Дослiдження менеджерського шляху Лi Якокки
Вступ
Управлiння з'явилося разом iз людьми. Там де хоча б двi людини об'єднувалися в прагненнi досягти якоїсь спiльної мети, виникало завдання координацiї їхнiх спiльних дiй, розв'язання якого хтось iз них повинен був брати на себе. У цих умовах хтось з них ставав керiвником, що управляє, а iнший - його пiдлеглим, виконавцем.
І тiльки в другiй половинi минулого столiття пiсля перемоги промислової революцiї на Заходi ситуацiя рiзко змiнилася. Ринковi вiдносини охопили всi сфери життя суспiльства. Почали з’являтисяпотужнi фiрми, що потребували великого числа керiвникiв вищого i середнього рiвнiв, здатних приймати грамотнi рацiональнi рiшення, що вмiли працювати з масами людей. Вiд керiвникiв вимагали високого професiоналiзму, компетентностi, умiння спiвставляти свою дiяльнiсть з iснуючими законами. І тому з’являлися групи людей, якi спецiально займалися управлiнською дiяльнiстю, вподальшому їх почали називати менеджерами. Головним їх завдання є шоденна органiзацiя i управлiння виробництвом з метою забезпечення найбiльшого прибутку власникам фiрми.
Роль менеджерiв вести за собою команди людей, якi йдуть до спiльної мети. До провiдних менеджерiв XX столiття належить Лi Якокка.
Метою роботи є дослiдження менеджерського шляху Лi Якокки. В процесi дослiдження вирiшувались такi завдання : аналiзувалося становлення особистостi, людський потенцiал i вмiння працювати з ним часто визначають все iнше: майбутню структуру органiзацiї, її систему управлiння, технологiю роботи, стилi керiвництва та лiдерства, мотивацiю та органiзацiйну культуру. Також метою є видiлення професiйних якостей конкретного менеджера, що є визначним у своїй сферi.
Завданням:виявити особистiснi якостi, ключi i методи управлiння.
Об’єктом дослiдження є особистiсть Лi Якокки видатного менеджера з його особистими i професiйними якостями, типами мислення та темпераменту.
Предметом дослiдження є професiйнi дiяльнiсть та якостi менеджера, для вивчення яких використовувалися методи аналiзу, синтезу, порiвняння.
Роздiл 1. Становлення особистостi Лi Якокки
1. 1
-
якої людини
розмiняв свiй дев’ятий десяток i провiв майже сорок рокiв в авто iндустрiї. Однiєю з його заслуг стало вмiння вибиратися з самих, здавалося б , найскладнiших, а часом безвихiдних фiнансових ситуацiй, що i пiдтвердилося, коли в 1980-х роках Якокка зумiв повернути до життя корпорацiю «Крайслер», яка знаходилася на межi банкрутства. Не дивлячись навiть на те, що починав Лi Якокка свiй шлях звичайним iнженером в компанiї «Форд Мотор Компанi».
на пiвднi Італiї. Потрапивши до Америки вiн деякий час жив у свого зведеного брата в Гарреттi, штат Пенсiльванiя. Там найнявся на роботу, на вугiльну шахту, але вона викликала в ньому таку вiдразу, що вiн залишив її вже на наступний день. Незабаром вiн переїхав до Аллентауна , де жив його iнший брат. До 1921 року вiн, працюючи в рiзних мiсцях, переважно в якостi учня шевця. Назбирав достатньо грошей, щоб вiдправитися до Сан-Марко i забрати звiдти свою овдовiлу матiр, там же вiн знайшов свою майбутню дружину. Лi Якокка народився через три роки в Америцi 15 жовтня 1924 року. У матерiальному планi сiм’я Лi переживала свої злети i падiння. Подiбно багатьом американцям, вони цiлком процвiтали в 20-тi роки. Декiлька рокiв вони були по-справжньому багатi, але потiм вибухнула криза i в цей час його сiм’ї довелося пережити великi труднощi. Незважаючи на важкi часи, вони не падали духом i знаходили час для жартiв та смiху. Для його батька криза виявилася великим потрясiнням на все життя. Пiд час кризи чеки батька Лi не раз поверталися до нього з вбивчим надписом «недостатньо коштiв на рахунку». Це завжди приводило його в стан безнадiйностi, так як вiн глибоко вiрив у те, що висока кредитоспроможнiсть служить невiд'ємною властивiстю чесної людини i надiйного пiдприємства. Вiн постiйно вчив Лi та його сестру свято дотримуватися принципу платоспроможностi i наполягав, щоб вони нiколи не витрачали бiльше грошей, нiж заробляють. Пiсля того як наступили важкi часи, саме його батько не давав родинi падати духом. Що б не траплялося, вiн незмiнно опинявся поруч з ними i пiдтримував у них гарний настрiй. Вiн переконував дiтей, що життю властивi злети i падiння i що кожнiй людинi слiд примиритися знегараздами, що випадають на його долю. Його батько казав: «Запасися терпiнням, - сонце повинно знову зiйти. Воно завжди так чинить »[4]. Вiн постiйно нагадував Лi, що життям потрiбно насолоджуватися, i сам вiн на дiлi дотримувався цього. «Ми з батьком були дуже близькi. Менi подобалося приносити йому задоволення, а вiн завжди страшенно пишався моїми успiхами », - пише Лi Якокка в своїй книзi «Кар'єра менеджера ».
Батько завжди вбивав йому в голову два правила: по-перше, нiколи не братися за капiталомiсткий бiзнес, так як справа закiнчиться тим, що потрапиш у лапи банкiрiв, по-друге, коли настають важкi часи, треба займатися ресторанним бiзнесом, оскiльки, як би погано не йшли справи, люди повиннi їсти. Кiлька рокiв по тому Лi вiдкрив власну справу, невелику бутербродну в Аллентаунi пiд назвою «Fourchiefs», яку обладнав батько, а грошi вклав вiн сам. Справа пiшла дуже добре, навiть занадто, в перший рiк виручка становила 125000 $.
Коли йому було десять рокiв в Алентаунi вiдкрився один з перших в країнi супермаркетiв. Пiсля шкiльних занять i по вихiдних Лi з друзями ставали бiля його дверей з червоними вiзками i пропонували покупцям за невелику плату довезти їх сумки до дому. В цьому був певний сенс так як Лi прийняв участь в органiзацiї кiнцевої фази торгiвлi продовольчими товарами – доставки продуктiв додому.
