Анализ организационной структуры 2

Анализ организационной структуры 2 Структура как основной элемент организации Понятие и сущность организационной структуры предприятия Организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделением и работниками организации. Структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений. Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи – горизонтальные и вертикальные. К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер. друг другу по иерархии. Отсюда возникла пирамидная структура управления организацией: Президент; Вице-президент; Директора служб; Начальники цехов; Старшие мастера; Бригадиры. Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры, производственно- коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация управления. В состав организации может входить одна фирма или несколько компаний, объединенных так называемой системой участия. В связи с этим появились такие формы организаций, как общества с ограниченной ответственностью. Они создаются юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности. Холдинговые компании – держательские компании, создаваемые с целью владения контрольными пакетами ценных бумаг, главным образом промышленных фирм. Построение организации Существуют три главных этапа в построении любой организации: определение характера выполняемой работы; классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления. Определение характера выполняемой работы. Для выполнения этой задачи данную стадию создания организации полезно также разбить на подпункты, предусматривающие определенные этапы и виды работ. Например, постановка задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранение бесполезной работы и дублирования, разработка самого процесса, проверка (чтобы не опустить важную составляющую часть работы). Автор известных книг по вопросам предпринимательства профессор Друкер выделяет три этапа и направления анализа, который необходимо провести на рассматриваемом нами этапе построения организации. Они включают анализ: решений, какого вида решения будут приниматься и какое участие в этом будет принимать тот или иной менеджер; отношений, то есть определение того вклада в общее дело, который должен внести менеджер; лиц, с которыми менеджер должен взаимодействовать; влияния, оказываемого на менеджера другими лицами, принимающими решения. Распределение работ между отдельными элементами менеджмента. Этот этап включает в себя: установление норм, стандартов (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня); технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда и т. п.); установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации. Классификация элементов менеджмента, построение логических групп. В данном вопросе важно, чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей). Этот способ известен как "принцип ориентации". Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию отделов (подразделений), то есть коллективов людей, выполняющих некоторую аналогичную работу, как правило, под единым руководством начальника отдела (подразделения). Типы организационных структур В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно- функциональную и матричную. Линейная организационная структура управления (Приложение 1). Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель – единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки. Преимущества: Единство и четкость распорядительства Согласованность действий исполнителей Простота управления Оперативность в принятии решения Четко выраженная ответственность Личная ответственность руководителя Недостатки: Высокие требования к руководителю Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений Концентрация власти в управляющей верхушке Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой. Функциональная организационная структура управления организацией (Приложение 2). Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т. п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название – функциональная структура управления. Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки Преимущества: Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля Линейно-функциональная (штабная) структура управления (Приложение 3). программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т. п.). В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки Преимущества: лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; возможность привлечения консультантов и экспертов. Недостатки: отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует; чрезмерно развитая система связей по вертикали, то есть тенденция к чрезмерной централизации. Матричная организационная структура управления (Приложение 4). Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение. При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки. Преимущества: Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации Рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности Сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение Необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям Трудность приобретения навыков необходимых для работы по новой программе Анализ организационной структуры 2. 1 Место и роль подразделений в организационной структуре расширения ее хозяйственной деятельности. Во-первых, по принципу деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда профессиональные работники одинаковы, а для достижения какой-либо цели необходимо определенное число людей. Во-вторых, . Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам и т. д. Их число зависит от потребностей самой организации. В-третьих, по территориальному признаку. Этот способ наиболее распространен в случаях, когда предприятие осуществляет свою деятельность на территории разных районов. Все виды операций компании на данной территории могут быть поручены региональному управляющему по сбыту. В-четвертых, на основе выпускаемой продукции. Этот способ в настоящее время получает все большее распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации. В-пятых, на основе интересов потребителя. В тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса. В крупных по масштабам деятельности компаниях используются все или некоторые из вышеприведенных способов. При формировании структур управления во внимание принимаются следующие вопросы: стратификация, то есть сколько может потребоваться уровней управления; , то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более формальной и системной должна быть внутренняя структура; централизация сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения. 2. 2 Взаимоотношения членов организации Виды отношений внутрь организации аналогичны типу построения структуры ее управления. Они включают следующие варианты: линейные отношения; функциональные отношения; отношения управленческого аппарата; латеральные отношения. Линейные отношения - это отношения между руководителем и его подчиненными. Например, начальник цеха - мастер, главный бухгалтер - бухгалтер-калькулятор. Функциональные отношения - это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации. Обычно такая производственная миссия имеет рекомендательный характер. Например, начальник отдела кадров поддерживает функциональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу, обучения и социального обеспечения работников. Бухгалтер может иметь функциональные отношения с заведующим отделом сбыта по вопросам финансирования продаж, рекламы и т. п. Причем и сам функциональный руководитель находится в рамках своей линейной организации, например начальник отдела кадров по отношению к сотрудникам своего отдела. Отношения управленческого аппарата. Данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций, советов. Например, помощник начальника управления вступает в отношения с Не располагая лично полномочиями, помощник не принимает решения, но его обязанность состоит в предоставлении рекомендаций своему непосредственному руководителю по тем или иным производственным, коммерческим и другим вопросам, связанным с предпринимательством. вопросов, могут пытаться оказывать влияние на линейных руководителей. Латеральные отношения могут быть двух категорий. Во-первых, коллегиональные - это отношения между служащими (работниками) одного отдела, подчиненными одному начальнику. Во-вторых, параллельные - это отношения, которые вызваны необходимостью обмена информацией, идеями и мнениями между служащими (работниками), занимающими одинаковое положение в организации, но работающими в разных отделах и подразделениях. 