Внутрiшнє середовище органiзацiї
Змiст
1. Внутрiшнє середовище органiзацiї, взаємозв’язок внутрiшнi змiнних. 3
3. Об’єктивний погляд менеджера незалежно вiд своїх симпатiй. 17
1. Внутрiшнє середовище органiзацiї, взаємозв’язок внутрiшнi змiнних
Одне з найважливiших вимог, запропонованих до органiзацiї керування, укладається в забезпеченнi високої оперативностi, надiйностi (стабiльностi) i повноти контролю й керiвництва ходом виробництва. Інша важлива вимога, якiй повинна вiдповiдати органiзацiя керування виробництвом, укладається в забезпеченнi максимальних умов для прискорених темпiв розвитку пiдприємства. Великий вплив на ритмiчнiсть роботи основного виробництва робить забезпечення цехiв i дiлянок всiма видами енергiї й справним устаткуванням. Тому неодмiнною умовою рацiональної органiзацiї керування є забезпечення безперебiйного й високоякiсного технiчного обслуговування виробництва, чiткої роботи допомiжних й обслуговуючих пiдроздiлiв пiдприємства.
Серед умов ефективної дiяльностi пiдприємства - правильна органiзацiя внутрiфiрмової планово-економiчної роботи. У такому випадку органiзацiйна система повинна забезпечити високий органiзацiйний рiвень економiчної й фiнансової роботи на пiдприємствi. У той же час аналiз органiзацiї економiчної роботи на пiдприємствах показує, що планово-економiчна дiяльнiсть, як правило, розосереджена по декiлькох структурних пiдроздiлах й, незважаючи на єднiсть змiсту, будується на рiзних пiдприємствах зовсiм по-рiзному, iнодi далеко не кращим образом.
Важливою вимогою, запропонованою до органiзацiї керування пiдприємством, є встановлення правильної системи пiдпорядкованостi органiв керування й чiтке розмежування функцiй, особливо в областi оперативного керiвництва виробництвом. У цей час питання оперативного керiвництва вирiшуються по-рiзному. Цi розходження знаходять висвiтлення в органiзацiйнiй структурi пiдприємств, у кiлькостi ланок керування й у розподiлi функцiй безпосереднього керiвництва окремими пiдроздiлами пiдприємства. Рацiональна побудова органiзацiї керування виробництвом повинне передбачати мiнiмальну кiлькiсть щаблiв керування вiд робiтника до керiвника пiдприємства.
Сучасна органiзацiя керування пiдприємством потребує чiтких взаємозв'язкiв мiж органами керування виробництвом i рацiонального документообiгу на пiдприємствi, взаємозв’язки мiж структурними пiдроздiлами повиннi бути максимально простими й виключати всякi елементи дублювання.
Таким чином, у процесi створення й удосконалювання органiзацiї керування пiдприємством необхiдно враховувати весь комплекс вимог, запропонованих до неї з боку виробництва. Тiльки при цьому умовi система керування буде вiдповiдати завданням пiдвищення ефективностi виробництва, висунутим у цей час у зв'язку з переходом до ринкових вiдносин.
умов (науково-технiчного прогресу, зовнiшнього середовища й iн., а також суб'єктивних дiй керування, коли рiшення приймаються без облiку того, що пiдприємство являє собою систему), цi пропорцiї можуть порушуватися. Змiна по потужностi або обсягу якого-небудь елемента системи змiнює спiввiдношення мiж всiма її елементами й у такий спосiб впливає на систему в цiлому. Інодi цi змiни можуть зруйнувати дану систему, оскiльки поставлена перед нею цiль не може бути виконана. Отже, у процесi керування не можна не враховувати, що пiдприємство, будучи системою, складається iз пропорцiйно спiввiдносної кiлькостi певних елементiв виробництва.
