Реферат/сочинение: "Аттестация персонала 5"

Аттестация персонала 5

Аттестация персонала – кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации – не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Одно из основных требований, предъявляемых к процедурам аттестации – это объективность оценки сотрудника. Объективность, как правило, противопоставляют субъективности, которая довольно часто считается злом, ведущим к непоправимым ошибкам. Боязнь таких ошибок часто приводит к тому, что от субъективности пытаются избавиться всевозможными способами.

Субъективность, как правило, связывается с индивидуальными особенностями личности человека. Проблематика индивидуальных различий подробно обсуждается и широко исследуется в психологии. Ответ на вопрос о значении субъективности руководителя для аттестации персонала следует искать в психологии управления. Такой выбор определяется тем, что взаимоотношения руководитель – подчиненный и руководитель – группа всегда были предметом исследования и изучения выше названной ветви психологии. И вместе с тем любая теория становится практичной, если за ней увидеть жизнь.

Всем известно, что основная задача аттестации персонала – это оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Однако, такая оценка проводится не ради самой оценки. Она проводится для того, чтобы на ее основе принять верное кадровое решение о поощрении (наказании), перемещении или обучении сотрудников.

сути та же реализация стратегии фирмы на порученном ему участке бизнес процесса.

подчиненных). Однако линейный руководитель может использовать процедуры аттестации и в качестве дополнительного рычага управления сотрудниками своего отдела. Мы предположили, что разработав специальные процедуры аттестационного собеседования линейного руководителя с сотрудниками, можно обогатить руководителя дополнительным средством управления – рычагом влияния на его сотрудников.

Однако, превратившись в средство управления, аттестационное собеседование должно оставаться так же и средством кадровой работы. Иными словами, руководитель может использовать аттестацию, чтобы повлиять на сотрудников и это может само по себе повысить эффективность работы его подразделения, даже учитывая, что руководитель субъективен. Но аттестация также должна служить основанием для принятия кадровых решений о направлении на обучение, зачислении в кадровый резерв, изменении оплаты труда и т. п. Для этого результаты оценки сотрудника и рекомендации, подготовленные на их основе, должны быть объективны.

Таким образом, позитивное влияние субъективности руководителя на эффективность управления коллективом и негативное влияние на результаты оценки сотрудников – составляют проблему при аттестации.

Традиционно влияние субъективности непосредственного руководителя на результаты аттестации персонала предотвращается следующими способами:

используется перекрестная оценка сотрудника – один сотрудник оценивается несколькими экспертами и несколькими методиками;

игнорируются крайние оценки – самая низкая и самая высокая, чтобы избежать специального «заваливания» или «подтягивания» сотрудника кем-то из аттестационной комиссии;

используется дифференциация оценок – оценка сотрудника осуществляется по трем направлениям: личностно-деловые качества, требуемые знания и умения, результаты труда. По каждому направлению оценку дает соответствующий специалист или группа специалистов.

Иными словами, роль линейного руководителя в системе аттестации персонала минимизируется, дабы уменьшить влияние его субъективности на итоги аттестации. Такой подход к построению процедур аттестации может быть назван – «стратегия минимизации субъективного влияния».

Субъективность руководителя (в виде его личностно стилевых особенностей) может конструктивно влиять на эффективность руководства группой. Руководитель определенного типа, оказываясь в группе с соответствующим уровнем ситуативного контроля, становится максимально эффективным. Думается, что аттестационное собеседование, построенное на основе «вероятностной модели руководства», позволит руководителю более эффективно управлять своими сотрудниками.

Проводя аттестационное собеседование, линейный руководитель может задавать приемлемую для себя степень ситуативного контроля следующим образом:

Позиция власти может варьироваться за счет частоты апелляции руководителя к согласованным задачам и функциям сотрудника и санкциям (поощрениям), принимаемым по итогам аттестационного собеседования;

Степень благоприятности межличностных отношений руководителя и подчиненного может варьироваться за счет глубины обсуждения социальных и организационных проблем, мешающих эффективной деятельности сотрудника.

Аттестация персонала может быть нацелена на:

изменение заработной платы;

изменение системы поощрения (наказания);

повышение мотивации.

2. Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации):

получение обратной связи;

выявление потенциала;

информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;

развитие карьеры;

личное развитие;

корректировка планов организации;

3. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе аттестации работника оцениваются:

прошлая деятельность;

достижение результатов;

потребность в обучении;

выявление рабочих проблем;

1. Собственно цель и ее конкретизация (подцели). Чем четче определены цели, тем легче построить процедуру. Если цель невозможно описать, последующая деятельность становится бессмысленной.

2. Как будут применяться результаты. Для начала целесообразно охарактеризовать кратко ситуацию в организации (например, планируется реструктуризация компании и расширение бизнеса, внедрение новых условий работы). Данную информацию мы будем использовать для планирования человеческих ресурсов. Мы сможем оценить, способен ли каждый конкретный сотрудник приспособиться к новым условиям, следует ли нам производить увольнения, перемещения, можем ли мы с существующим коллективом решить поставленные задачи и т. п.

3. Прежде чем приступить к процедуре, стоит задуматься, как результаты будут обобщаться и анализироваться. Аттестация, как и любой сбор информации, предполагает дальнейшую ее обработку. Если этот фактор не учтен, процедура работы с информацией может оказаться чрезмерно затянутой и дорогостоящей (особенно в крупных организациях).

1. 2. Элементы аттестации персонала.

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т. е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) - каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.

Применение современных методов объективной оценки труда управленческих работников, и особенно руководителей, в условиях рыночной экономики и демократизации управления приобретает особое значение. Проведение таких оценок накануне аттестации, в процессе выборов руководителя, при формировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе - таковы основные практические направления оценочной деятельности организаций.

выполнять регулятивную функцию в отношении деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей.

Существует большое количество «за» и «против» управленческих работников. Аргументом в ее пользу является то, что она способствует решению ряда управленческих задач. Например, помогает руководству определить, кому следует повысить зарплату, кого - повысить в должности, а кого - уволить. Оценка, особенно объективная, побуждает работников работать более результативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу и вызывают чувство ответственности, стимулируют стремление работать лучше. Такая оценка служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений и увольнений, дает материал для разработки вопросов по найму, позволяет получить необходимую информацию для определения размеров зарплаты и вознаграждения работникам.

.

· знание производства - его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;

· знание экономики - методов планирования, экономического анализа и т. п.

· умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

· наличие специальных знаний в области организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекомендаций современной отечественной и зарубежной науки управления), а также умение применять их в своей практической деятельности;

· умение целесообразно планировать работу аппарата управления;

· распределять права, полномочия и ответственность между подчиненными;

· координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;

· умение планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в ней основные принципы управления, применять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;

· умение проявлять высокую требовательность к себе и подчиненным;

· конкретность и четкость в решении оперативных вопросов и повседневных дел;

· учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива;

· стимулировать работников, принимать на себя ответственность в осуществлении своих решений;

· устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных.

В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные требования и к личностным качествам управленческого работника. В кадровой работе ряда организаций методические материалы содержат перечень таких качеств управленческих работников, как:

· умение работника наладить доброжелательные отношения с подчиненными,

· выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах,

· целеустремленность,

· принципиальность,

· решительность в принятии управленческих решений,

· а также настойчивость и энергичность в их реализации,

· умение отстоять свое мнение,

· самокритичность в оценках своих действий и поступков,

· умение выслушивать советы подчиненных,

· правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы,

· умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено,

воздействовать на подчиненных.

создавать основу для такой системы в шесть этапов:

· установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки;

· вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;

· обсудить оценку с работником;

· принять решение и задокументировать оценку.

1. Решение административных задач означает, что результаты оценки дают информацию о работниках, на основании которой они могут быть повышены или понижены в должности, переведены на другую работу, уволены из организации, им может быть изменен уровень или система оплаты труда.

Продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию.

Понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных показателей.

Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более эффективно в других должностях или расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтичным и негуманным уволить его с работы.

Прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.

могут принимать решения или осуществлять определенные воздействия на подчиненных. Например, сотрудника, у которого выявлен недостаток знаний, могут направить на учебу, повышение квалификации; сотрудника, у которого выявлены способности, которые раньше были в «тени», могут перевести на другой участок работы для того, чтобы он мог реализовать их.