2. 3 Принципы создания хорошей организации Единство управления. Полная и абсолютная ответственность означает право не только управлять, но и передавать, делегировать часть полномочий другим лицам по линии руководства. Единство подчинения. У любого служащего (работника) может быть только один руководитель. Делегированные полномочия должны соответствовать уровню ответственности. Если на лицо возлагаются определенные обязанности, то его необходимо наделить и соответствующими полномочиями, необходимыми для выполнения этих обязанностей. Масштабы управления. Число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано. Это зависит от ряда обстоятельств, от характера выполняемой работы. Коммуникации, система связи. Как формальные, так и неформальные линии связи должны быть установлены и постоянно поддерживаться. Принцип ориентирования. Принцип избирательности. Руководство должно получать лишь ту информацию, которая выходит за рамки плана и является исключительной, то есть либо благоприятной, либо неблагоприятной для ведения бизнеса. Таким образом можно будет отсечь лишнюю, непригодную к использованию информацию. Дифференциация работы. Различные виды работы имеют разные характеристики, что необходимо предусмотреть при создании организации. Например, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных условий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции. Разбивка сложного элемента на простые составляющие, специализация и стандартизация. Эти методы должны найти свое применение в организации, так как позволяют снизить затраты. Контроль за осуществлением операции. Планирование должно всегда предшествовать выполнению работы. Гибкость. Структура организации должна позволять вносить в нее коррективы в связи с изменением методов, задач, целей, масштаба коммерческой деятельности, появлением новых технологий и ресурсов. Конечно, внесение значительных изменений требует всестороннего исследования. Любой сотрудник (работник) организации должен иметь право и возможность подать жалобу, высказать замечания или предъявить рекламации соответствующему руководителю. 2. 4 Передача полномочий, централизация и децентрализация От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей. Делегирование полномочий. Главная цель делегирования полномочий - сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель. Методы передачи полномочий. Передача полномочий может осуществляться в устной или письменной форме. Методы могут быть общими или специальными. Вместе с тем полномочия не должны быть не слишком узкими, не слишком широкими. результата; передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность; каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления; передаются лишь полномочия. Старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия своего подчиненного. звену управления; готовность доверять низшему звену управления; стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).  Среди них можно выделить следующие: величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства); степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации; размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно; философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий; наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления; использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь; характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации; влияние внешней среды. Имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы. Преимущества централизованного управления. Здесь следует назвать: лучший контроль за деятельностью предприятия; устранение возможного дублирования тех или иных мероприятий, усилий; компьютерной техники и другого дорогостоящего, но эффективного оборудования. Недостатки централизованного управления. задержки в принятии решений, в особенности на рабочем месте; решения принимаются теми, кто незнаком с реальной ситуацией на производстве. 2. 5 Координация деятельности Недостаточно построить надлежащую структуру организации, необходимо скоординировать работу всех ее элементов. Координация деятельности организации означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое. Другими словами, это процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели.  В небольших организациях, где все служащие (работники) знают друг друга, легко создается рабочий коллектив, и добиться координации их работы не представляется сложной проблемой. Но в крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации потребует от высшей администрации определенных усилий. Отметим некоторые проблемы, которые могут возникнуть при координации деятельности на уровне отдела (подразделения): Во-первых, возможность появления противоречий при выполнении различных производственных функций, в частности в отношении объема необходимых для производства запасов (сырья, готовой продукции и т. д.). Задача контрольных органов состоит в оптимизации количества запасов. Менеджер по производству стремится иметь как можно больший запас материалов и сырья, чтобы обеспечить непрерывность производственного цикла. Заведующий отделом сбыта предпочитает располагать значительным объемом готовой продукции, чтобы своевременно отвечать на запросы покупателей. Заведующий отделом снабжения пользуется предоставляемыми скидками при закупках больших партий сырья и материалов. Бухгалтеру выгодно, чтобы капитал и фонды не бездействовали и быстрее включались в производственный процесс. , ущемляются долгосрочные перспективные интересы организации за счет получения отделом кратковременных выгод. , проблемы возникают в результате наличия слишком большого числа снабженческих отделов или отделов по сбыту готовой продукции (например, в случае, если такие отделы имеются в каждом управлении крупной организации). В-четвертых, имеются проблемы внутренних цен, когда каждое подразделение определяет собственную цену производства, чтобы оценить эффективность своей деятельности. В-пятых рынков. Индивидуальный труд и задачи организации. линии развития организации, ее задачах и целях. Координация деятельности и средства связи. Проблемы развития достаточно эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена. Когда руководитель производства передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации - от подчиненного к руководителю. На этом этапе бывают сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений. В этом заключается серьезная проблема, так как источником информации для решений на самом высоком уровне являются низшие звенья организации. 3. Повышение эффективности организационных решений 3. 1 Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования: по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам. Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование. Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применятся также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры. Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы: Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления. 3. Группа показателей, характеризующая рациональность организационной структуры и ее техническо-организационный уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности. Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры. Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта. 3. 2 Корректировка организационных структур В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные предприятия не осуществляется до тех пор, пока не появится твёрдая корректировка структуры или разработка нового проекта. Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причинной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разработка специальных программ. Но причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённых недостатках организационной структуры управления. этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации. уделять основное время оперативным вопросам. Что приведёт к простой экстраполяции текущих тенденций в будущем. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу. Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель знает, что стабильность в организационной структуре предприятия существует внутренняя гармония. Эта структура затрудняет достижение целей, допускает несправедливое распределение власти и т. д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Группа, которая придёт на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей её подходу к проблемам предприятия. Рост масштаба деятельности. В условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость к росту масштаба деятельности. И можно приспособиться к небольшим изменениям в структуре, но если основная структура остаётся без изменений, то от этого ухудшается функционирование предприятия. Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия. Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние нескольких предприятий обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения, следовательно, следует ожидать крупных структурных перемен. Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации). Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли – производство массовой продукции, некоторые финансовые учреждения – в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления. Влияние технологии производственных процессов. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций – всё это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации. Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности, а значит, появляется новая организационная структура. Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям структуры и может указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия. Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что: Принимаются необоснованные стратегические решения; Предприятия пытаются продолжить деятельность в объёме, который уже не является экономичным; Не удаётся наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо; Фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство. Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путём роста производительности и, по крайней мере, временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений. Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов. Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре. Используемые методы анализа, как правило, состоит из пяти этапов: ограничено установлением проектных параметров; Анализа организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и её основных компонентов; Изучаются цели и программы развития предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру путём определения приоритетов и значения ранее принятых решений; структуру, определить все её слабые и сильные стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно. Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Исследователь изучает основные процессы управления – планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль – для того, чтобы установить, насколько, они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Анализ организации и окружающей среды представляет колоссальный объём информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса. Выработка такого решения является очень трудным, почти полностью эмпирическим процессом. Структура больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Скорость изменений настолько увеличиваются, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определённый этап развития организации. И, наконец, структура, зафиксированная в схемах и уставах, всё меньше места в проектах организации. 3. 3 Реструктуризация организационной структуры стратегии, способствовать интеграции поглощенной компании или повышению производительности. Но попытки преобразований часто терпят неудачу, даже если они основаны на богатом опыте и отточенных за десятилетия научных исследований принципах организационного планирования. К сожалению, в этом случае компании не просто возвращаются в первоначальное положение — неудачи лишь усиливают апатию и цинизм в коллективе. Одна из главных проблем, обычных для многих программ реструктуризации, — сопротивление сотрудников. Когда генеральный директор объявляет о предстоящей реструктуризации, у большей части персонала новость вызывает инстинктивное неприятие. Это вполне понятно: перемены обычно порождают тревогу и конфликты, и не все верят в их необходимость. Более того, часто считается, что генеральные директора затевают реструктуризацию только потому, что не могут иначе решить острые проблемы. Поэтому, хотя тщательное планирование и необходимо, одного его недостаточно для успеха. Добиться устойчивых организационных перемен и стратегических результатов можно лишь при соблюдении трех условий. Во–первых, реструктуризация должна основываться на простой, но убедительной бизнес–идее, чтобы скептически настроенные сотрудники и клиенты могли понять, зачем что–то менять в жизни компании и чтo эта встряска сулит именно им. Во–вторых, следует точно выбрать время для проведения реорганизации и начать ее тогда, когда ее одобрит и поддержит большинство сотрудников: таким образом компания легче добьется своих стратегических целей. В–третьих, генеральный директор и команда, планирующая реорганизацию, должны трезво смотреть на жизнь и учитывать разного рода детальных вариантов реструктуризации, а затем проверять их на практике. важно убедиться в их осуществимости в соответствии с критериями оценки организационной структуры. Очень часто планы преобразований прекрасно выглядели в теории, но не срабатывали на практике, поскольку не соответствовали стратегии, возможностям и организационным потребностям конкретного предприятия. На основе проверенных принципов организационной структуры были сформулировали десять критериев (схема 10 (приложение 6)). Они помогают командам, готовящим реорганизацию, разработать ее план и оценить его обоснованность. Четыре критерия позволяют определить, соответствуют ли планы реорганизации стратегии корпорации и ее подразделений, способностям сотрудников и другим ресурсам организации, а остальные шесть — уточнить планы реорганизации, обращая внимание на зоны риска, где часто возникают проблемы. Реорганизация никогда не бывает легкой. Выявить и эффективно использовать все необходимые для успеха условия — трудная задача, и лишь немногим компаниям удается избежать ошибок на этом пути. Но именно эти немногие и добиваются устойчивых организационных изменений и соответствующих стратегических результатов. 30