Антикризисная система управления творческой инициативой персонала

Антикризисная система управления творческой инициативой персонала Антикризисная система управления творческой инициативой персонала Александров В. А., д. э. н., профессор Александрова Е. А. аспирантка Россия на протяжении двух последних десятилетий живет в условиях перманентного кризиса. И в то же время является донором инновационных идей для мирового сообщества. Эти идеи, превращаясь в инновации в других странах мира, ставят нашу страну в экономическую зависимость от импортных поставок готовых технологий и товаров. В результате доля инновационной продукции России на мировом рынке составляет менее 0, 5%. В то же время доля США – 36%, Японии – 30%, Германии – 16%, Китая – 6%. Одна из основных причин – низкий уровень инвестиций в радикальные инновации. В России они составляют 0, 3% от уровня США. Наша страна тратит на НИОКР меньше чем Испания, Тайвань, Бельгия или Израиль. Вместе с тем эволюционные инновации не требуют значительных инвестиций, но приносят значительный доход. Чтобы предприятиям выживать в эпоху кризисов нужен эффективный инструмент антикризисного управления, способный если не предупреждать наступление кризиса, то, по крайней мере, значительно сглаживать его разрушительные последствия. Таким инструментом является предлагаемая Антикризисная система управления творческой инициативой персонала (система «Лидер»). Суть Системы в активизации творческой инициативы персонала для поиска и ликвидации «узких мест» предприятия с целью повышения его конкурентоспособности. 1. Система «Прогрессивная мысль - производству» (ПМП) была разработана в 1978 г. на приборостроительном заводе им. 50-летия Киргизской ССР (г. Фрунзе) [2]. Цель ПМП– направить творческий потенциал персонала предприятия на постоянный поиск и внедрение предложений, управлять инициативой людей для эффективной деятельности предприятия. В ПМП были созданы экономические и организационные условия, которые стимулировали предприимчивость и творческую активность трудящихся; а также системы учёта и реализации предложений (новаций), при которых ни одно из них не оставалось нерассмотренным. Чтобы участие работников в ПМП было целенаправленным, администрация и общественные организации вели повседневный анализ производственной, технической, экономической и социальной деятельности во всех подразделениях предприятия, выявляя недостатки в выполнении текущих и перспективных задач. На их решение и нацеливалась инициатива людей. Активно участвовать в подаче и реализации предложений мог и должен был каждый независимо от того, где он работал: в цехе или отделе, занимался бытовыми вопросами или воспитывал детей в садиках предприятия. Сущность ПМП: во всех подразделениях предприятия анализируется обстановка, выявляются узкие места и проблемы, на решение которых направляется творческая активность работников; каждый руководитель от мастера до директора имеет Лицевую карточку, где фиксируются соответствующие проблемы и узкие места, а также отмечается движение поданных работниками предложений по их преодолению; организационную основу составляют Советы ПМП, создаваемые на различных уровнях и во всех звеньях управления. Они обеспечивают своевременную реализацию инноваций. Особенность ПМП относительно аналогичных систем – узкие места предприятия, на устранение которых нацеливается творческая активность персонала, определяются исходя из заданий руководства предприятием. Результаты работы ПМП за шесть лет: от персонала предприятия поступило более 27 тысяч предложений, большинство из которых внедрены; выпущено дополнительно продукции на 20 млн. рублей; более чем на 25% повысилась производительность труда; средняя заработная плата возросла на 14%; условно высвобождено 800 человек. 2. InnovationMainspring (IMS) — система работы с инновациями, разработанная консалтинговой компанией FORMATTA [3]. Цель IMS - развитие инновационного мышления сотрудников для повышения эффективности деятельности организации. С ее помощью запускается в организации автоматизированный бизнес-процесс непрерывного сбора, оценки и внедрения лучших идей сотрудников. Сущность IMS: инструментом обработки идей и коммуникаций всех участников проекта. Второй модуль методически обеспечивает процесс использования инноваций. Он включает: концепцию инновацинной культуры компании, принципы материального и нематериального стимулирования новаторов и инноваторов, организацию соревновательных мероприятий, обучение сотрудников работе с инновациями. Особенность INS – в автоматизации бизнес-процесса контроля за прохождением выдвинутых сотрудниками предложений. Результаты работы IMS:В 2008-2010 годах на базе Innovation Mainspring был реализован проект "Инноватор" в российской производственной компании федерального масштаба. На начало 2010 года в проекте "Инноватор" в разных ролях приняли участие 8633 сотрудника компании. 2166 сотрудников в качестве авторов подали 5642 идеи, из которых более 75% эксперты оценили как "полезные" или "необходимые". 323 инновационные команды включились в подготовку идей к внедрению. 