3. Решение мотивационных задач обеспечивается за счет того, что положительные результаты оценки, как правило, вызывают у человека чувство удовлетворения, гордости, уверенности в своих силах. Кроме того, со стороны руководителя по результатам оценки работник может получить вознаграждение или благодарность, со стороны коллег - признание и уважение. Отрицательные результаты оценки могут подвигнуть работника на улучшение результата его труда.

Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.

Совершенствование систем управления персоналом в компаниях, работающих в России, характеризуется усилением интереса к освоению эффективных процедур оценки и аттестации персонала.

эффективности работников внутри.

Едва ли не самое сложное при проведении аттестации - выработать критерии оценки. Предметами оценки могут быть:

· особенности поведения;

· эффективность деятельности;

· уровень компетентности;

· особенности личности и т. п.

При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.

На подготовительном этапе необходимо ответить на следующие вопросы:

· Каковы критерии оценки?

· Какая информация у нас имеется?

Основными объектами оценки при аттестации персонала могут быть:

· Результаты труда за определенный период времени.

· Те или иные стороны деятельности или отношение к своим обязанностям.

· Черты личности, связанные с выполнением рабочих или служебных функций.

· Потенциальные способности к соответствующей работе.

факторы и показатели самой оценки.

Под факторами оценки здесь понимается набор характеристик оцениваемого, позволяющий получить адекватное представление о нем, а под показателями - степень выраженности этих характеристик. Кроме того, необходимо выделить такое ключевое понятие, как критерий оценки. Это своего рода порог, за которым состояние фактора оценки будет удовлетворять или не удовлетворять неким требованиям.

Факторы оценки делятся на основные и дополнительные. К основным относятся те, без которых невозможно составить представление о субъекте и расшифровать содержание его оценки. Дополнительные факторы помогают глубже раскрыть и уточнить это содержание. Они бывают как самостоятельным, т. е. «заполняющими пробелами» между основными, так и вспомогательными, уточняющими последние.

Установление факторов оценки не означает, что всем им в обязательном порядке должны соответствовать качества работника, так как они являются ориентирами для нее. В то же время отсутствие четкости и конкретности в критериях и факторов оценки приводит к тому, что на практике разные руководители при оценке одних и тех же качеств подчиненных подходят с разных, а иногда и с противоположных позиций. В результате работники теряют ориентировку, из-за чего снижается эффективность их деятельности.

Рассмотрим основные факторы оценки, применимые к большинству работников. К ним можно отнести: профессиональные (знания, опыт, навыки); моральные (трудолюбие, принципиальность, честность, обязательность, самокритичность); волевые (энергичность, упорство, работоспособность); деловые и организаторские (инициативность, целеустремленность, самостоятельность, собранность, исполнительность, дисциплинированность, лидерские задатки, оперативность, творческий поход к делу); потенциальные способности, т. е. качества, которые не раскрыты, но, вероятно, раскроются в будущем (в данный момент определяются на основе тестирования). При этом люди аттестуются только с точки зрения содержания работы. Личность человека как таковая оценке не подлежит, иными словами, нельзя делать выводы, хорошим он является в целом или плохим.

Если рассматривать вопрос более конкретно, в качестве основных факторов оценки руководителей можно назвать моральные и волевые качества, эрудицию, организаторские способности, общие итоги работы организации или подразделения. Причем при оценке руководителей функциональных служб речь идет об управленческих итогах, а линейных - о производственных с учетом «цены» этих результатов.

Для специалистов факторами оценки будут компетентность, творческая активность, потенциальные возможности, умение излагать свои мысли. Результаты их труда могут оцениваться степенью достижения поставленных целей, своевременностью, оперативностью, полнотой и качеством выполнения заданий. Основным фактором оценки квалификации работника является производственный стаж; деловые качества количественной оценке не поддаются.

· для директора - объем производства, себестоимость, производительность труда, прибыль, рентабельность;

· для заместителя директора по персоналу - текучесть кадров (основной фактор), дисциплина (число прогулов), объем реализации, оборачиваемость средств, на которые влияет состояние персонала;

· для главного инженера - использование мощностей (основной фактор), коэффициент сменности, качество продукции, снижение материальных и трудовых затрат, рост производительности;

· для мастера - выполнение задания по объему производства, рост производительности, качество продукции, дисциплина труда.

Деятельность людей оценивается по таким факторам, как комплектность, масштабность. Управленческая и технологическая сложность.

