Банківський менеджмент 2

Банкiвський менеджмент 2 Назва реферату : Банкiвський менеджмент Роздiл : Банкiвська справа Банкiвський менеджмент 1 ПЛАН Вступ............................................................................................... 3 1. Загальна характеристика банкiвського менеджменту................ 4 2. Принципи органiзацiйної побудови банку.................................. 6 3. Планування дiяльностi банку...................................................... 13 4. 15 5. Висновок......................................................................................... 17 6. Лiтература...................................................................................... 18 ВСТУП Менеджмент - це самостiйний вид професiйно здiйснюваної дiяльностi, спрямованої на досягнення в ходi будь-якої господарської дiяльностi комерцiйного пiдприємства, що дiє в ринкових умовах, певних намiчених цiлей шляхом рацiонального використання матерiальних трудових ресурсiв iз застосуванням принципiв, функцiй та методiв економiчного механiзму менеджменту. Інакше кажучи, менеджмент - це управлiння в умовах ринкової економiки. Отже, банк1вський менеджмент - це управлiння банком в умовах ринку, що означає: - постiйне прагнення до пiдвищення ефективностi банкiвської дiяльностi з метою зменшення витрат i одержання оптимальних результатiв; - коригування цiлей, завдань i програм банку залежно вiд кон'юнктури ринку; - необхiднiсть використання сучасної iнформацiйної бази (комп'ютерних мереж та зв'язкiв з валютною i фондовою бiржами, iншими кредитно-фiнансовими iнститутами) з метою здiйснення багатоварiантних розрахункiв для прийняття обґрунтованих i оптимальних рiшень; - рацiональний добiр персоналу та його ефективне використання. Термiн „менеджмент” за своєю сутнiстю є синонiмом термiну управлiння. Термiн управлiння дуже широкий, оскiльки використовується стосовно рiзних видiв людської дiяльностi. Термiном „менеджмент” позначається управлiння соцiально-економiчними процесами на рiвнi пiдприємства, фiрми або банку, що дiють у ринкових умовах. Термiн „менеджмент” американського походження i українською мовою дослiвно не перекладається. 1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА БАНКІВСЬКОГО МЕНЕДЖМЕНТУ Розглядаючи сутнiсть поняття "банкiвський менеджмент", важливо з'ясувати деякi положення, що входять до його складу. Банкiвський менеджмент як самостiйний вид фахової дiяльностi передбачає, що менеджер може не мати капiтал у банку, в якому працює. Вiн може володiти акцiями банку, а може i не мати їх, працюючи за наймом на посадi менеджера. Праця менеджера - це продуктивна праця, що виникає в умовах комбiнування високотехнологiчного банкiвського процесу з високим рiвнем спецiалiзацiї працiвникiв i забезпечує зв'язок та єднiсть усього процесу банкiвської дiяльностi на рiвнi банку в цiлому, фiлiї або вiддiлення. Дедалi бiльшi вимоги до управлiння зумовленi збiльшенням розмiрiв банкiв, складнiстю банкiвських технологiй, необхiднiстю професiйного володiння управлiнськими навиками. В сучасних умовах усi рiшення з фiнансових, органiзацiйних та економiчних питань готуються i приймаються професiоналами у сферi органiзацiї управлiння, котрi здiйснюють також нагляд i контроль за виконанням прийнятих рiшень. Пiд банкiвською дiяльнiстю у визначеннi банкiвського менеджменту розумiється дiяльнiсть банку з метою одержання прибутку. Змiстом банкiвської дiяльностi є забезпечення банкiвського процесу всiма необхiдними ресурсами и органiзацiя технологiчного циклу в цiлому (наприклад: розробка i вдосконалення банкiвських технологiй, забезпечення необхiдного рiвня банкiвських продуктiв i послуг, виконання всiх видiв банкiвських операцiй, матерiально-технiчне оснащення для здiснення банкiвської дiяльностi, забезпечення персоналом, пiдтримання лiквiдностi та прибутковостi банку). Банкiвська сфера потребує такого стилю роботи, в основi якого лежать постiйний пошук нових