3. Система Кайдзен, представляющая собой основу успеха японских компаний. Она помогает без крупных инвестиций добиться значительных результатов: в десятки раз повысить качество и производительность, радикально уменьшить потери (а значит, себестоимость продукции), упростить организационную структуру, повысить гибкость организации [1]. Кайдзен — это стратегия совершенствования, ориентированная на потребителя. Она исходит из того, что любые предложения сотрудников и действия компании должны, в конечном счете, вести к улучшению удовлетворенности покупателя. Что такое совершенствование? Его можно разбить на кайдзен и инновации - постепенным и скачкообразным переменам. Кайдзен означает небольшие улучшения в ходе текущей работы, не меняющие статус-кво. Инновация представляет собой коренное преобразование, которое изменяет статус-кво и осуществляется в результате крупных инвестиций в новую технологию и/или оборудование. Если компания стремится выжить и развиваться, нужны как инновации, так и Кайдзен. Сущность Кайдзен: решать, подавая предложения. Таким образом, кайдзен представляет собой процесс решения проблемы. С решением любой проблемы совершенствование выходит на новые рубежи, что отражается в новых стандартах, закрепляющих достижения. Главное в Кайдзен — ориентацию на ценность каждого сотрудника и сотрудничество. на трех китах: уважение, творчество и достойное вознаграждение сотрудника за предложения. Творчество — это самая суть концепции Кайдзен. Изменяется смысл хождения на работу. Теперь сотрудники ходят не для того, чтобы выполнить «норму» и заработать на хлеб насущный, а для того, чтобы постоянно думать, вместе с друзьями, о совершенствовании того, что вместе делают. Вознаграждение. Материальное вознаграждение определяет не менеджер, а команда сотрудников. Члены команды заранее договариваются о доле в фонде оплаты труда для каждого на определенный период времени. Особенность Кайдзен – во всех подразделениях компании создается творческая атмосфера, при которой весь персонал охвачен поиском узких мест и стремлением предложить что-то для их ликвидации. Кайдзен способствует подаче рядовыми сотрудниками огромного числа предложений и обеспечивает их рассмотрение, нередко включая их в общую стратегию. В недавнем интервью председатель Toyota Motor Эйдзи Тоёда сказал: «Для японских рабочих характерно то, что они работают не только руками, но и головой. Наши рабочие вносят 1, 5 миллиона предложений в год, и 95 процентов из них находят практическое применение. Стремление к совершенству на Toyota столь велико, что ощутимо почти физически в атмосфере, царящей у нас». Цель системы «Лидер» – предупреждать наступление кризиса или сглаживать его разрушительные последствия путем использования эволюционных инноваций, приводящих к увеличению объёма продаж конкурентоспособной продукции и снижении издержек ее производства. По своему содержанию они являются результатом творческого процесса и позволяют (в силу своей уникальности) предотвратить или ослабить воздействие кризиса. Сущность системы «Лидер» - нацеленность на эволюционные инновации, появляющиеся в результате постоянного поиска и ликвидации проблемных мест в компании. Этой деятельностью заняты все сотрудники компании. Структуру Системы составляют 7 функциональных подразделений, организующих бизнес-процесс управления творческой инициативой персонала в 4 этапа: поиск узких мест и выявление проблем. Во вceх подразделениях компании анализируется обстановка, выявляются узкие места и проблемы, на решение которых и направляется творчество работников; выдвижение инициативных предложений. Каждый руководитель имеет персональную карточку, где фиксируются проблемы и узкие места его подразделения, а также инициативные предложения, направленные на преодоление узких мест; оценка и внедрение предложений сотрудников. Для оценки инициативных предложений организуются Советы экспертов, создаваемые на различных уровнях и во всех звеньях управления. Советы также контролируют движение поданных предложений и обеспечивают их своевременную реализацию; стимулирование творческой инициативы сотрудников. За внедрение мероприятий в производство и получение в результате этого социально-экономического эффекта сотрудники вознаграждаются в соответствии с существующими положениями о вознаграждении. Каждый из этапов имеет свою технологию реализации («цель – ситуация – проблема – решение») и организационную основу, обеспечивающую благоприятную для проявления творчества обстановку. Для реализации сложных и многоаспектных проблем в Компании могут создаваться на добровольных началах Комплексные Творческие Бригады (КТБ). содержания решаемых ею задач и утверждается приказом. Эффективность работы КТБ учитывается при подведении итогов смотров-конкурсов за лучшую разработку. Основные принципы системы «Лидер»: Во всех подразделениях компании анализируется обстановка, выявляются проблемные места, на решение которых направляется творческая инициатива сотрудников Бизнес процесс настроен на непрерывные эволюционные инновации Стратегия инноваций сконцентрирована на клиента. Компания может процветать только в том случае, если удовлетворен потребитель, покупающий ее товары или услуги Концентрация не на критике недостатков, а на предложении идей, устраняющих эти недостатки Регулярное обучение, сотрудничество и командный дух. Особенность системы «Лидер»в повышении устойчивости компании к кризисным ситуациям благодаря росту качества и, следовательно, эффективности предлагаемых эволюционных новаций. Для этого на каждом этапе бизнес-процесса управления творческой инициативой персонала используются эффективные ноу-хау. Например, при найме сотрудников вводятся тесты, позволяющие оценить творческий потенциал кандидата, а в процессе работы имеет место обучение сотрудников технологиям творчества. В компаниях, не использующих системы антикризисного управления, обучают персонал стандартам выполнения какой-либо работы для получения качественного продукта на рабочем месте, а развитию творческих способностей сотрудников и их умениям заниматься инновационной деятельностью внимания не уделяют. Список литературы 1. Масааки Имаи. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний. Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 274 с. 2. Угаров В. И. В поиске – все. – М.: Профиздат, 1985. – 96 с. 3. Innovation Mainspring (IMS) — система работы с инновациями. www.formatta.ru