Сложность труда работника управления оценивается по таким факторам, как содержание работы, разнообразность, самостоятельность, масштабы и сложность руководства, характер и степень ответственности, соотношение творческих и стандартных процедур.

При оценке стандартных работ можно пользоваться затратами времени на выполнение основных обязанностей, поэтому важно разделять работы на свойственные и несвойственные должности, планируемые и не планируемые, нормируемые и ненормируемые.

Саму оценку затрат времени можно проводить, учитывая перечень и удельный вес следующих работ: свойственных данной должности, повторяющихся, планируемых, нормируемых, нестандартных и творческих.

Для измерения сложности труда и качеств работника могут применяться следующие методы:

- Описательная характеристика труда или работника.

- Характеристика, исходящая из идеальных критериев (реальные работники сопоставляются с ними и фиксируются отличия), но в этом случае сложно определить идеал.

- Сравнение с реальными критериями - другими видами труда или работниками (индивидуальные, парные, групповые сравнения).

1. Оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. В организации четко определены должностные обязанности (ясно, с чем сравнивать), есть план-график работ (фиксируется выполнение заданий), сотрудники имеют четкие задачи. Аттестация проходит быстро и объективно. Надо помнить, что, чем слабее организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить объективный результат.

и согласован с ведущими специалистами, определено, какой результат «экзамена» приемлем для специалистов различной квалификации.

3. Оценка личности. Организация использует систему Томаса. Система Томаса позволяет оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с поведенческими требованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в коллективе. В результате можно:

б) при наличии стрессовых или конфликтных ситуаций определить причины и пути устранения конфликтов;

в) при наличии существенных претензий к деятельности сотрудника оценить, одинаково ли работник и его руководитель понимают поведенческие требования, предъявляемые к данной должности;

г) избегая субъективизма, построить структурированное аттестационное интервью.

2. 3. Оценка результатов аттестации.

Наиболее сложным процессом с научной и практической точки зрения является разработка системы оценки рабочих мест, выбор базы оценки соответствия рабочего места нормативам.

Анализ аттестации рабочих мест проводится на основе форм организационнотехнического паспорта инженерного коллектива, в котором должны находить отражение следующие ниже разделы.

Общие положения:

· определить место бригады, бюро, отдела в общей структуре управления, разработать новую структуру управления отделом;

Организация труда:

· проанализировать состояние уровня нормирования труда.

Учет, контроль и оценка работы:

· разработать систему учета работы бригад, позволяющую просто и быстро учитывать результаты деятельности (не допускать случаев ненадежного, неточного и непостоянного учета непроизводительных затрат труда);

· сформировать и апробировать простой и безотказный метод контроля исполнения всех распоряжений, поручений, заданий, позволяющий не только фиксировать выполнение (или невыполнение) плановых заданий, но и предупреждать его возможные срывы (система контроля, эффективности и качества работы бригад и каждого в отдельности исполнителя должна позволить оценивать труд по месячным, квартальным и годовым результатам работы);

· установить систему морального и материального стимулирования, позволяющую премировать работников отдела через комплексную систему управления качеством труда (работы) - КСУКТ.

Разделение и кооперация труда:

· найти оптимальное соотношение между специалистами с высшим и средним специальным образованием (1:5) и вспомогательным персоналом;

· обеспечить в бригаде необходимый уровень взаимозаменяемости;

· в соответствии с разработанной структурой управления отделом сделать возможным необходимую интеграцию усилий инженерного коллектива для решения крупных научно-технических проблем;

· разработать регламенты работы, не позволяющие выполнение высококвалифицированными специалистами обязанностей и функций малоквалифицированных работников.

Организационно-технический уровень организации труда:

· наличие оргтехники;

· техническая оснащенность;

· ее техническое состояние;

· наличие элементов САПР на базе АРМ индивидуального и коллективного пользования.

Организационно-экономический уровень.

Разделение и кооперация труда:

· наличие и знание положений об отделе, бригаде, бюро, должностных инструкций;

· степень развития совмещения должностей, выполнения функций отсутствующих работников;

· соответствие образования и квалификации работника требованиям занимаемой должности;

· рациональность обслуживания рабочего места.

Качественный уровень планирования:

· наличие нормативов для планирования;

· охват текущим и перспективным планированием;

· применение сетевого планирования;

· качественный уровень оперативного планирования.