можливостей, умiння залучати й використовувати для вирiшення поставлених завдань ресурси з найрiзноманiтнiших джерел, домагаючись пiдвищення ефективностi й одержання максимально можливого результату за мiнiмальних витрат. Визначення цiлей дiяльностi банку на найближчу i подальшу перспективи - це основне у менеджментi. Управлiння шляхом постановки цiлей здiйснюється з урахуванням оцiнки потенцiйних можливостей банку i забезпечення їх вiдповiдними ресурсами. Розрiзняють загальнi та специфiчнi цiлi. Загальнi (стратегiчнi) цiлi вiдображають концепцiю розвитку банку в цiлому, специфiчнi - розробляються в рамках загальних цiлей з основних видiв банкiвської дiяльностi. Банкiвський менеджмент має власний економiчний механiзм. Механiзм банкiвського менеджменту складається з трьох ланок: - внутрiшньобанкiвське управлiння; - управлiння операцiями; Використання механiзму банкiвського менеджменту спрямоване на вирiшення конкретних проблем взаємодiї в реалiзацiї соцiально-економiчних технологiчних, соцiально-психологiчних завдань, що виникають у процесi банкiвської дiяльностi. Механiзм менеджменту об’єктивно зумовлений здiйсненням банкiвської дiяльностi в ринкових умовах, коли результати управлiнської i господарської дiяльностей одержують оцiнку на ринку в процесi обмiну. бази, а також ефективне використання кадрового потенцiалу з одночасним пiдвищенням квалiфiкацiї, творчої активностi та лояльностi кожного працiвника Одним iз найважливiших компонентiв банкiвського менеджменту є управлiння пiдприємницьким середовищем банку. Банк дiє в дуже мiнливих умовах, спричинених розмаїттям вiдносин, що складаються мiж ним та рiзними економiчними суб’єктами. Сукупнiсть цих вiдносин i утворює поняття пiдприємницького середовища банку. Пiдприємницьке середовище банку розглядають у двох напрямах: аналiз мiкросередовища i аналiз макросередовища. Отже, тiльки в результатi ретельного аналiзу мiросередовища банку з обов'язковим урахуванням усiх чинникiв макросередовища можна скласти уявлення про пiдприємницьке середовище банку. Розумiння його i управлiння зазначеними взаємозв'язками - одне з найважливiших завдань банкiвського менеджменту. Способи органiзацiї i структури будь-якої компанiї визначаються предметом її дiяльностi, її суспiльно-економiчною сутнiстю, її цiлями та iсторiєю. У загальному виглядi предметом дiяльностi банкiв є обслуговування фiнансових операцiй суб'єктiв економiчних вiдносин. Основнi типи операцiй комерцiйних банкiв: розрахунковi та касовi операцiї (ведення рахункiв), платiжнi операцiї, депозити (зберiгальнi) операцiї, кредитнi операцiї, операцiї з цiнними паперами. Структура i органiзацiя дiяльностi будь-якого банку мають давати можливiсть здiйснювати все цi операцiї. Ця вимога, як правило, прямо вiдображається у структурi банкiв, визначаючи назви банкiвських пiдроздiлiв: каса, управлiння розрахункових операцiй (операцiйне керування), кредитне керування, вiддiл депозитних операцiй, вiддiл мiжнародних платежiв, департамент операцiй з цiнними паперами. Комерцiйний банк, виявляє не одну, а безлiч суспiльно-економiчних сутностей. По-перше, банк є iнструментом здiйснення фiнансових операцiй суб'єктiв економiчних вiдносин. Наприклад, проводячи розрахунки мiж клiєнтами, банк лише обслуговує їхнi угоди, залишаючись непричетним до мотивiв здiйснення та результатiв таких угод. По-друге, банк сам є суб'єктом економiчних вiдносин. Так, видаючи кредити, банк вступає в угоди зi своїми клiєнтами, самостiйно приймає рiшення про їх проведення, пiклується про результат проведення операцiї (повернення позики та процентiв). По-третє, банк є накопичувачем коштiв. Приймаючи їх вiд населення за допомогою депозитiв, iнтегруючи залишки на розрахункових рахунках клiєнтiв, одержуючи в керування (траст) активи компанiї i приватних осiб, банки створюють, накопичують сумарний фiнансовий потенцiал, що може бути використаний для досягнення цiлей, не пов'язаних iз накопиченням - у будiвництвi, виробництвi, сферi послуг, торгiвлi. По-четверте, спрямовуючи кошти в кредитування або поповнюючи портфель цiнних паперiв, вибираючи позичальникiв, банк є розподiльником коштiв. По-п'яте, банк є iнформацiйним центром. Інформацiя про операцiї клiєнтiв, їх стан, подiї на грошових i товарних ринках накопичується банком i використовується ним для прийняття рiшень про здiйснення тих чи iнших операцiй. Перелiченi банкiвськi одиницi визначають можливiсть, а в деяких випадках i необхiднiсть створення банкiвських пiдроздiлiв, що їх обслуговують. Цiлi комерцiйного банку подiляють на стратегiчнi i тактичнi, довгостроковi i короткостроковi, загальнi i локальнi. Для досягнення цих цiлей, як правило, також необхiдно створювати вiдповiднi банкiвськi пiдроздiли. Керiвництво таких пiдроздiлiв вiдповiдає за досягнення цих цiлей. Досягнення або видозмiна цiлей найчастiше приводить до реорганiзацiї цих пiдроздiлiв. Слiд зазначити, що саме цiлепокладання часто вимагае створення такого штабного пiдроздiлу, що дає змогу акцiонерам i керiвництву банку ефективно ставити i фiксувати рiзноманiтнi завдання, якi визначають розвиток банку. Основнi принципи органiзацiйного процесу в банку такi: - функцiональна побудова; - iєрархiя владних повноважень та рiвнiв органiзацiї; - рацiоналiзацiя управлiння; - цiлiснiсть i вiдповiднiсть умовам зовнiшнього середовища; - забезпечення контролю; - регламентацiя дiяльностi персоналу; - забезпечення оперативною i достатньою iнформацiєю. - розмiр банку; - види операцiй та їх масштабнiсть; - обсяги зовнiшньоекономiчної дiяльностi; - структурою органiв управлiння; - структурою функцiональних пiдроздiлiв i служб банку. Органи управлiння банком зобов'язанi забезпечити безперебiйне ефективне керiвництво комерцiйною дiяльнiстю банку з метою виконання його функцiй. - загальнi збори акцiонерiв (учасникiв); - спостережена рада банку; - правлiння (рада директорiв) банку на чолi з головою. Основним (найвищим) органом управлiння комерцiйного банку є Загальнi збори акцiонерiв (учасникiв) банку. Цей орган збирається, як правило, один раз на рiк i здiйснює загальне керiвництво дiяльнiстю, тобто вирiшує всi стратегiчнi завдання банку. До компетенцiї загальних зборiв банку належать приймання рiшень щодо визначення основних напрямiв дiяльностi банку та затвердження звiтiв про їх виконання, внесення змiн та доповнень до статуту банку, змiни розмiру статутного капiталу банку, призначення та звiльнення голови та членiв спостережної ради банку, ревiзiйної комiсiї, затвердження рiчних результатiв дiяльностi банку, включаючи його дочiрнi пiдприємства, затвердження звiтiв та висновкiв ревiзiйної комiсiї та зовнiшнього аудитора, розподiлу прибутку та iн. Збори обирають спостережну раду банку, а також голову правлiння банку. Спостережна рада банку обирається iз представникiв засновникiв та акцiонерiв банку i здiйснює загальне керiвництво дiяльнiстю банкiв в перiод мiж загальними зборами акцiонерiв. Члени спостережної ради банку не можуть входити до складу правлiння (ради директорiв) банку, ревiзiйної комiсiї банку. Спостережна рада банку: - призначає i звiльняє голову та членiв правлiння (ради директорiв) банку; - контролює дiяльнiсть правлiння (ради директорiв) банку; - визначає зовнiшнього аудитора; - приймає рiшення щодо покриття збиткiв; - приймає рiшення щодо створення, реорганiзацiї та лiквiдацiї дочiрнiх пiдприємств, фiлiй i представництв банку, затвердження їхнiх статутiв i положень; - затверджує умови оплати працi та матерiального стимулювання членiв правлiння банку; - готує пропозицiю щодо питань, якi виносяться на загальнi збори учасникiв; - здiйснює iншi повноваження, делегованi загальними зборами учасникiв банку. Засiдання ради банку збирається, як правило, один раз на квартал. Засiдання проводяться, як правило, не рiдше, нiж два рази на мiсяць. Голова правлiння (ради директорiв) банку керує всiєю дiяльнiстю банку, представляє банк