах компании. Такой подход – один из самых действенных для нанесения ущерба тщательно выстраиваемому имиджу компании, поскольку отрицать факт прошлых кризисов компания не может, а напоминание публике о них неизбежно вынудит ее сомневаться в стабильности работы компании и качестве ее продукции и услуг. И если компании действительно "есть что вспомнить", то все дальнейшие стратегии работы с кризисами должны базироваться на успехах или неудачах ее предыдущих антикризисных действий.
публике результаты своих антикризисных действий. Фактически, отношение публики к компании после кризиса и кредит ее доверия к компании во время последующих кризисных ситуаций во многом зависит от того, с чем ассоциируется у публики история кризисов компании – с проблемами или с тем, как компания их успешно решала.
Оценивая подверженность компании кризисам и ее возможности работы в кризисных ситуациях, любая заинтересованная сторона, в первую очередь, задается тремя вопросами:
1. Постоянно ли возникают кризисные ситуации? – то есть, как часто компания оказывается в сходных по природе кризисах. (Стабильность)
2. Может ли компания контролировать развитие кризисной ситуации? (Внутренний контроль)
Кризисная история компании, для которой характерны высокие стабильность и внешний контроль, а также – низкий уровень внешнего контроля, вряд ли будет истолкована публикой в пользу компании и отразится на ее репутации негативно. Просто, в глазах публики ответственность за кризис будет лежать в основном на компании, а повторяемость кризисной ситуации будет лишь свидетельствовать о том, что выводов из прошлых ошибок компания не делает. В то же время, кризисные ситуации с низкими факторами стабильности и внутреннего контроля и высоким уровнем внешнего контроля, при грамотной антикризисной работе, как правило, не будут иметь долгосрочного негативного эффекта на репутацию компании, поскольку публикой подобные кризисы воспринимаются как несчастные случаи, а репутация компании в такой ситуации будет зависеть от грамотной работы ее команды со СМИ и пострадавшими.
&Johnson, в данном случае интересна тем, что столь успешным выходом из кризиса компания во многом была обязана двум факторам. Прежде всего, случай в 1986 году был не первым кризисом, связанным с нанесением вреда продукции компании извне. В 1982 году точно такая же ситуация привела к смерти семи человек вследствие отравления и падению капитализации компании на $1 мрд. То есть, компания имела кризисную историю и, в глазах публики, весьма трагическую. Когда, четыре года спустя, ситуация со вбросом цианида повторилась, руководство Johnson&Johnson не имело иного выбора, как показать потребителям, что забота о них для компании выше заботы о прибыли, и отозвать Tylenol из продажи. В последствии, Johnson&Johnson представила новую безопасную упаковку своих медикаментов и вернула 70% своего рынка спустя 5 месяцев после кризиса.
&Johnson продемонстрировала, что контролировать развитие кризиса она не при всем желании могла, и вины компании в его возникновении не было, поскольку инициирован кризис был лицами вне компании (высокая степень внешнего контроля, низкая степень внутреннего). Однако, сделав упаковку медикаментов более защищенной, компания показала готовность брать на себя ответственность за защиту своей продукции даже от внешнего вреда. Вдобавок, грамотно разработанная программа информирования публики и СМИ о прогрессе в разрешении кризисной ситуации была направлена на демонстрацию того, что компания научилась на собственных ошибках и не повторяет их (низкая стабильность кризиса).
Результаты последних исследований, представленные Journal of Business Communication в июле 2004 года, свидетельствуют о наличии связи между кризисной историей компании и восприятием публикой ее действий в последующих кризисных ситуациях. Помимо поведения компании и степени вины ее и внешних сил в каждой кризисной ситуации в отдельности, на репутацию компании в глазах публики значительное влияние оказывает сам факт наличия у компании кризисной истории. И чем более "яркая" эта история, тем более высокие требования к последующему кризисному реагированию компании будет предъявлять публика.
Есть ряд способов классифицировать кризисы по различным признакам, однако, в ситуации, когда критическими факторами оценки антикризисной работы компании являются соотношение ее ответственности за кризис и вовлечение в него внешних сил, группа американских экспертов кризисного менеджмента (Митрофф, Харрингтон, Гаи, Пеарсон) разделила десять видов возможных кризисных ситуаций на три группы по степени ответственности компании за их возникновение.
вообще. Поэтому, стратегия реагирования, как правило, подразумевает акцент на невиновности компании в случившемся и широкая огласка усилий руководства и сотрудников, направленных на помощь пострадавшим и на совершенствование методов предотвращения таких кризисов.