Важливу роль у визначеннi особливостей елемента грає його функцiональна специфiчнiсть. Елементи функцiонують у системi в процесi взаємодiї. Будь-яка змiна одного з елементiв викличе змiна характеру зв'язку мiж елементами, а також змiна елементiв, на якi зроблений вплив. Зв'язок мiж елементами стiйка. Це обумовлюється їхньою здатнiстю протидiяти факторам розриву зв'язку й вiдтворювати порушенi. Наприклад, у чиннiсть впливу зовнiшнього середовища або неправильного внутрiшнього впливу (керування) можуть порушитися пропорцiї в спiввiдношеннях елементiв, певнi зв'язки мiж ними. У цих випадках вступає в дiю механiзм саморегулювання системи. Зайвi потужностi, створенi на пiдприємствi без облiку пропорцiйностi, хоча й будуть перебувати в цеху, але вийдуть iз кругообiгу виробничих фондiв як невикористовуваннi. Недостача потужностей в окремих елементах системи порушить кiлькiснi зв'язки мiж групами машин i викличе потреба в коректуваннi або навiть у змiнi мети для всiєї системи. Власне кажучи, утвориться нова система, до складу якої не ввiйдуть багато елементiв. Кожен елемент може дiяти завдяки функцiональнiй активностi iнших елементiв, що перебувають у взаємозв'язку. Випробовуючи вплив з боку одних елементiв, вони самi впливають на iншi елементи системи.
Структура системи заснована на впорядкованому взаємозв'язку елементiв. Ця вимога ставиться не тiльки до складу, потужностi цехiв основного виробництва, технiчному рiвню допомiжного виробництва, але також i до окремих економiчних й органiзацiйних заходiв. Наприклад, якесь захiд впливає на однi елементiв позитивно, а на iншi негативно. Тому приймати рiшення можна, лише зваживши чиннiсть як позитивного, так i негативного впливу й всебiчно оцiнивши загальнi результати.
Пiдприємство дiлиться на двi зв'язанi мiж собою великi системи: керуючу й керовану.
Керуюча система, або суб'єкт керування
, являє собою систему органiв лiнiйного керування (дирекцiя, начальники цехiв, майстри) i органiв функцiональних служб (служба маркетингу, внутрiфiрмове планування, технiчнi й технологiчнi служби й iн.).
Керована система, або об'єкт керування
, якщо неї розглядати з органiзацiйної сторони, являє собою ряд взаємозалежних комплексiв виробництва: основних i допомiжних цехiв, а також усякого роду служб (транспорту, ремонту й iн.). Але це чисто органiзацiйне, структурне вираження керованої системи.
Говорячи про пiдприємство й сукупнiсть елементiв, варто звернути увагу на те, що в ньому ясно проглядаються однорiднi групи елементiв, пiд елементiв i мiкроелементiв, що утворять як би своєрiднi пiдсистеми: технiчну, технологiчну, систему органiзацiї виробництва, систему спiльної працi, економiчну.
Технiчна система завдання. Окремi верстати або групи верстатiв повиннi бути певним чином розташованi в просторi, сполучатися один з одним по потужностi, щоб один верстат або група верстатiв забезпечували необхiдну роботу iншому верстату або групi верстатiв. Це взаємозалежне пропорцiйне сполучення окремих верстатiв i створює з безлiчi встаткування технiчну систему. Вона виражає виробничi потужностi даного пiдприємства, з її допомогою люди в процесi виробництва здатнi робити продукцiю в потрiбнiй кiлькостi i якостi.
й т. д. Ця система найменш рухлива, повiльнiше адаптується до зовнiшнього середовища, що, звичайно, не виходить, що вона незмiнна. Науково-технiчний прогрес впливає саме на цю систему у виробництвi. Рухливiсть її визначається як фiзичним спрацюванням устаткування, так i моральним старiнням.
Технiчна система вимагає специфiчного керування. Пiд впливом сучасних темпiв науково-технiчного прогресу вона має потребу у вирiвнюваннi виробничих потужностей у процесi їхнього нарощування, модернiзацiї встаткування, рацiональної органiзацiї його ремонту.
Технологiчна система
виражається в послiдовностi операцiй i процесiв виробництва, у ходi яких створюється продукцiя певних параметрiв й якостi. Керування технологiчною системою складається в ретельнiй розробцi технологiї виробництва, насамперед, з позицiй його ефективностi. Система мiстить у собi контроль над якiстю роботи на окремих операцiях i на зборцi виробу.
Система органiзацiї виробництва
дозволяє рацiонально використати в сукупностi працю, устаткування, предмети працi, заводськi площi, словом, створювати умови для того, щоб процес виробництва здiйснювався за допомогою найбiльш прогресивних прийомiв i методiв i з найменшими витратами.