· высший уровень документооборота;

· уровень обеспечения научно-технической информации и степень информационности УР о последних достижениях науки и техники в нашей стране и за рубежом;

· удельный вес документов, обрабатываемых на ЭВМ.

Нормирование труда:

· соответствие численности инженерных коллективов нормативам численности по функциям управления;

· наличие отраслевых и межотраслевых нормативов затрат труда и удельный вес работников, охваченных данными нормативами;

· уровень нормирования труда.

Рациональность планирования рабочего места коллектива:

· обеспеченность площадью для размещения инженерного коллектива;

· соответствие планирования рабочего места проекту.

Социально-психологический, санитарно-гигиенический и эстетический уровни.

· метеорологические условия;

· освещенность;

· шум, вибрация.

Психофизиологические условия:

· уровень морально-психологического климата;

· стиль работы;

· уровень интегративности;

· ритмизация труда;

· режим труда и отдыха;

Эстетические условия:

· цветовой интерьер;

· средства наглядной агитации;

· озеленение помещения.

Итоговая оценка по каждой группе показателей определяется как среднеарифметическая величина оценок по отдельным критериям, а общая по всем группам показателей - рассчитывается общая интегральная оценка по формуле:

К общ = (К1+К2+К3)/3

Окончательное решение об аттестации (неаттестации) рабочего места принимается при соблюдении следующих условий:

· рабочее место считается аттестованным, если полностью отсутствуют нулевые оценки по перечисленным коэффициентам;

· каждый из групповых интегральных показателей имеет значение не ниже 0,9;

· рабочие места, организационно-технический и экономический уровни которых оцениваются ниже 0,6, подлежат ликвидации.

отражают действительно достигнутый организационно-технический уровень рабочего места. Анализируются затраты, необходимые для рационализации рабочих мест УР, а также технические и финансовые возможности предприятия, отдела для рационализации рабочих мест.

С учетом возросших требований к организации и специфике инженерного труда, его роли в ускорении научно-технического прогресса, разрабатываются мероприятия, направленные на рационализацию рабочих мест.

Прежде всего:

· внедрение прогрессивных средств механизации и средств оргтехники (АРМ коллективного и индивидуального пользования);

· использование коллективных форм организации стимулирования труда;

· распределение функций исполнителями в соответствии с полученным образованием и профилем квалификации;

· внедрение совмещения должностей;

· применение прогрессивных норм и нормативов;

· разработка номенклатуры должностей, которые подлежат замещению специалистами соответствующего профиля.

В процессе аттестации инженерно-управленческих работников необходимо разрабатывать комплексный документ, в котором должны найти отражение все стороны деятельности инженерного коллектива. Таким документом должен быть организационно-технический паспорт.

Оргтехпаспорт должен разрабатываться для каждого инженерного коллектива, в нем должны находить отражение следующие разделы: 1) мероприятия по улучшению организации труда; 2) структура отдела и место инженерного коллектива в данной структуре; 3) основные задачи коллектива бригады на плановый период; 4) качественный состав коллектива; 5) функции и закрепление исполнителей за видами или комплексом работ; 6) планировка и техническое оснащение рабочих мест; 7) сводный баланс рабочего времени, его структура и причины потерь; 8) регламент проведения совещаний, собраний с указанием их конкретных сроков, продолжительность, перечисление лиц, принимающих в них участие; 9) рекомендации по совершенствованию разделения и кооперации труда; 10) анализ выполнения функций коллективов; 11) документооборот, формы отчетности и связи с другими подразделениями.

Разработка и внедрение организационно-технического паспорта необходима для: получения исчерпывающей социально-экономической информации об инженерных коллективах; комплексной оценки результатов их работы; документированного учета; использования паспортных данных для оценки деятельности коллективов и исполнителей с использованием ЭВМ в динамике, аттестации рабочих мест; подведения итогов соревнования.

Апробация новых методических подходов проведения аттестации УР на предприятиях России показала, что она вполне приемлема и наиболее полно отражает поставленные цели и задачи, позволяет более объективно и комплексно оценить рабочее место, деловые и творческие возможности отдельного УР или коллектива в целом. Вместе с тем, результаты аттестации рабочего места и деловых качеств УР показали, что применение традиционных форм мотивации, которые использовались ранее, также оказалось малоэффективным. Кстати, все ранее действующие методики аттестации не предусматривали моделей мотивации вообще или предусматривали лишь их отдельные фрагменты. Исходя из этого, автор попытался разработать и апробировать принципиально новую модель мотивации по результатам аттестации, которая включила в себя наиболее действенные мотиваторы.