Цiнним вченням батька було твердження про те, що нiколи не треба об’єднувати сили двох невдах. Спочатку один з них повинен виправити своє становище, а вже потiм повернутися до обговорення пропозицiї щодо об’єднання. Батько казав Лi «Ти вважаєш, що робити грошi важко? Почекай i ти побачиш, як важко з ними розлучатися!». У спогадах Лi батько постає як людина, сповнена великої сили i невгамовної енергiї, людина, як вважав Лi, яка «винна в моєму iнстинктi комерсанта», який завжди проповiдував: «Навiщо ходити, якщо можна бiгати».
1. 2 Роки навчання
У школi Лi вчився серед приїжджих нiмцiв, тому з самого початку йому довелося зiткнутися з шовiнiзмом i це залишило слiд у його душi на все життя. Інодi вiн кидався в бiйку з дiтлахами, якi ображали його образливими прiзвиськами. Але завжди вiн тримав у пам'ятi батькове застереження: «Якщо вiн бiльше тебе, не встрявай у бiйку. Користуйся не кулаками, а мiзками». Однак в усьому iншому в школi вiн вiдчував себе щасливим. Вiн був старанним учнем i улюбленцем вчителiв. За словами Лi найважливiше, чому вiн навчився в школi – це спiлкування з iншими людьми. «Наша вчителька в дев’ятому класi змушувала нас кожного понедiлка писати твiр на задану тему розмiром в 500 слiв. Нам доводилося з недiлi в недiлю писати цi чортовi твори. Але вже до кiнця навчального року ми навчилися формулювати свої думки»[4]. Так вiн придбав навички виступу перед аудиторiєю, спiлкуватися з людьми, на його думку – це все i вся.
До того моменту, коли вiн збирався вступати до коледжу , у нього вже була солiдна пiдготовка з загальноосвiтнiх дисциплiн. Але невдовзi прийшла вiйна, почуття патрiотизму горiло в юнаковi i вiн рвався на фронт, але туди його не взяли через нещодавно перенесенi хвороби. До цього часу Лi Якокка перейнявся iнтересом до iнженерної справи i почав придивлятися до кiлькох коледжiв технiчного профiлю. Вiн вибрав Лiхайнский унiверситет, тому що вiн знаходився в пiвгодини їзди вiд його будинку в Аллентаунi. В певнiй мiрi йому пощастило. Так як вiйна затягувалася все бiльше студентiв призивали до армiї, чисельнiсть в групах унiверситету ставала все меншою. Тому викладачi придiляли все бiльше уваги студентам i Лi отримав добру освiту. Вiн поставив собi за мету домогтися середнього коефiцiєнта оцiнок 3,5 , щоб закiнчити унiверситет з вiдзнакою i йому це вдалося.
потрiбно твердо усвiдомити, що є головним у твоїй роботi, а потiм вiддати себе всього для здiйснення цього головного.
Пiсля закiнчення унiверситету вiн завжди наполегливо працював весь тиждень i намагався вивiльняти уiкенди для сiм’ї i вiдпочинку. Щоб знову привести себе в робочий стан вiн ввечерi в недiлю незмiнно накидав план тих справ, якi мав намiр виконати на наступному тижнi.
Як студенту iнженерного факультету йому видали посвiдчення з лiтерою «С», яке пiдтверджувало, що його навчання мало вiйськове значення.
"Форд" прийшла до Лiдо ще на першому курсi. Щорiчно до центрального входу в навчальний центр пiд'їжджав розкiшний "Лiнкольн" ручної збiрки (марка, що належить компанiї Форда). Ця машина вражала уяву студента. Нiкельованi блискучi ручки, дорогий вбудований годинник з позолоченим циферблатом, шикарний салон, обтягнутий тонкою шкiрою. За кермом перебував заступник генерального менеджера компанiї "Форд-Моторс" по роботi з персоналом Маккормiк-Гурдхарт. З усього випуску вiн вiдбирав лише одного студента. По унiверситету вже давно ходили чутки про те, що справи у другої в свiтi великої автомобiльної компанiї йдуть не кращим чином: мовляв, старий Генрi вже давно в маразмi, i пiдприємство не розорилося лише завдяки вiйськовим замовленням. Але Лiдо Якокка не звертав уваги на плiтки. Вiн сконцентрував всi зусилля на тому, щоб колись вибiр легендарного Маккормiка-Гурдхарта зупинився на ньому,i незабаром вiн став першим по успiшностi. Одночасно вiн вiдвiдував драматичний гурток i дискусiйний клуб, щоб навчитися говорити i не боятися аудиторiї. У 1945 роцi Лiдо Якокка досяг мети.
iм’я надiйшов запит з знаменитого Прiнстонського унiверситету – Лiдо пропонували за державний рахунок отримати науковий ступiнь магiстра. Вiн одразу ж порадився з Маккормiк-Гурдхартом i той пообiцяв зарезервувати за ним мiсце в компанiї. Сповнений радостi Лi не здогадався отримати письмове пiдтвердження, тому коли вiн зателефонував в компанiю «Форд» про нього там нiхто не знав. Довелося зв’язуватися з головим менеджером Бобом Денемом. Користуючись навичками здобутими в дискусiйному клубi Лi Якоккi вдалося домогтися зарахування до штату компанiї. Так 16 липня 1946 року з 50 доларами в кишенi вiн зiйшов на станцiї Форт-стрiт, запитавши у першого зустрiчно як доїхати до Дрiдборна, де знаходився завод, вiн отримав вiдповiдь : «Юначе, вам потрiбно пройти 10 миль на захiд!»[4].
Роздiл 2. Ключi до успiху управлiння
2. 1 Дiяльнiсть в компанiї «Форд»
В серпнi 1946 року Лi Якокка розпочав роботу в компанiї «Форд» iнженером-стажером. Вiн працював у кожному вiддiлi компанiї по декiлька днiв, а iнколи навiть i тижнями. До кiнця стажування вiн знав всi стадiї виробництва легкового автомобiля.
Компанiя йшла на будь-якi витрати для того, щоб допомогти стажерам набути практичних навичок. Завод в Рiвер-Руж найбiльший в свiтi промисловий комплекс був для цього найкращим мiсцем на планетi, саме туди Лi Якокка та вся група стажерiв потрапила для стажування. В той час компанiя володiла вугiльними шахтами та вапняними кар’єрами, тому їм вдалося простежити весь технологiчний процес вiд початку до кiнця – вiд видобутку сировини в надрах до виплавки сталi i потiм перетворення її в автомобiль. Нарештi Лi побачив практичне втiлення всього того, про що читав в пiдручниках.
де, вiдбувалася справжня справа – в маркетинг, в збут. Менi бiльше подобалося працювати з людьми, нiж з машинами»[4].