Система спiльної працi
являє собою необхiдну органiзацiю для досягнення певної мети, кiлькiснi i якiснi пропорцiї окремих видiв працi, їхнє розчленовування й взаємнi зв'язки в процесi виробництва. Пропорцiї окремих видiв працi залежать вiд обсягiв виробництва, його складностi й iнших особливостей.
Керуванню даною системою звичайно придiляється найбiльший час й увага. Це розмiщення людей i створення бiльших i малих колективiв, де власне кажучи заставляється основа найбiльш ефективного психологiчного клiмату, у величезнiй мерi працi, що впливає на продуктивнiсть.
Економiчна система його економiчного ефекту й одержання iнтегрувального пiдсумку - прибутку.
Всi перерахованi системи (технiчної, технологiчна, органiзацiї виробництва, економiчна й iн.) взаємозалежнi й тiльки в єдностi становлять пiдприємство як систему.
Пiдприємство, будучи частиною макроструктури народного господарства, саме є великою й складною системою. На це вказують його головнi ознаки: рiзноманiття й розходження природи елементiв, їх багато зв’язнiсть, багаторазовiсть змiни складу й стану системи, безлiч критерiїв її оцiнки й iнших.
Складнiсть структури пiдприємства як системи характеризується бiльшою кiлькiстю рiзноманiтних по своїх завданнях цехiв, служб, дiлянок й iнших елементiв. Отже, пiдприємство володiє одним з ознак бiльших i складних систем - рiзноманiттям елементiв або структур.
Багато зв’язнiсть рiзних елементiв як один з ознак великої й складної системи визначається не тiльки наявнiстю безлiчi елементiв, але й однорiвневими зв'язками мiж ними (наприклад, мiж цехами по ходу технологiчного процесу). Варто також урахувати, що основне виробництво обслуговується пiдроздiлами матерiально-технiчного постачання, транспорту, ремонту встаткування й т. д. Вони зв'язанi мiж собою й основними пiдроздiлами. Все це показує багато зв’язнiсть елементiв пiдприємства.
роду непередбаченi подiї завжди вимагають втручання керуючої системи. Тому важливо в процесi керування володiти системним методом (системним пiдходом, системним аналiзом) при рiшеннi будь-яких питань. Саме тут закладенi бiльшi резерви вдосконалювання керування, пiдвищення ефективностi виробництва. Щоб використовувати цi резерви, необхiдно знати саму систему, її будову, принципи розвитку й зв'язку.
2. Процес прийняття управлiнського рiшення, його етапи
пов'язана iз цiлеспрямованою дiяльнiстю людини. Взагалi ж, прийняти рiшення, як правило, порiвняно легко. Важко, а часом — досить важко прийняти гарне рiшення.
Рiшення
— це вибiр альтернативи. (Альтернатива
— необхiднiсть вибору мiж взаємовиключними можливостями, варiантами рiшень). У практичнiй дiяльностi перед керiвниками всiх рiвнiв керування при виконаннi ними своїх функцiй постiйно виникають рiзнi проблеми, завдання, невирiшенi питання й т. п., що вимагають свого дозволу.
1. Якими повиннi бути нашi мети?
2. Якi змiни вiдбуваються в зовнiшнiм оточеннi i як вони вiдображаються або можуть вiдбитися в майбутньому на роботi пiдприємства?
3. Якi стратегiю й тактику варто було б вибрати для досягнення поставлених цiлей?
2. Як розподiлити повноваження й вiдповiдальнiсть по рiвнях керування?
3. Чи варто змiнювати структуру пiдприємства через змiни в зовнiшнiм оточеннi?
III. Координацiя робiт
1. Як скоординувати роботу пiдроздiлiв, щоб вона протiкала гармонiйно?
IV. Мотивацiя
1. У чому мають потребу мої пiдлеглi?
2. Якою мiрою цi потреби задовольняються в ходi дiяльностi пiдприємства?
3. Якщо задоволення роботою й продуктивнiсть пiдлеглих зросли, то чому це вiдбулося?
1. Як варто вимiрювати результати роботи?
2. Як часто потрiбно давати оцiнку результатiв?
3. Наскiльки досягнутi мети?
4. Якщо просування до поставленим цiлям недостатнє, то чому це трапилося, i якi корективи варто було б внести?
Такi рiшення виробничих проблем, завдань називають управлiнськими рiшеннями.
