Контрольна робота на тему :
Дiагностична модель служби управлiння персоналом
Барков Іван
Вибирається служба управлiння персоналом “Manager”. Юридична форма - Товариство. Форма власностi - приватна. Характер виробництва - виробництво послуг. Наше пiдприємство займається наступними видами дiяльностi: Розробка комплексних рекламних компанiй, пошук робочих мiсць,проведення презентацiй, навчання кадрiв. Пiдприємство з точки зору технологiї є малосерiйним. Дане пiдприємство використовує наступнi види ресурсiв:
Матерiальнi (
Обладнання, транспорт, енергоносiї, витратнi матерiали, )
Інформацiйнi (
Про клiєнта, про конкурентiв, про цiни на послуги, про появу нових послуг в цiй сферi дiяльностi, ринок труда)
Трудовi (
Персонал фiрми)
Фiнансовi (
Рахунок в банку, кредит)
Необхiдна чисельнiсть управлiнського персоналу є наступною:
4 топ-менеджера
11 менеджерiв середньої ланки
Загальна чисельнiсть працюючих - 95 чоловiк.
Принципи розподiлу працi: на основi функцiональної i професiйної приналежностi.
При представленнi пiдприємства як систему доводитьсярозглядати, спочатку технiчну i соцiальну частини окремо.
Технiчна
система нашої органiзацiї включає в себе: обладнання, капiтал, будiвля, транспорт, джерела iнформацiї.
Соцiальна
Спроба проаналiзувати зовнiшнi чинники впливу на органiзацiю виглядає таким чином:
Стан економiки
Мiжнароднi подiї
Екологiчнi чинники
НТП
Соцiокультурнiчинники
Клiматичнi
тому що число чинникiв зовнiшньої середи вiдносно не велике i їх варiативнiсть можна приблизно прогнозувати.
Рухливiсть середи - це швидкiсть з якою вiдбуваються змiни в оточеннi органiзацiї. Ми вважаємо, що як i складнiсть, рухливiсть зовнiшньої середи нашої фiрми невисока. Однiз найбiльш динамiчних чинникiв, якi ми розглядаємо є НТП i конкуренти.
НТП - Швидкiсть змiни НТП примушує бiльшiсть структур нашої органiзацiї стежити i адекватно реагувати на новинки що з'являються внаслiдок прогресу.
Невизначенiсть зовнiшньої середи - низька, тому що ми маємо всього лише три чинники невизначенiсть яких вiдносна висока i перераховується в порядку збiльшення невизначеностi. Це:
Клiєнти.
чинники зовнiшньої середи можуть вплинути серйозний чином на всi iншi чинники i вiдповiдно на дiяльнiсть фiрми. Це:
Група економiчних чинникiв
Група полiтичних чинникiв.
6. Опис системи контролю в данiй фiрмi виглядає таким чином:
Створена системи планування спiвробiтниками своєї роботи на тиждень, в письмовомувиглядi i надання звiту керiвництву.
Премiювання працiвникiв виробничих вiддiлiв у разi виконання отриманогозавдання дострокове, при вiдповiднiй завданню якостi.
Привдалому проходженнi замовлення премiювання всiх спiвробiтникiв що брали участь в роботi над замовленням.
Матерiальне покарання спiвробiтникiв виробничих вiддiлiв за неякiсне або невчасне виконання дорученої роботи.
Матерiальне покарання (аж до звiльнення) за халатневiдношення до власної роботи.
Введення матерiальної вiдповiдальностi за псування мат. цiнностей що належать фiрмi. Характеристики що пред'являються до персоналу, приводяться в данiй таблицi:
| Плановi |
Неплановi |
| - Професiоналiзм |
- Професiоналiзм |
| - Нестандартнiсть мислення |
- Комунiкабельнiсть |
| - Вiдповiдальнiсть |
|
| - Здатнiсть працювати в колективi |
|
| - Цiлеспрямованiсть |
Стилi керiвництва.
Середня ланка менеджерiв має лiберальний стиль управлiння, вища ж ланка - демократичний стиль управлiння.
Лiдерскi якостi.