Пiсля цього Лi Якокка їде до Честера, штат Пенсiльванiя. Там вiн отримує маленьку посаду службовця. В його обов’язки входило вести переговори з агентами по закупiвлi автомобiлiв для прокатних фiрм, щодо розподiлу серед них партiй нових автомобiлiв. « Це виявилося нелегкою справою. Я в тi днi був ще сором’язливим i скутим, i щоразу як доводилося починати розмову, мене починало всього трусити. Дехто вважав, що хорошим торговцем треба народитися, що самому виробити в собi необхiднi якостi не можна. Але я не мав для цього природного таланту. Бiльшостi моїм колег, була властива значно бiльша розкутiсть, розв'язнiсть. У першi рiк два я тримав себе дуже офiцiйно, навiть бундючно. З часом я набув деякого досвiду i став себе почувати впевненiше. Освоївши фактичну сторону справи, я став вчитися тому, як пiдносити її клiєнтам. І незабаром людипочали прислухатися до мене. Для оволодiння мистецтвом торгiвлi потрiбнi час i зусилля. Необхiдно знову i знову практикуватися в цьому мистецтвi, поки воно не стане вашою другою натурою. Сьогоднi не всi молодi люди це розумiють. Бачачи перед собою процвiтаючого бiзнесмена, вони не замислюються над тим, як багато помилок вiн допускав у молодостi. Помилки становлять невiд'ємну частину життя, повнiстю уникнути їх неможливо. Слiд сподiватися лише на те, що вони не обiйдуться дуже дорого i що одну й ту ж помилку ви не зробите двiчi»[4].
полягала у тому, щоб пiдтримувати зв’язок з 18 дилерами. Ця робота вiдiграла важливу роль у отриманi ним практичного досвiду. Саме дилери завжди вiдiгравали вирiшальну роль в автомобiльному бiзнесi США. Пiдтримуючи тiсний робочий зв'язок з батькiвською компанiєю, вони становлять справжню квiнтесенцiю американськогопiдприємницького корпусу. Саме вони виражають дух капiталiстичної системи. І звичайно, саме вони фактично здiйснюють продаж та технiчне обслуговування всiх автомобiлiв, що сходять iз заводських конвеєрiв.
В 1953 роцi Лi зайняв мiсце помiчника управляючого збутової фiрми Фiладельфiйського округу. Збувають дилери чи нi , автомобiлi продовжували сходити з конвеєра. Продажi моделей «Форд» в 1956 роцi всюди йшли погано i навiть при цьому збутовий округ був на останньому мiсцi. Саме тодi Лi Якокка запропонував : будь-якому покупцевi, який виявить бажання купити автомобiль 1956 року, потрiбно допомогти, дозволивши йому оплатити лише 20% вартостi автомобiля, а за тим протягом 3-х рокiв щомiсячно виплачувати по 56$. Така купiвля в розстрочку давала можливiсть купити автомобiль будь-кому i саме це мало допомогти стимулюванню продаж в окрузi. Такий план отримав назву «56 за 56».
був в захватi вiд такого плану i зробив його складовою маркетингової стратегiї фiрми по всiй країнi. Згодом було пiдраховано , що план «56 за 56» забезпечив додатковий продаж 75 тисяч нових легкових автомобiлiв. Менеджеру запропонували переведення у Вашингтонський округ. Якокка вирiшив, що в столицi затримається надовго.
Вiн отримував солiдну платню i вiдсотки вiд продажiв. Тепер Лi мiг купити будинок i нарештi одружитися. Зi своєю нареченою Мерi Маклiр вiн був знайомий уже вiсiм рокiв. Але постiйнi роз’їзди заважали втiлити їм це в життя. Тихий Вашингтон був iдеальним мiсцем для облаштування сiмейного гнiздечка. Наречений i наречена знайшли потрiбний особнячок i призначили дату весiлля. Але за тиждень до весiлля прийшла звiстка про нове пiдвищення i переїздi в головну штаб-квартиру компанiї в Детройтi. У своєму будинку молодята провели лише одну нiч. Вже на наступний день Лi Якокка мiг споглядати самого Генрi Форда-другого.
«Фалькон». Окриленi успiхом менеджери розпочали розробку нової моделi, нею повинен був стати «Форд-Едсел». Якокка бачив що «Едсел» приречений на невдачу, але як новачок в Скляному Домi ( так називалася головна резиденцiя фiрми) поки не мiг вплинути на процес прийняття рiшення. Маркетологи прогавили дуже важливий момент: вони не помiтили, що в Америцi виросло нове поколiння. Дiти «демографiчного буму» , який припав на 1946 –1948рр., досягли 15 рокiв, а це дуже небезпечний вiк i їм не подобається те, що вибирають для себе батьки. Здавалося, не звертай уваги на нахабного нащадка, але кому з батькiв хочеться стати посмiховиськом в очах любої дитини? Модель «Форд-Едсел» була не поганою за багатьма показниками, але її старомодна форма тут же стала мiшенню для юнацьких насмiшок.
Як i думав Якокка, продажi не пiшли i компанiя понесла колосальнi збитки. На зборах акцiонерiв вiн виступив з промовою в якiй стверджував, що компанiї потрiбна машина нового поколiння i головним нововведенням має стати дизайн. Виступ не викликав у присутнiх ентузiазму, i тодi Якокка утворив всерединi фiрми неофiцiйне угруповання пiд назвою «Комiтет Фердена». Провiднi дилери, психологи, дизайнери визначили основнi принципи автомобiля нового поколiння покупцiв: елегантний зовнiшнiй вигляд, високi експлуатацiйнi якостi, прийнятна цiна. Але що таке «новий дизайн»? Лiдо згадав себе в 17 рокiв, що справило на нього враження? В пам’ятi одразу виник той самий «Лiнкольн», на якому в його унiверситет приїхав Маккормiк-Гурдхарт. Лi зрозумiв, що привернуло його увагу в першу чергу – форма. Подовжений капот i укорочений кузов - саме уособлення стрiмкостi. Пiсля провалу "Едсел" мало хто запропонував би Генрi Форду ще одну ризиковану iдею, адже розробка нової моделi зазвичай обходиться в 300-400 млн. доларiв. Генiальний менеджер i тут зумiв знайти вихiд: вiн вирiшив використовувати ходовучастину "Фалькона", змiнивши лише дизайн. Багато хто сприйняв таку пропозицiю не дуже: "Зробити з" Фалькона "спортивну машину - все одно, що приробити молодi ноги старенькiй", але iдеї Якокки базувалися на суворому прорахунку. Генрi Форд погодився ризикнути. Автомобiль готували до виробництва до квiтня 1964 року. У цей час у Нью-Йорку повинна була вiдбутися всесвiтня виставка – найкращий час для презентацiї нового авто. У запасi залишалося 2 роки.