Ярким примером кризиса непреодолимой силы явилось цунами, нанесшее значительные разрушения и унесшее сотни тысяч жизней в ряде стран побережья Индийского океана (Таиланду, Индонезии, Шри-Ланке и пр.). Винить руководителей отельных комплексов за недостаточную прочность рекреационных построек или правительство упомянутых стран за недостаточные меры предосторожности – бессмысленно. Защиты от цунами, как и от прочих сопоставимых по разрушительности стихийных бедствий не существует. Однако, репутация пострадавших стран как курортов будет полностью зависеть от качества и оперативности работы с помощью пострадавшим, налаживанием информирования родственников раненых и погибших, а также сроками и качеством восстановительных работ.
Группа 2. Аварии, непредвиденные и несчастные случаи (претензии акционеров, технологические ошибки, брак, ведущий к отзыву продукции). Кризисы подобного рода, по степени ответственности компании за их возникновение, находятся между непреодолимыми обстоятельствами и откровенно безответственном отношением. Восприятие их публикой в основном зависит от качества кризисного реагирования компании и ее кризисной истории. Поскольку сходу определить "кто виноват" в таких случаях довольно трудно, публика и СМИ обращаются к доступной информации о прошлых кризисах компании. Исследования показывают, что если компания имеет историю возникновения кризисов, причем любой группы, то акцент в освещении стратегии реагирования на последующие кризисы должен быть направлен на усилия компании по ликвидации последствий кризиса и помощи пострадавшим. Полемика же о непричастности компании к возникновению кризиса и превалировании внешнего влияния должна быть сведена к минимуму, поскольку, в глазах публики и СМИ, факт прошлых кризисов будет свидетельствать об обратном.
"Трансвааль" в Москве зимой 2004 года. При том, что под обломками здания погибли более 25 человек, а последующее расследование лишь подтвердило наличие ошибок в проектной документации, с самого начала, имеющие отношение к трагедии стороны – формой-проектировщиком, владельцами аквапарка и государственными органами – либо отказывались от комментариев, либо отвечали витиевато, чем только раздражали шокированную общественность. И хотя правительство Москвы взяло на себя расходы по выплатам компенсаций семьям пострадавших, захоронению погибших и доставке на родину иногородних жертв трагедии, судя по реакции печатных и онлайновых СМИ и телевидения, весь инцидент с "Трансваалем" запомнился широкой общественности именно нежеланием причастных к трагедии лиц говорить правду о причинах трагедии.
поведения). Сложность работы с кризисами подобного рода состоит в том, что в глазах публики ответственность компании за их возникновение очевидна и неоспорима, даже если есть вероятность того, что ответственность за кризис не лежит полностью на компании. А значит, отношение публики к компании в данном случае будет явно не на ее стороне, и убедить публику поверить заявлениям компании будет довольно тяжело. В таких случаях отрицать вину компании или ссылаться на обстоятельства непреодолимой силы – не менее опасно, чем отказываться от комментариев. Стратегия реагирования на такие кризисы, как правило, заключается в признании вины, оглашении принимаемых мер по устранению последствий кризиса и – самое главное – представлении плана дальнейшей работы по предотвращению подобных инцидентов.
года. Citibank N. A. должен был закрыть отделения в четырех городах, включая столицу Японии, с сентября 2004 г. перестать проводить для клиентов новые операции, а к сентябрю 2005 г. прекратить все отношения и закрыться. Столь суровый приговор был обусловлен серьезными нарушениями подразделением законов и регулирующих норм по информированию клиентов о рисках различных инвестиционных продуктов и блокировании подозрительных операций. Том Мэйерас, руководитель подразделения мировых рынков капитала Citigroup, в течение нескольких дней разослал письменное извинение за поведение компании, обусловленное, по его словам, недостаточно качественным анализом операционных данных. Однако, ущерб репутации Citigroup этот инцидент лишь усугубил, поскольку незадолго до событий в Японии, компания принесла извинение за сделку от 2 августа, когда Citigroup на 11 европейских рынках за две минуты дорого продала облигации а через полчаса купила их сильно подешевевшими, заработав несколько десятков млн евро за счет других участников рынка.
Как видно из приведенных примеров, степень ответственности компании за возникновение кризиса и ее кризисная история имеют определяющее влияние на выбор компанией стратегии реагирования на будущие кризисные ситуации. И если компания имеет общеизвестную кризисную историю, чем больший резонанс эта история имела в свое время, тем более стратегия кризисного реагирования должна быть нацелена на широкую публикацию усилий компании по ликвидации последствий кризиса, работу с пострадавшими и предотвращение возникновения подобных ситуаций в будущем. И тем менее должна быть концентрация на доказательстве ответственности за кризис внешних сил...
|