Управлiнське рiшення
— це вибiр, що повинен зробити керiвник, щоб виконати обов'язку, обумовленi займаної їм посадою. Цiль управлiнського рiшення — забезпечити рух до реалiзацiї поставлених перед керiвником завдань. Тому найбiльш ефективним управлiнським рiшенням з'явиться такий вибiр, що буде насправдi реалiзований i внесе найбiльший вклад у досягнення кiнцевої мети. За допомогою управлiнських рiшень установлюються мети, види робiт, провадиться розмiщення людей по посадах i робочих мiсцях, визначаються їхнi функцiї, права й вiдповiдальнiсть, правила поведiнки на роботi, мiри стягнення й заохочення, розподiляються матерiальнi й фiнансовi ресурси, оцiнюється якiсть продукцiї й багато чого iншого.
Управлiнське рiшення є комплексний акт, що включає правовий, соцiальний, психологiчний й iнший аспекти.
Управлiнське рiшення є й психологiчним актом, тому що важливе мiсце в ухваленнi рiшення займає вольовий фактор — фактор, що направляє процес ухвалення рiшення. (Призначення вольового фактору саме й складається у виборi одного, остаточного, варiанта рiшення). Воля проявляється в здатностi людини робити цiлеспрямованi дiї й вчинки, що вимагають подолання труднощiв. Вiдмова вiд ухвалення рiшення теж є рiшення.
З iнформацiйної точки зору рiшення є результат обробки iнформацiї, у ходi якої здiйснюється вибiр серед можливих варiантiв найбiльш близького до оптимального, тобто найкращого.
Управлiнське рiшення є головним стрижнем процесу керування, тому що без рiшення немає керування. У зв'язку iз цим процес пiдготовки й вироблення управлiнського рiшення передбачає виконання в певнiй послiдовностi таких робiт, як збiр, обробка й аналiз iнформацiї про об'єкт керування; виявлення й оцiнка альтернатив, остаточний вибiр, видача керуючої команди й доведення її до виконавцiв; реалiзацiя рiшення й змiна об'єкта.
Схема процесу прийняття й реалiзацiї рiшення представленi на рис. 3. Вона включає двi фази: вироблення управлiнського рiшення i його реалiзацiя, кожна з яких здiйснюється в кiлька етапiв.
Фаза вироблення управлiнського рiшення. виборiв. Тому, хоча процес рiшення проблеми представлений як п’яти етапний, фактичне число етапiв визначається самою проблемою.
Процес ухвалення рiшення починається з дiагностики проблеми (перший етап). Проблема розглядається у двох випадках. У першому керiвник довiдається про проблему тому, що не трапляється того, що повинне було трапитися. У другому випадку (найбiльш часта ситуацiя) керiвник розглядає як проблеми тiльки ситуацiї, у яких щось повинне вiдбутися, але не вiдбулося. Як проблему можна розглядати також потенцiйну можливiсть, наприклад, активний пошук способiв пiдвищення ефективностi якогось пiдроздiлу, навiть якщо справи йдуть добре.
Повнiстю визначити проблему, окреслити її границi найчастiше важко, оскiльки всi частини пiдприємства взаємозалежнi. На великому пiдприємствi можуть бути сотнi таких взаємозв'язкiв. Тому, як прийнято говорити, правильно визначити тему — значить наполовину вирiшити її.
примiром, найчастiше нерозлучнi.
Виявлення симптомiв допомагає визначити проблему в загальному видi. Це сприяє також скороченню числа факторiв, якi варто враховувати при ухваленнi рiшення. У той же час загальний симптом типу низької рентабельностi обумовлений багатьма факторами. Виходячи зi сказаного, можна спростити пiдхiд до рiшення складної проблеми шляхом усунення дiлових її симптомiв.
Для виявлення причин виникнення проблеми необхiдно зiбрати й проаналiзувати внутрiшню й зовнiшню (щодо пiдприємства) iнформацiю. Таку iнформацiю необхiдно збирати як з формальних джерел — звiти, довiдки, аналiзи й т. п., так i з неформальних — бесiди колегами, окремими працiвниками про сформовану ситуацiю й iн. При цьому необхiдно враховувати, що велика кiлькiсть iнформацiї не обов'язково пiдвищує якiсть майбутнього рiшення.
Другим етапом рiшення проблеми є формулювання обмежень i критерiїв ухвалення рiшення.