За сiм мiсяцiв дизайнери створили 17 глиняних макетiв, найбiльш вдалою була модель, представлена Дейвом Ешем. «Я був вражений побаченим. На пiдлозi майстернi стояв корпус автомобiля, вилiпленого з коричневої глини. У мене ж було вiдчуття, що я бачу його в русi»[4]. Творцi уявляли собi автомобiль у виглядi дикої кiшки. Вони назвали його "Кугуар". Макет пофарбували у бiлий колiр, колеса в червоний, заднiй бампер пiдняли, а на радiаторних гратах помiстили силует пантери. У такому виглядi майбутню машину зiбралися представити самому Форду. Але на мiнi-презентацiї трапився конфуз: лише увiйшовши до зали Генрi Форд-молодший навiть не глянув на машину i кулею вилетiв геть. Всi були у вiдчаї. Недруги тихо радiли. Але виявилося, що у Форда в цей момент просто скрутило живiт. Через кiлька днiв вiн знову зайшов у майстерню, зробив кiлька незначних зауважень i зажадав список можливих назв нової машини. У перелiку фiгурували: "Монте-Карло", "Монако", "Торiно" i "Кугуар". Форд жирно пiдкреслив слово "Торiно". Якокка почав було будувати стратегiю рекламної компанiї, як раптом надiйшов дзвiнок вiд керiвника вiддiлу зi зв'язкiв з громадськiстю. Той зажадав, щоб у назвi нi в якому разi не було нiчого iталiйського: у Форда з iталiйкою Ветторi Остiн якраз почався бурхливий роман. Преса у всю смакувала амурнi пригоди автомагната, i iталiйська назва машини могла бути розцiнена, як присвячення коханцi. У пуританської Америцi цього не можна було дозволити. Пiсля довгих дебатiв новий автомобiль отримав назву "Мустанг".
Дослiдний зразок потрiбно було показати потенцiйним покупцям. Фахiвцi представили дослiдний зразок потенцiйним покупцям середньостатистичного достатку, i їхнi вiдгуки записували на плiвку. Машина сподобалася всiм. Коли ж людей попросили назвати приблизну цiну, називалася цiна на 1000 доларiв бiльше, нiж передбачувана. Дiзнавшись реальну цiну, 3 з 4 потенцiйних покупцiв готовi були виписати чек одразу. Один з покупцiв сказав: «Коли я припаркую свiй автомобiль бiля будинку, то сусiди будуть думати, що мене взяли на високооплачувану роботу»[4].
9 березня 1964 року з конвеєра зiйшов перший «Мустанг». До 17 квiтня (дати презентацiї автомобiля) було випущено 9000 машин. За 4 днi до офiцiйного дебюту вiдбулося ралi для журналiстiв. 70 «Мустангiв» подолали вiдстань вiд Дiрборна до Нью-Йорка: 1120 км i жодної поломки.
Пiсля презентацiї марки по країнi пронеслася хвиля «мустангоманiї». У мiстечку Гарденд на єдиний виставковий екземпляр було 15 покупцiв. Машина дiсталася самому наполегливому, який провiв у машинi всю нiч поки перевiрялася справжнiсть чеку. За всiма розрахунками у перший рiк сподiвалися продати 75 000 машин, проте незабаром цифра збiльшилася до 200 000.
Якокка став божевiльно популярним, його фото з’явилися в журналi «ForbsTimes». У 1965 роцi вiн отримав посаду вiце-президента компанiї. У його розпорядженi був кабiнет з меблями з червоного дуба i ванною з золотими кранами.
Разом з постом вiце-президента Якокка отримав надзавдання – зробити прибутковим вiддiлення компанiї «Лiнкольн-Мерк’юрi». Лiнкольни були хорошими машинами, але «Дженерал Моторс» зi своїми «Кадилаками» майже витiснили їх з ринку. Протягом двох рокiв Якокка зумiв налагодити випуск двох вдалих моделей - "Мерк'юрi-Маркiз" та "Мерк'юрi - Кугуар".
І перша i друга модель добре продавалися, але їх не можна було назвати хiтами сезону. Щоб пiдтримати свою репутацiю, Якокка мав зробити супер автомобiль елiтного класу. Розробка нового автомобiля обiйшлася в смiшну, за масштабами авто iндустрiї, суму – 35млн $. За рiк модель що отримала назву «Марк-3», принесла фiрмi 1 млрд. чистого прибутку.
У рiк трiумфу вiддiлення «Лiнкольн-Мерк’юрi», Лiдо Якокка виповнилося 44 роки. Пiсля успiху «Мустанга» i «Марка-3» у нього були пiдстави сподiватися на мiсце президента компанiї. Кiлька мiсяцiв Лiдо чекав дзвiнка вiд Генрi Форда i, нарештi, не витримавши, сам попросився на прийом. Шеф знав для чого до нього прийшов пiдлеглий i з порогу сказав: «Якокка ти ще дуже молодий у тебе все попереду». Виявилося, що Форд-молодший вже декiлька мiсяцiв вiв переговори з генеральним керуючим «Дженерал Моторс» Саймоном Кнудсеном, який був не поганим фахiвцем i досяг вершини та знав, що президентське крiсло йому не свiтить. І раптом розкiшна пропозицiя вiд «Форд Моторс». Спадкоємець iмперiї вважав себе великим стратегом i вважав, що з талановитим менеджером до нього перетече бiльшiсть секретiв «Дженерал Моторс», тому Форд-молодший не дуже дивувався тiй обставинi, що керiвництво компанiї нiяк не перешкоджає цьому переходу. Як з’ясується пiзнiше, вони самi давно хотiли позбутися Кнудсена, так як той вичерпав свiй творчий потенцiал.
Провал слiдував за провалом i нарештi Форду це набридло. Протягом кiлькох мiсяцiв вiн нищив президента прищiпками, натяками, доводив його, щоб той сам написав заяву про вiдставку. Не дочекавшись цього, атомагнат вчинив зовсiм низько. Про своє звiльнення Саймон Кнудсен дiзнався не в кабiнетi шефа, а з газет. Як не прагнув Якокка в президентське крiсло, подiї навколо цього звiльнення насторожили його. Якщо так вчинили з одим, то чому завтра не розтопчуть iншого? Близькi друзi, якi добре знали шефа, застерiгали: "Не думайте, що Вас звiльнять через втрати мiльярда доларiв. Все набагато простiше. Одного разу вночi, коли Генрi буде п'яний, вiн причепиться до вас через дурницi, обiзве «iтальяшкою» i справа закiнчиться бiйкою "[4]. Дружина також радила чоловiковi не боротися за президентство, але аж надто ласим був шматок. Якокка любив i цiнував грошi. Оклад президента перевищував мiльйон доларiв, а головне, Лiдо мiг працювати самостiйно.