в iнших органiзацiях, пiдписує договори та iншi документи вiд iменi банку, несе персональну вiдповiдальнiсть за його роботу. Ревiзiйна комiсiя банку - контролюючий орган банку, склад якої формується iз представникiв акцiонерiв (учасникiв), затверджується рiшенням загальних зборiв акцiонерiв (учасникiв). Членами ревiзiйної комiсiї не можуть бути особи, якi є працiвниками банку. Основними функцiями ревiзiйної комiсiї є контроль за дотриманням банком законодавства України i нормативно-правових актiв Нацiонального банку України, розгляд звiтiв внутрiшнiх i зовнiшнiх аудиторiв та пiдготовка вiдповiдних пропозицiй загальним зборам учасникiв та внесення на загальнi збори учасникiв або спостережнiй радi банку пропозицiй щодо будь-яких питань, вiднесених до компетенцiї ревiзiйної комiсiї, якi стосуються фiнансової безпеки i стабiльностi банку та захисту iнтересiв клiєнтiв. 1. Кредитний комiтет. 2. Комiтет з питань управлiння активами та пасивами. 3. Тарифний комiтет. Основними функцiональними пiдроздiлами, що безпосередньо здiйснюють банкiвськi операцiї та обслуговують клiєнтiв, є департаменти банку. В унiверсальному комерцiйному банку можуть бути такi департаменти: 1. Департамент прогнозування дiяльностi банку. 3. Кредитний департамент. 4. Валютний департамент. 5. Департамент депозитних операцiй. 7. Департамент операцiй з цiнними паперами. 8. Департамент управлiння фiлiями банку. 9. Департамент аналiзу i статистики. До органiзацiйної структури банку належать також рiзноманiтнi служби, зокрема: - вiддiл кадрiв; - адмiнiстративно-господарський вiддiл; - ревiзiйний вiддiл (служба внутрiшнього аудиту); - бухгалтерiя; - впровадження i експлуатацiї ЕОМ. працiвникiв, забезпечення прибутковостi банку. Органи управлiння й органiзацiйна побудова банкiв у чомусь збiгаються, а в чомусь вiдрiзняються вiд iнших уставiв. Головним органом управлiння банком є загальнi збори акцiонерiв. Вони приймають найважливiшi рiшення: затверджують статут, обирають раду банку чи раду директорiв (далi - рада), затверджують баланси i звiти, визначають напрям i цiлi полiтики банку тощо. Водночас збори акцiонерiв недостатньо iнформованi про поточнi справи банку i в багатьох випадках просто пiдтримують рiшення, запропонованi радою банку. У зв'язку з полiтикою випуску дрiбних акцiй у великих банках на щорiчних зборах акцiонерiв не присутня основна маса дрiбних власникiв акцiй, якi передають право голосу виборним особам. на вкладений капiтал. Водночас рада має також пiклуватися про захист iнтересiв iнших зацiкавлених сторiн - клiєнтiв банку та iн. Добiр людей на керiвнi посади - ще одна важлива функцiя ради. Сучасний банк - це надзвичайно складне пiдприємство з високим ступенем ризику. Тому для забезпечення його успiшної роботи необхiднi досвiдченi, професiйно пiдготовленi i вiдповiдальнi працiвники. Робота банку покладає велику вiдповiдальнiсть на людей, якi приймають рiшення. Помилки можуть дорого коштувати. Тому в банку звичайно створюють декiлька постiйних комiтетiв, куди входять члени правлiння i спецiалiсти банку. Бiльшiсть директорiв не є банкiрами, зате вони добре знають мiсцевi умови, специфiку галузей тощо. У комiтетах директори можуть надати велику допомогу. Для розгляду поточних справ комiтети збираються, як правило, щотижня. Крiм того, можуть створюватися спецiальнi комiтети для вирiшення екстраординарних питань. Органiзацiйна структура банку є важливою складовою успiшного досягнення цiлей обраної стратегiї. Вiд рiвня органiзацiї банку, налагодження стосункiв мiж керiвництвом та пiдлеглими залежить успiх його дiяльностi. Дуже часто хиби в органiзацiйних структурах призводили навiть досить потужнi банки до кризових ситуацiй. Банки дiють у рiзних ринкових умовах, спецiалiзуються на наданнi рiзних видiв послуг, ставлять перед собою рiзнi цiлi, а отже, їхнi органiзацiйнi структури можуть варiювати. Кожний з наявних видiв органiзацiйних структур має переваги и недолiки, якi слiд обов'язково враховувати у процесi вибору придатного способу органiзацiї. Обраний спосiб має сприяти найбiльший вiдповiдностi банкiвської органiзацiї ринковим умовам, в яких вона дiє, рацiональнiй органiзацiї роботи банкiвських працiвникiв усiх ланок, успiшному налагодженню i виконанню всiх функцiй управлiння, максимальному задоволенню потреб клiєнтiв i, нарештi, досягненню мети, що стоїть перед банком. Існують такi типи органiзацiйних структур: 1. Функцiональнi органiзацiйнi структури. 