2. 4. Решение аттестационной комиссии.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист государственного служащего. Аттестационный лист подписывается председателем, заместителем председателя, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствующими на заседании и принимавшими участие в голосовании. С аттестационным листом федеральный государственный служащий знакомится под расписку.

Аттестационный лист служащего, прошедшего аттестацию, и отзыв на него хранится в личном деле государственного служащего.

Соответствующий руководитель государственного органа с учетом результатов аттестации принимает решение:

о повышении государственного служащего в должности;

об изменении государственному служащему надбавки за особые условия службы (сложность, напряженность, специальный режим работы);

о включении государственного служащего в резерв на выдвижение на вышестоящую государственную должность.

Государственный служащий в случае признания его не соответствующим занимаемой государственной должности направляется на повышение квалификации или переподготовку либо с его согласия переводится на другую государственную должность.

При отказе государственного служащего от повышения квалификации, переподготовки или перевода на простую государственную должность руководитель государственного органа вправе принять решение об увольнении этого государственного служащего в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации.

Решения принимаются руководителем государственного органа не позднее чем через два месяца со дня аттестации государственного служащего. По истечении указанного срока уменьшение государственному служащему надбавки за особые условия службы (сложность, напряженность, специальный режим работы), перевод его на другую государственную должность или увольнение по результатам данной аттестации не допускаются. Время болезни и отпуска государственного служащего в 2-месячный срок не засчитывается.

Аттестационная комиссия проводит не реже одного раза в шесть месяцев государственный квалификационный экзамен для присвоения квалификационного разряда (классного чина), в том числе очередного, в следующих случаях:

по инициативе государственного служащего без последующего перевода его на другую государственную должность;

при переводе государственного служащего на государственную должность иной группы и иной специализации;

при назначении впервые на государственную должность.

Рекомендации аттестационной комиссии по результатам государственного квалификационного экзамена служат основанием для принятия соответствующим руководителем государственного органа решения о присвоении в установленном порядке государственному служащему квалификационного разряда (классного чина, дипломатического ранга).

После проведения аттестации государственных служащих издается приказ (распоряжение или иной акт) государственного органа или его руководителя, в котором анализируются результаты проведения аттестации, утверждаются мероприятия по проведению очередной аттестации и улучшению работы с кадрами.

Оплата труда работника в соответствии с присвоенной квалификационной категорией осуществляется с момента вынесения аттестационной комиссией соответствующего решения.

Заключение.

Аттестация является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени. Аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности.

В Кодексе законов о труде РФ, кроме определения термина, содержится также перечень основных категорий работников, которые подлежат обязательной периодической аттестации. Существуют специальные требования к аттестации, например создание аттестационной комиссии. По результатам аттестации выносится решение о соответствии или несоответствии занимаемой должности.

Эти, явно неполные, определения отражают искусственный характер аттестационных процедур, существовавших до настоящего времени. Работники, подвергшиеся аттестации в указанный период, как правило, приобрели к ней стойкое отвращение, что мешает вводить аттестационные процедуры в практику современных российских компаний. Несмотря на это, многие крупные компании нашей страны сейчас возобновляют практику проведения аттестации, осознав важность и полезность ее для эффективности работы компании в целом.

У процедуры аттестации есть свои противники и приверженцы. Аргументы каждой из сторон достаточно весомы. «Менеджер и так постоянно оценивает своих сотрудников. Зачем нам проводить аттестацию? Она отнимает много сил, способна разворошить коллектив, и неизвестно, что мы получим», - считают первые. Замечание справедливое: если не знаешь, зачем, – лучше не берись.

Формализованная система позволяет повысить эффективность самой системы оценки. Кроме того, она подходит не только для отдельного сотрудника и его руководителя, но и отвечает интересам организации в целом. Большинство специалистов справедливо полагают, что аттестация - один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом.

Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и общественный контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий работника и, наоборот, снижается, когда государственные гарантии прав человека слабеют или они фактически игнорируются.