10 грудня 1970 року Форд пiдписав указ про призначення нового президента. Якокка згадував про цю подiю, як про найкращий рiздвяний подарунок. Вiн, син iталiйського емiгранта, тепер очолював одну з найбiльших компанiй свiту.
515 мiльйонiв доларiв.
прибутку.
«Як усiм вiдомо, iснує тiльки два способи робити прибуток: або продавати бiльше товарiв, або скорочувати витрати. Обсяг продажiв я вважав достатнiм, як на той час. Але чим бiльше я вникав в оперативну дiяльнiсть компанiї, тим бiльше переконувався в можливостi досить iстинного зниження витрат»[4]. якокки управлiння особистiсть успiшнiсть
Одним з перших його крокiв на посадi президента було скликання наради вищих менеджерiв для затвердження програми скорочення собiвартостi продукцiї. Вiн назвав її « чотири по п’ятдесят», яка ставила за мету знизити операцiйнi витрати на 50 мiльйонiв доларiв в кожнiй з наступних чотирьох областей: порушення графiка, складнiсть конструкцiї виробу, витрати, пов’язанi з дизайном i застарiлi методи господарювання. « Якби нам вдалося досягти цiєї мети за три роки, - казав Лi Якокка, - можна було б збiльшити прибуток на 200 мiльйонiв доларiв на рiк, тобто майже на 40 вiдсоткiв, навiть не продаючи нi на один автомобiль бiльше».
i люди i машини.
перегляд залiзничних тарифiв на перевезення машин. Виявилося, що компанiї беруть грошi не за вагу товару, а за обсяг. « Ми стали завантажувати платформи i вагони бiльш компактно. Менi згадується випадок, коли ми змiнили дизайн i вкоротили на два дюйми крила, щоб на кожну залiзничну платформу можна було вмiстити бiльше автомобiлiв. За таких колосальних транспортних витрат, менi найменше хотiлося платити за перевезення повiтря. Коли справа стосується такої суми як 500 мiльйонiв доларiв, навiть незначна економiя в пiв вiдсотка обернеться в 2,5 мiльйона доларiв»[4].
стратегiї його дiда, який хотiв мати повнiстю завершений виробничий цикл. Але те, що було вигiдно ранiше, в 70-х стало безглуздою тратою грошей. Доходило до смiшного: у виробничий цикл стали входити пральнi машини, якi прали унiформу робочих. Якокка наполягав на скороченi, але Форд не хотiв чути про їх продаж.
З цього моменту мiж з президентом i «королем» пробiгла кiшка. Форд звiльняв найцiннiших спiвробiтникiв просто так, з антипатiї.
На початку 70-х рокiв вибухнула нафтова криза. Цiни на бензин зросли в декiлька разiв. У цей момент активний наступ на американський ринок почали японцi. Їх малолiтражки користувалися шаленим успiхом. Якокка вже давно намагався пояснити шефовi, що настав час перейти на випуск бiльш економiчних автомобiлiв. Але Генрi повторював свою стару приказку: «Маленький автомобiль – маленький прибуток». Нарештi президентовi вдалося переконати Форда почати випуск невеликого легковика для ринку Захiдної Європи. Автомобiль назвали "Форд Фiєста" i вiн чудово продавався. Здавалося, саме час почати його виробництво i в Америцi. Запуск лiнiї малолiтражок вимагав величезнихкапiталовкладень, але Якокка знайшов вихiд. У той перiод найвiдомiша корпорацiя "Хонда" займалася тiльки мотоциклами, але у неї були виробничi потужностi для випуску невеликих за обсягами двигунiв. Американець i японець швидко знайшли спiльну мову. Якокка домовився про постачання до Америки 300 000 трансмiсiй i двигунiв за цiною 711 доларiв, конструктори пристосували японськi силовi агрегати пiд американськi шасi, дизайнери вiдпрацювали форму кузова. У самий останнiй момент Генрi заявив: "Нiколи нi на одному автомобiлi з японським двигуном не буде стояти iм'я Форда!"[4].
Причиною сварки Генрi i Якокки були аж нiяк не професiйнi розбiжностi, справа була в характерi шефа. Сьогоднi вiн пiдносить тебе на п’єдестал, а завтра ревнує до твоєї слави. Якокку не можна було назвати людиною скромною. Його призвiще стало уособленням успiху, а Форд злякався успiху свого пiдлеглого. Незважаючи на те, що призвiще Форда красувалося на емблемi корпорацiї, його позицiя не була мiцною. Вiн став пiдозрювати своїх пiдлеглих у тому, що його хочуть усунути вiд влади, а на чолi компанiї поставити щасливого та успiшного Лi Якокку.
назад, думаю, в менi була якась слабинка. Люди, якi знали мене добре, стверджували, що я твердий як кремiнь i лише завдяки цiй якостi мiг брати верх в рiшучих сутичках. Чому я жодного разу не намагався завдати Генрi удару у вiдповiдь? Бажання отримувати мiльйон доларiв на рiк було настiльки сильним, що мене зрадило вiдчуття реальностi. Жадiбнiсть один з найстрашнiших смертних грiхiв. Я був покараний за те, що зрозумiв це занадто пiзно», - пояснював подiбну метаморфозу сам Якокка.
Розправившись з друзями президента, Форд взявся за Раду Директорiв, в хiд пiшли хабарi. Директорат закривав очi на те, що вчорашнього улюбленця Америки все далi вiдтiсняють вiд керiвництва компанiєю. Нарештi 13 липня 1978 року на засiданнi Ради Директорiв Генрi Форд закричав: «Або я, або вiн!». Найбiльшi акцiонери компанiї ухвалили рiшення на користь Генрi. Через кiлька днiв Лi викликали в кабiнет шефа, де вiн почув про те, що його звiльнено. Розпорядження повинно було набути чинностi з 15 жовтня, на 54 день народження президента компанiї (це впливало на розмiр пенсiї). Почувши остаточний вердикт Лi Якокка вирiшив сказати все: « Подивiться на мене, Генрi, я хочу, щоб ви добре запам’ятали мої слова. Зараз ви на вершинi успiху. Компанiя ще нiколи не отримувала такого божевiльного прибутку – 1,8 млрд. доларiв другий рiк поспiль. За останнi два роки – 3,5 млрд. доларiв! Але цього бiльше не буде, тому що цього домоглися я i багато iнших людей, якi працювали на вас. А ви, Генрi, не маєте поняття, як заробляти грошi. Ви на це просто не здатнi!»[4].