У середньої ланки менеджерiв лiдерскi якостi повиннi бути яскраво вираженi, особливо у виробничiй сферi: вони повиннi умiти органiзувати навколо себе колектив. У вищої ланки менеджерiв - не обов'язково. Але обов'язкова упевненiсть в собi.
Далi описується процедура прийняття управлiнського рiшення на рiвнi топ-менеджерiв нашої фiрми.
Щотижневi короткочаснi планерки
Обов'язковi щомiсячнi зустрiчi для розробки стратегiчних планiв фiрми.
Внаслiдок роботи по виробленнюрiшень ми отримуємонаступнi види управлiнських рiшень: Накази i рекомендацiї.
Змiст
Наказiв:
Рекомендацiй
Деяке управлiнське рiшення, направлене на конкретний пiдроздiл, рекомендацiйного характеру, несуче в собi iнформацiю до роздуму i вироблене для полiпшення роботиустанови.
8. Мiсiя нашої органiзацiї складається в пiдвищеннi рiвня якостi працi кадрiв. Наша органiзацiя внаслiдок своєї структурної побудови є однимз соцiальних iнститутiв. Ми здiйснюємо комунiкацiйну функцiю в суспiльствi, сприяючи пiдвищенню якостi працi, що пропонується , а так само ми є роботодавцями, що саме по собi важливе.
Фiлософiя органiзацiї.
Ми носiї культури. А того якi ми самi залежить те, що ми робимо. Тому спiвробiтники фiрми постiйно (в мiру можливостi) повиннi старатися пiдвищувати свiй культурний i освiтнiй рiвень. Це може виражатися в безперервному пiдвищеннi свого професiоналiзму i розвитку особистих культурних переваг. Необхiдно бути ввiчливим з всiма абсолютно. Працiвники повиннi добре виглядати, вiдповiдно до рекомендацiй стилiстiв фiрми. У фiрмi розробленi корпоративнi стандарти на документообiг всерединi органiзацiї. Керiвництво розробляє програму по формуванню корпоративної лояльностi. Наприклад спiльне святкування рiзних дат, свят i Днiв народжень. Керiвництво повинне бути зразковим прикладом для своїх пiдлеглих. Керiвництву необхiдно з розумiнням вiдноситься до помилок або недбалостей своїх пiдлеглих.
Наприклад, категорично не карати за спiзнення на роботу, а попередити, можливо декiлька разiв. Фiрма пiклується про здоров'я своїх спiвробiтникiв i тому перiодично орендується спортивний зал для спiвробiтникiв. На наш погляд вплив внутрiшньої культури, спiлкування всерединi нашої фiрми веде до полiпшення, а головне до прискорення виконання роботи. Завдяки неформальному вiдношенню до роботи i пiдтримки такого вiдношення, у спiвробiтникiв повинно сформуватися уявлення про роботу над спiльною справою, взаємодопомогу, взаємовиручку i злагодженiсть в роботi. Задоволення вiд роботи в колективi для кожного працiвника принесе очевиднi плоди i послужить позитивною стороною в розвитку i поточнiй роботi.
9. Щоб визначити стратегiю нашої фiрми треба визначити слабi i сильнi її сторони.
повний комплекс що надаються клiєнту
професiоналiзм
Слабiсторони:
На початковому етапi iснує проблема замiн фахiвцiв людьми фiрми, це вiдбувається завдяки малiй кiлькостi колективу i пов'язане з економiчними труднощами на етапi становлення органiзацiї. Отже доводиться наймати людей з поза.
Перспективнi напрями:
вихiд на регiони
розробка know-how
розширення перелiку послуг
змiна полiтичної ситуацiї в країнi, i, як наслiдок, порушення економiчного балансу системи.
глобальний екологiчний катаклiзм
невиконання зобов'язань з боку клiєнтiв
несумлiнна конкуренцiя
Декiлька ефективних заходiв щодо досягнення поставлених цiлей.
бездоганне виконання своїх обов'язкiв працiвниками фiрми
створення позитивного образу фiрми в очах громадськостi
участь в суспiльних акцiях пов'язаних з шоу i рекламним бiзнесом
| 