Обмеження
— умови, що враховують при рiшеннi керування. Вони визначають область можливих рiшень, який перебувають припустимi й оптимальнi рiшення. Як обмеження при рiшеннi управлiнських завдань, правило, виступають ресурси (фiнансовi, трудовi, технiчнi й iн.), час, протягом якого повинна бути виконана певна робота, i т. д. Для великих пiдприємств обмежень iснує менше, нiж для невеликих або труднощiв, що долають безлiччю. Дуже часто iстотним обмеженням для ухвалення рiшення є обмеження повноважень, закрiплених у посадовiй iнструкцiї керiвника. Тодi для рiшення такої проблеми керiвник повинен передати її на бiльше високий рiвень керування.
Критерiй
— це ознака, по якому оцiнюється вiдповiдними показниками досягнення певного результату функцiонування або розвитку об'єкта керування. На практицi широко застосовуються критерiї економiчної ефективностi (рентабельнiсть, прибуток й iн.), ефективнiсть виробництва (продуктивнiсть працi й iн.), ефективностi керування й т. п. При рiшеннi складних проблем можливе застосування декiлькох критерiїв. У такому випадку вони повиннi бути ранжируванi й оптимум визначатися по досягненню головного критерiю. Іншi будуть ураховуватися як обмеження.
Варiант
— один з можливих способiв керуючого впливу для досягнення певної мети. Вiн має особливостi в коштах i строках досягнення мети, у ступенi ефективностi, тобто має якiснi й кiлькiснi характеристики. Завжди варто прагнути до варiантного пророблення рiшення. Однак розгляд їх дуже великого числа, навiть якщо всi вони й реальнi, веде до плутанини. Тому, як правило, необхiдно обмежувати число варiантiв вибору декiлькома (не бiльше 2-3), якi представляються найбiльш ефективними. Вiдiбравши варiанти, необхiдно їх оцiнити.
Оцiнка варiантiв
— четвертий етап рiшення проблеми. Вона необхiдна як попередня операцiя, у ходi якої визначаються достоїнства й недолiки кожного варiанта, i можливi наслiдки. Для зiставлення варiантiв необхiдно кожний з них оцiнити за прийнятими критерiями й обмеженням. Якщо вiн не задовольняє одному або декiльком вiдiбраним (встановленим) критерiям, його далi розглядати недоцiльно. У процесi оцiнки варiантiв необхiдно намагатися спрогнозувати по кожному з них ситуацiю, що складеться в майбутньому, з урахуванням iмовiрностi здiйснення кожного можливого рiшення. При цьому необхiдно приймати в увагу ступiнь невизначеностi й ризику.
Вибiр альтернативи (п'ятий етап у процесi рiшення проблеми) — це вольовий акт. Якщо проблема була правильно визначена, критерiї й обмеження ретельно вiдiбранi й ранжируванi, всi розглянутi варiанти з урахуванням реальностi сформованої ситуацiї ретельно зваженi й оцiненi —помилкового рiшення бути не повинне. У цьому випадку прийняти рiшення досить просто. Завдання керiвника — вибрати варiант iз найбiльш сприятливими загальними наслiдками.
Вирiшальне слово при виборi остаточного варiанта належить керiвниковi. Його роль складається не в тiм, щоб у всiх випадках вибирати в чистому видi один iз пропонованих варiантiв, повнiстю вiдкидаючи iншi. Вiн повинен умiти синтезувати з рiзних варiантiв рiшень одне, найбiльш доцiльне, керуючись загальними цiлями дiяльностi керованої системи.
Взаємини роботодавця й працiвника — чи не сама гостра проблема для приватного бiзнесу за останнi двiстi рокiв.
Боротьба iнтересiв власника й найманого робiтника почалася ще в тi далекi часи, коли робiтники та службовцi концернiв, що зароджувалися, i синдикатiв проводили на робочому мiсцi по 70-90 годин на тиждень. Досягти компромiсу на ринку працi вдалося лише до 30-м рокiв XX столiття, коли профспiлки бiльшостi захiдних країн домоглися встановлення 40-годинного лiмiту робочого тижня.