Помста була миттєвою. Вже наступного дня Якокка довiдався про те, що до 15 жовтня вiн буде допрацьовувати не на посадi президента компанiї, а директором складу автозапчастин, а iнакше йому пенсiї не бачити. Тепер в розпорядженнi колишнього президента була маленька кiмната, встелена потрiсканим лiнолеумом, маленький стiл i телефон на ньому. « Для мене це була Сибiр, заслання. . .», - писав вiн. В перший же день о 10 годинi Лi Якокка пiшов звiдти, щоб бiльше туди не повернутися.
2. 2 Виведення корпорацiї «Крайслер» з кризи
Падiння з Олiмпу – не найприємнiше, що може статися в життi бiзнесмена. В 54 роки Лi Якокка був занадто молодий, щоб пiти на спокiй, але вже надто старий, щоб знайти собi заняття в iншiй сферi.
Як тiльки про звiльнення було офiцiйно оголошено, до Лi стали надходити пропозицiї i деякi з них були дуже привабливими, але так як вiн пропрацював все життя в авто iндустрiї, то хотiв там залишитися.
у той перiод йшли далеко не блискуче, збитки становили 158,8 млн. доларiв. Пiзнiше Якокка напише: «Було б у мене хоч би найменше уявлення про те, що мене чекає, коли я зайняв мiсце в компанiї, я б нi за якi грошi в свiтi туди б не пiшов!»[4]. На щастя вiн цього не знав i без вагань, взявся за розробку плану виходу з кризи.
Розробляючи теорiю i практику антикризового управлiння, якомога краще використовувати той позитивний досвiд , який накопичено кращими закордонними менеджерами на рiвнi фiрми, не повторюючи їх помилок, творчо примiряючи кращi зразки i методи органiзацiї господарської дiяльностi до сучасної економiчної дiйсностi.
виправити?»[22]. Головна проблема полягала в тому, що навiть вище керiвництво не мало уявлення про її справжнiй стан. Йому потрiбна була повна свобода дiй, щоб перебудувати корпорацiю i повернути її до життя. Лi став босом у вереснi 1979 року. Хоча корпорацiя «Крайслер» до кiнця 70-х i опинилася у важкому станi, вона все ж зберегла давнi традицiї в розробцi нових конструкцiй i дизайну, на якi можна було покластися. Корпорацiя вже володiла надiйною дилерською мережею та першокласними конструкторськими кадрами. Так як Лi вже почав працювати в «Крайслерi» i визначив для себе, що слiд робити, у нього жодного разу не виникло бажання i думки про звiльнення.
Вивчення стилю управлiння колишнього керiвництва показало, що у верхнiх ешелонах влади вiдсутня органiзацiйна дисциплiна i елементарний порядок. Корпорацiя функцiонувала аж не як одне цiле. Вона складалася зi скупчення малих фiрм, кожною з яких управляв свiй директор, причому жоден з них не звертав на те, що роблять iншi.
Тут не iснувало нiякої системи комiтетiв, не було практик нарад, на яких люди б могли обмiнюватися думками, тобто кожен дiяв сам по собi. Збут i виробництво знаходились пiд наглядом одного вiце-президента. Виробники будували автомобiлi, нiскiльки не зацiкавившись думкою вiддiлу збуту, у результатi накопичувались великi запаси i виникав фiнансовий кошмар. Нiхто у всiй корпорацiї не мав повного уявлення про те, як складаються фiнансовi плани i проекти, а Рада Директорiв фiрми «Крайслер» не отримувала нiяких фiнансових звiтiв.
У корпорацiї склався нездоровий моральний клiмат. Люди були заляканi, морально пригнiченi, моральнi цiнностi у багатьох втраченi. Вiдсутнiй контроль за збереженням промислових секретiв, породив промислове шпигунство значних розмiрiв. Безпека в частинi збереження секретiв i майна не була забезпечена.
Проблеми корпорацiї не вирiшувалися в значнiй мiрi тому, що керiвництво не представляло собою згуртовану єдину команду. Була «некерована група iндивiдуальних гравцiв, з яких багато хто ще не опанував мистецтва гри на своїй дiлянцi поля». Всi вiце-президенти не вiдповiдали своєму призначенню. Кар'єрна полiтика була не продумана i здiйснювалася дуже довiльно. Протягом ряду рокiв людей просто перемiщували з мiсця на мiсце. Наприклад, спiвробiтника, який керував мережею автосервiсу i забезпеченням запчастинами в Пiвденнiй Америцi, перевели на посаду головного бухгалтера-ревiзора. Вiн свою посаду ненавидiв i, звичайно, виконував її без належної сумлiнностi i професiоналiзму. Менеджери корпорацiї користувалися популярнiстю як гравцi в гольф, а не як фахiвцi з автомобiльної справи.
Низький професiйний i моральний рiвень персоналу безпосередньо позначався на невтiшних результатах роботи. Частка «Крайслер» на американському автомобiльному ринку продовжувала знижуватися, втрачалася клiєнтура. Проведенi дослiдження показали, що майже 2/3 покупцiв незадоволенi автомобiлями «Крайслер». Здавна автомобiлi марки «Крайслер» вважалися машинами для лiтнiх людей, сприймалися як манiрними i нудними, термiново були потрiбнi новаторськi моделi.
Корпорацiя прославилася найшвидшими гоночними автомобiлями, проте тепер фiрма займала дуже слабкi позицiї, особливо в Калiфорнiї. Цей штат перший забезпечив розгалужену мережу швидкiсних автострад, саме звiдси можна було проникнути на молодiжний ринок збуту. Щоб досягти успiху слiд було змiнити продукцiю корпорацiї. Спочатку був скорочений виробничий план на 50 000 автомобiлiв, так як були вiдсутнi замовлення з боку дилерiв i тому не вистачало мiсця для розмiщення нових автомобiлiв на заводських майданчиках. У результатi, кожного мiсяця проводилися розпродажi. Лi розумiв, що корпорацiя не зможе стати прибутковою, якщо не вiдмовитися вiд цiєї системи, причому раз i назавжди.
Поступово дилери розiбрали залишки i корпорацiя позбулася «збутового запасу». Через декiлька рокiв було налагоджено виробництво, кiлькiсть продукцiї вироблялась строго за замовленням дилерiв, система набула цiлiсностi. «Крайслер» являвся найбiльшою в свiтi фiрмою по здачi автомобiлiв в лiзинг. Кожнi шiсть мiсяцiв компанiя викуповувала машини назад i так корпорацiя перетворилася на агента по продажам вживаних машин. Дилери не хотiли продавати автомобiлi i тодi було прийнято рiшення продавати їх зi знижками на аукцiонi. За перший рiк пiсля свого перебування Лi Якокка зумiв списати 88 мiльйонiв доларiв у виглядi збиткiв за вживанi машини.