2. Дивiзiональнi органiзацiйнi структури. 3. Органiзацiйнi структури банкiв, якi дiють на мiжнародних ринках. Адаптивнi структури. Вiдомi три основнi види адаптивних структур: 1. Проектнi структури. 3. Конгломерати. Ступiнь централiзацiї визначається низкою чинникiв, таких як важливiсть i кiлькiсть управлiнських рiшень, що належать до компетенцiї нижчих управлiнських ланок, ступiнь контролю за їхньою дiяльнiстю. 3. ПЛАНУВАННЯ ДІЯЛЬНОСТІ БАНКУ Ключовим показником рiвня менеджменту банкiвської установи є розвиненiсть i якiсть планування. Планування – це iнструмент управлiння, який охоплює всi аспекти банкiвської дiяльностi. Але, щоб скористатися ним, керiвництво мусить визнати, що планування необхiдне для життєздатностi банку. Для багатьох керiвникiв цiною усвiдомлення цього факту стали невикористанi можливостi, недоотриманi доходи, фiнансовi втрати. дiяльностi, модель iснування банку. Планування починається з формулювання мети, якiй має пiдпорядковуватися дiяльнiсть установи. Ця перша складова стратегiї розкриває бачення керiвництвом того, яким банк повинен стати в iдеалi. Мета розробляється керiвництвом банку на пiдставi їхнього знання сильних i слабких аспектiв установи, а також знання навколишнього середовища. Виходячи з цього формулюються стратегiчнi цiлi, якi розкриваються у полiтицi i бiзнес планi. Пiд стратегiєю управлiння мається на увазi напрям i спосiб використання коштiв для досягнення поставленої мети. К цьому способу вiдповiдає набiр правил i обмежень для прийняття рiшень. Наявнiсть стратегiї дає змогу сконцентрувати зусилля на варiантах рiшень, якi не суперечать прийнятiй стратегiї, i вiдкинутi всi iншi варiанти. Пiсля досягнення поставленої мети стратегiя як напрям припиняє своє iснування. Новi цiлi ставлять завдання розробки нової стратегiї. Основний принцип фiнансового менеджменту полягає в тому, що максимiзацiя вартостi акцiонерного капiталу є ключовим прiоритетним завданням. Усi банки – це корпорацiї, акцiонери яких зацiкавленi в зростаннi вартостi акцiонерного капiталу i доходу за ним. Якщо цього не вiдбувається iнвестори можуть забажати позбутися акцiй i тодi банк вiдчуватиме труднощi при залученнi нового капiталу для забезпечення свого зростання в майбутньому. Тому очевидно, що банкiвськi менеджери мають прагнути максимiзувати вартiсть акцiонерного капiталу при збереженнi прийнятного рiвня ризику за своїми операцiями. банку є максимальне задоволення iнтересiв групи у межах якої вiн функцiонує. Питання полягає у тому, чи не iснує фiнансової загрози коштам стороннiх iнвесторiв i як довго iнтереси групи не збiгатимуться з iнтересами клiєнтiв ? Небезпека таких банкiв – у практичнiй неможливостi реальної оцiнки їх дiяльностi у наслiдок вiдсутностi достовiрної iнформацiї про ступiнь прийнятого ризику за операцiями. Нинi для багатьох українських банкiв основною метою є виживання. Наповнення стратегiї залежить вiд конкретних проблем, спричинених недостатньою капiталiзацiєю, незадовiльною якiстю кредитного портфеля, марнотратною поведiнкою. прийнятного рiвня ризику. Це завдання складне, i поступово його розв’язання передбачає, що банкiвська установа має перебувати у постiйному пошуку нових можливостей подальшого зростання, пiдвищення прибутковостi й ефективнiшого планування i контролю. Структура банку становить не щось стале, раз i назавжди прийняте банком, а постiйно змiнюється вiдповiдно до мети органiзацiї. Проте це зовсiм не означає, що