транспортних артерiй, рiзке збiльшення кiлькостi працюючих матерiв, змушених розриватися мiж будинком й офiсом, i нарештi, синдром хронiчної утоми — все це привело до нового патовой ситуацiї, коли низька продуктивнiсть працi змучених стресами спiвробiтникiв негативно вiдбилася на корпоративному гаманцi. Ще б! Хiба можна назвати ефективним менеджмент пiдприємства, якщо людина витрачає самий працездатний час у кiлометрових пробках, а на робочому мiсцi розкладає пасьянси.
Хочеться пiдняти тему про методи мотивацiї й керування персоналом. Нiхто не буде сперечатися, що «людський ресурс» - це один з основних компонентiв органiзацiї, що впливає на успiх. Те, як вiн буде використатися, залежить у першу чергу вiд керування цим ресурсом.
Проблеми
По-перше, небагато про стандартнi проблеми, якi характернi для багатьох органiзацiй.
1. Вiдсутнiсть у працiвника якої-небудь мотивацiї для пiдвищення ефективностi його власної роботи й роботи фiрми в цiлому. Властиво, фiксований оклад не є гарними коштами мотивацiї. Якщо людина, працюючи трохи бiльше або трохи менше, буде одержувати тi самi грошi, то вiн буде працювати менше. Елементи суб'єктивного премiювання (раз у квартал/рiк по оцiнцi безпосереднього керiвника), не працюють так добре, як хотiлося б. Системи штрафiв, що є присутнiм у деяких органiзацiях, скорiше де мотивують спiвробiтника, призиваючи його формально задовольняти деякi критерiї. Якщо заздалегiдь вiдомо, що критерiї є труднодосягнi, то про ефективну роботу колективу можна забути.
2. Незнання спiвробiтником тих завдань, якi потрiбно йому вирiшити. Як правило, це вiдбувається в ситуацiї, коли мети самої органiзацiї непрозорi для всiх спiвробiтникiв. Якщо є проблеми в топ-менеджментi, то це позначиться на роботi всiєї компанiї. Призадумайтеся про те, чи знаєте ви завдання своєї компанiї, свого пiдроздiлу й свої особистi. На квартал, на рiк. Як вони зв'язанi? Наявнiсть посадових iнструкцiй - це тiльки формальна частина, вона описує загальне коло обов'язкiв, але не може мiстити в собi пiдтримку розвитку органiзацiї.
3. Інертнiсть стосовно змiн. Якщо мiняються мети органiзацiї, рядовий спiвробiтник може цього й не зрозумiти. Продовжувати рухатися далi в старому напрямку. Продовжувати рухати за собою вiддiл. Інодi, цей рух - у зовсiм протилежному напрямку.
4. Закритiсть комунiкацiй мiж вiддiлами. Органiзацiя повинна працювати, як єдиний органiзм. Кожний повинен виконувати власнi функцiї й допомагати виконувати функцiї iншим вiддiлам. В iдеалi система повинна бути самокоординуюча на всiх рiвнях. Це забезпечить швидке реагування на проблеми й ефективний пошук рiшень.
5. Складнiсть аналiзу результатiв. Якщо коштує загальний план i вiн не виконується, то знайти «вузьке» мiсце може бути складно. Коли винуватих бiльше одного - винуватих немає. Але це тiльки одна сторона медалi. Коли ж план виконується, то знайти «вузькi» мiсця й пiдвищити ефективнiсть ще складнiше.
Не скажу, що цi проблеми можна вирiшити всi вiдразу й швидко. Як правило, люди не люблять змiни (особливо якщо все йде «нормально»). Але менеджер повинен звернути увагу на цi проблеми, щоб не допускати їх появи на своєму пiдприємствi.
Список використаних джерел
1. Курочки А. С. Организация управления предприятием: Учебник. – К.: МАУП, 1996. – 132с,
2. Чернявский А. Д. Организация управления в условиях рыночных отношений: Учебно-методическое пособие. – К.: МЗУУП, 1994. – 120с.
3. Генеральный директор. Журнал. №10, 2004г.
4. Секрет фирмы. Журнал. №13, 2003г.
5. Секрет фирмы. Журнал. №30, 2004г.
7. Management by Objectives (управление по целям)E-xecutive.ru
8. Пригожин А. И. «Современная социология организаций», Москва 1995г.
9. Алан Хоскинг. «Курс предпринимательства», Москва 1993г.
10. Фатхутдинов Р. П. «Система менеджмента». -М.:АО «Бизнес-школа», 1996. -367с.
| 