Згодом компанiя обрала альтернативний принцип: продавати машини прокатним фiрмам, навiть, якщо дохiд вiд цього буде мiнiмальним. Це була водночас i гарна реклама. В середньому машину напрокат брали два-три рази на тиждень i це могли собi дозволити люди з будь-яким рiвнем доходу. Це допомагало звернути увагу молодi, бiльш заможнiших людей i врештi-решт людей якi б ранiше нiколи не купили автомобiль марки «Крайслер».
фахiвцiв з фiнансiв, Лi найняв Джералда Грiнуолда, який мав талант i вправнiсть пiдприємця, мав здiбностi аналiзувати проблему i шукати шляхи її практичного вирiшення. Вiн був потрiбен для того, щоб заново створити систему фiнансового контролю. Вже через 2 роки Джеррi зайняв пост № 2 у корпорацiї, а на його мiсце Лi поставив Стiва Мiллера, який зумiв виявити багато хороших працiвникiв, яких колишнє керiвництво не помiчало. Лi швидко пiдвищив Сперлiха в посадi, призначивши його вiце-президентом, вiдповiдальним за планування нової продукцiї. Через короткий час Лi висунув його на пост керiвника всiх операцiй компанiї в Пiвнiчнiй Америцi. Хел мав вражаючу здатнiсть прогнозувати майбутнє, передбачити, на що люди пред'являть попит через 3-4 роки. З самого початку Грiнуолд i Сперли спiвпрацювали чудово, але двi людини ще не утворюють команду менеджерiв. Лi термiново потрiбно було ще бiльше допомоги i вiн вирiшив запросити до себе на роботуменеджерiв компанiї «Форд», якi вийшли у вiдставку. Йому потрiбно було мобiлiзувати їх знання i здоровий глузд, щоб привести до ладу справи у фiрмi «Крайслер».
Вивчаючи проблему якостi, стало цiлком очевидно, що перед корпорацiєю стоять дуже серйознi завдання. Вибираючи автомобiль, люди керуються його зовнiшнiм виглядом i цiною, але купують тодi, коли переконуються в його високiй якостi. Коли справа стосується уявлень публiки про якiсть автомобiля, тут одна лише реклама не допомагає, не допомагають також прес-конференцiї, або iншi публiчнi заходи. Єдине рiшення проблеми полягає в тому, щоб побудувати дiйсно високоякiсну машину, встановити на неї конкурентоспроможну цiну, а потiм забезпечити гарне технiчне обслуговування. Якщо виконати цi умови, то публiка кинеться у демонстрацiйнi зали.
а пiзнiше керував виробничим вiддiлом. Його спецiалiзацiєю був контроль за якiстю. Зi створенням «гурткiв якостi» робiтники стали бiльш свiдомо брати участь у виробничому процесi. «Ми збираємо їх в одну кiмнату, - писав Лi Якокка,- i ставимо перед ними питання: «Як ви ставитеся до даної виробничої операцiї? Чи можете ви її виконати? Конструктор стверджує, що можете. І цехове начальство також так говорить, що можете. Але операцiю виконувати належить тiльки вам. Як ви самi вважаєте?»[4].
Пiсля цього робiтникiв вiдправляють в цех i вони намагаються виконати дану операцiю. Якщо у них вона не виходить, вони повертаються i кажуть: « Це не вдала iдея. Ми вважаємо, що краще зробити ось так». Серед робiтникiв досить швидко поширюється новина про те, що адмiнiстрацiя прислухається до їхньої думки, що її дiйсно турбує проблема якостi, що вона готова сприймати новi iдеї. Коли справа стосується якостi, найважливiшим є те, щоб робiтник повiрив у те, що його думка буде почутою.
про якiсть, ми не маємо намiру вести боротьбу один з одним. Питання про якiсть не можна змiшувати з iншими спiрними питаннями i вирiшувати шляхом конфронтацiї мiж робiтниками i адмiнiстрацiєю»[23].
Коли якiсть пiдвищується, витрати по гарантiї знижуються, так само знижуються витрати на технiчний огляд i ремонтнi роботи. Тепер можна сказати, що Лi навiв внутрiшнiй порядок, але йому ще слiд було змiцнити свої зовнiшнi позицiї. Для остаточного укомплектування нової команди йому слiд було поповнити її знавцями маркетингу.
компанiї, тим бiльше користi для обох сторiн. Спiвробiтники «Кенiон енд Екхард» були активними партнерами корпорацiї «Крайслер». Представники фiрми увiйшли до складу членiв комiсiй, включаючи комiсiї з планування нових моделей та маркетингу. Вони стали складовою частиною корпорацiї. Фактично агентство перетворилося на знаряддя, що забезпечує маркетинг та рекламнi публiкацiї у всiх видах засобiв масової iнформацiї. Таке тiсне єднання рекламного агентства зi своїм клiєнтом нiколи ранiше не практикувалося в авто бiзнесi. Якокка завжди вважав: « Коли корпорацiя має намiр витратити 100 мiльйонiв доларiв на створення нової моделi, вона не повинна чекати вiд працiвникiв реклами швидкого висування творчих iдей у рекламуваннi цiєї моделi. Працiвники реклами повиннi брати участь у всьому процесi народження нової машини. Їм слiд брати участь у всiх нарадах, де обговорюються її параметри. Вони можуть давати самi кориснi поради на якомога бiльш раннiх стадiях розробки, наприклад «Її не стануть купувати, тому що. . .» або «Ця назва не пiдходить, тому що. . .» i т. д»[4].
Одного разу, коли продажi йшли погано, агентство запропонувало рекламну передачу з наступним зверненням до публiки: «Просимо вас придивитися до продукцiї фiрми «Крайслер». Приходьте i ви зможете зробити пробну поїздку на одному з наших автомобiлiв. Якщо ви це зробите i якщо ви потiм все ж купите автомобiль у наших конкурентiв, ми платимо вам 50 доларiв тiльки за увагу до нас.»
Очевидно ця iдея представлялася нерозумною. Багато дилерiв були проти її застосування. Вони вважали, що нею стануть зловживати. Але вони помилилися. Компанiя залучила багато покупцiв в демонстрацiйнi зали i продала неабияку кiлькiсть автомобiлiв. Тим не менше дилери продовжували бачити в нiй трюк, хоча 50 доларiв виплачували не дилери, а компанiя. Через кiлька мiсяцiв довелося вiдмовитися вiд цiєї iдеї, оскiльки дилери її не пiдтримали. Але все ж таки Лi вважав, що сама iдея була чудовою.