органiзацiйна структура може часто модифiкуватися. Внесення змiн до структури банку - досить складний процес, що потребує врахування низки специфiчних особливостей. Внутрiшня культура банку багато в чому зумовлює побудову його структури. Це пов'язано з тим, що в кожному банку складаються свої традицiї, звички, якi визначають поведiнку працiвникiв, стосунки мiж керiвниками i пiдлеглими, а також органiзацiю банкiвської дiяльностi. Наявнiсть особливостей внутрiшньої культури в кожного банку робить неможливим механiчне перенесення структур з однiєї органiзацiї на iншу. У вирiшеннi цих питань потрiбнi iндивiдуальний пiдхiд i врахування всiх вiдмiнних рис конкретного банку. Проведення органiзацiйних змiн не можливе без вiдповiдних зобов'язань з боку вищого керiвництва. Будь-якi змiни в органiзацiї стосуються процесiв керiвництва та прийняття управлiнських рiшень. а отже, вищий банкiвський менеджмент має вiдповiдним чином схвалити i пiдтримати їх, щоб забезпечити реальне втiлення. Структурна реорганiзацiя потребує вiдповiдної перепiдготовки персоналу, оскiльки практично всi органiзацiйнi змiни пов'язанi з необхiднiстю пiдвищення якостi обслуговування клiєнтури, розширення ринку, збiльшення обсягiв здiйснюваних операцiй i впровадження нових, досконалiших методiв роботи. Змiни в структурi банку, пов'язанi з розширенням сфер дiяльностi та пропозицiєю нових продуктiв супроводжуються, як правило, необхiднiстю введення до штату спецiалiстiв з певних галузей банкiвської, i не тiльки банкiвської, дiяльностi. Проте будь-яку змiну слiд старанно обмiркувати, щоб не пошкодити усталений процес комунiкацiй i не порушити координацiю дiяльностi окремих служб. Ще один важливий чинник, який слiд враховувати при внесеннi змiн до наявної структури, пов'язаний з тим, що структурна перебудова у бiльшостi випадкiв (особливо в умовах ринку) призводить до скорочення штату, тому керiвництво, приймаючи подiбнi рiшення, має добре проаналiзувати ситуацiю, аби уникнути небажаних соцiальних наслiдкiв. Одним з основних принципiв тут має стати аналiз персоналу банку з погляду можливостi виконання кожним своїх функцiональних обов'язкiв за мiнiмальної кiлькостi виконавцiв i максимальної їхньої квалiфiкацiї. Такий пiдхiд до кадрової полiтики має застосовуватися при проведеннi органiзацiйних змiн. Проте не слiд допускати становища, коли будь-яка структурна перебудова асоцiюватиметься у банкiвських службовцiв з автоматичним скороченням штату, iнакше органiзацiйна структура внаслiдок вiдсутностi зацiкавленостi працiвникiв у структурних змiнах може втратити найважливiшу властивiсть - гнучкiсть. Таким чином, проведенню структурних модифiкацiй мають передувати кропiтка робота з вивчення всiх аспектiв майбутнiх перетворень, а також аналiз iмовiрних наслiдкiв. ВИСНОВОК Принциповою є рiзниця мiж установою в питаннях визначення стратегiї. Альтернативою оптимiзацiї акцiонерного капiталу можуть бути максимiзацiя прибутку при збереженнi прийнятного рiвня ризику. Мiнiмiзацiя ризику за умови отримання показникiв прибутковостi на певному рiвнi, максимiзацiя обсягу дiяльностi, найбiльше задоволення iнтересiв iнсайдерiв. Вищий менеджмент одних банкiв прiоритетними цiлями вважає швидке зростання установи i бере високий рiвень ризику при проведеннi активно-пасивних i позабалансових операцiй. Іншi керiвники прагнуть мiнiмiзувати ризик i пiдтримують iмiдж надiйної установи за невисокого рiвня виплат акцiонерам. Але iснують стратегiї, свiдомо чи несвiдомо прийнятi керiвництвом банкiвських установ, якi прямо ведуть до руйнування фiнансової установи, що в кiнцевому пiдсумку пiдриває довiру до банкiвської системи в суспiльствi. 1. Банкiвський менеджмент: Пiдручник/ за ред. О. А. Кириченка, В.І. Мiщенка. – К.: Знання, 2005. – 831ст. 2. Банкiвський менеджмент: Навч. посiб./ О. А. Кириченко, І. В. Геленко, С. Л. Рогольта iн.; за ред. О. А. Кириченка. – 3-тє вид., перероб. i доп. – К.: Знання-Прес, 2002. – 438с.