Пiсля того, як команда Лi сформувалася, вiн був впевнений, що вiдродження корпорацiї – це питання часу. Обгрунтовуючи свої пiдходи та принципи формування команди, Лi Якокка видiляє насамперед талант, енергiю, виняткову працелюбнiсть, багаторiчний досвiд тих людей, яких вiн запросив на роботу в керiвнi органи корпорацiї. Кожен з них мав багаторiчний досвiд i бажанням цей досвiд використовувати:« Я знав, що вони вiдносяться до того гатунку людей, якi вiдгукуються на заклики i готовi подати руку допомоги. .. Це були енергiйнi люди, якi мають твердий характер i велику мужнiсть»[4].
Так як грошей не вистачало? «Крайслер» був змушений звернутися до уряду для отримання гарантованих позик. Ось де спрацювало його вмiння спiлкуватися – конгресменiв вдалося переконати i «Крайслер» отримав 1,5 мiльярда доларiв, якi необхiдно було повернути до 1990 року (на дiлi «Крайслер» розплатився до 1983 року). Головною умовою видачi кредиту була вимога знайти ще 2 мiльярда доларiв з iнших джерел. Цю колосальну угоду вдалося реалiзувати цiною таких же колосальних зусиль. Довелося переконувати банкiрiв, чиновникiв, мiнiстрiв – Якоккi все це вдалося. Вiн вмовив навiть лiдерiв профспiлки пiти на зниження зарплат у корпорацiї. Одним з найефективнiших крокiв Якокки було те, що саме вiн встановив собi зарплату в 1 долар на рiк. Цим вiн хотiв переконати всiх у тому, що для порятунку корпорацiї доведеться йти на певнi жертви i жертвувати доведеться кожному спiвробiтниковi. Якокка любив повторювати, що спiвробiтники завжди дивляться на свого лiдера i якщо слова у того розходяться з дiлом, вони перестають йому вiрити.
У пiдсумку «Крайслер» був врятований завдяки моделi «K-Car», створеної за iнiцiативою i при безпосереднiй участi Якокки. Це була не типова для США невелика машина, що витрачає 9 лiтрiв на 100 км, але вмiщає шiсть чоловiк. Ще працюючи у Форда, Якокка почав мрiяти про такий автомобiль, але в той перiод його мрiям не судилося здiйснитися. Однiєю з його маркетингових знахiдок було присвоєння машинам iмена, а iншою – орiєнтацiя на недорогi типи автомобiлiв. «K-Car» з’явився в 1981 роцi, вiн дозволив отримати прибуток i налагодити випуск нових моделей.
Наступною моделлю був «Мiнiвен». Якокка знову вирiшив орiєнтуватися на молодi сiм’ї, яким необхiднi мiсткi машини, але в той же час сучасної форми, а не такi як у батькiв. У 1984 роцi корпорацiя отримала рекордний прибуток в 2,4 млрд. дол i це було повним торжеством iдей Якокки. Завдяки його зусиллям в «Крайслерi» був створений сучасний конструкторський i дизайнерський центр, що дозволяв ефективно впроваджувати в автомобiлi самi сучаснi iдеї.
Тепер за ним мiцно закрiпилось призвiсько «Генiй маркетингу». Власне ця людина досягла у життi всього того, чого хотiла i зробив це Лi Якокка абсолютно самостiйно – як кажуть в Америцi: «self-made», тобто «людина яка створила себе сама».
Пiд проводом Якокки «Крайслер» придбав корпорацiю «Амерiкен Моторз» (AMC) в 1987, що пiдсилило до «Крайслер» прибутковим пiдроздiлом «Джип».
Тiльки в 1993 роцi Лi Якокка добровiльно залишив корпорацiю, заявивши : « Я насолоджуюся життям i досяг всього чого хотiв. Тепер потрiбно задуматися над тим не як робити грошi, а як їх витрачати».
Роздiл 3. Особистiснi якостi i методи управлiння
3. 1 Особистiснi якостi i методи управлiння Лi Якокки
Особистiснi якостi i методи управлiння Лi Якокки особливо проявилися в тому, як вiн вiв себе на керiвних посадах.
Марi Кестер, Чарлi Бiчем, Макнамара. Вони виявилися розумними та досвiдченими людьми, якi були здатнi передати свiй досвiд iншим людям. І цей досвiд виявився надiйним базисом для майбутньої кар’єри i життя Лi Якокки.
У тридцять шiсть рокiв Лi Якокка став генеральним керуючим найбiльшого вiддiлення першої за величиною в свiтi автомобiльної компанiї. З цього часу вiн почав виробляти свою систему управлiння органiзацiєю i формувати тi особистiснi якостi, якi притаманнi справжньому менеджеру. Йому також належало перевiрити, чи можна в роботi з людьми застосовувати досвiй, набутий ним у системi продажiв та маркетингу.
Лiдер пiдприємства не може собi дозволити занадто довго розкачуватися в процесi прийняття рiшень. Менеджер зобов’язаний зiбрати як можна бiльше iнформацiї i прогнозiв, i в якийсь момент доведеться довiритися iнтуїцiї, так як 100% необхiдної iнформацiї нiколи не вдасться зiбрати. Навiть правильне рiшення обертається помилковим, якщо його прийняти занадто пiзно»,- пише в своїй книзi «Кар’єра менеджера» Лi Якокка. Ця рiшучiсть виявляється в тому, як менеджер приймає рiшення, тому що вiн повинен вмiти «зводити всю iнформацiю воєдино, складати собi розклад робiт i дiяти».
Лi Якокка завжди дотримувався консервативного стилю управлiння. Якщо вiн йшов на ризик, то лише пiсля того як технологiчнi та ринковi дослiдження пiдкрiплювали його вiдчуття. Вiн був здатний дiяти по iнтуїцiї, але тiльки якщо його передчуття базувалися на фактах. Вiн говорив: « Я люблю справжнiй бiй. Нiколи я не був у числi тих, хто може спокiйно сидiти i нескiнченно займатися виробленням стратегiї»[4]. Тому певна ступiнь ризику була абсолютно необхiдна для нього. Інодi, в роботi менеджера, слiд пiти на ризик, а потiм по ходу справи виправляти допущенi помилки.
що ми будемо робити»[4]. Тому найважливiшi рiшення в корпорацiях фактично приймаються не колективними органами, не комiтетами, а окремими особами. На думку Лi Якокки менеджери повиннi не тiльки володiти вмiнням приймати своєчаснi рiшення, їм належить також роль мотиваторiв.
Ще один аспект управлiння, на думку, Лi Якокки, полягає в тому, що вiн являє собою не що iнше, як стимулювання iнших людей до працi. Для цього менеджер повинен володiти ораторським мистецтвом, вiн повинен вмiти правильно висловити свої думки перед аудиторiєю. Лi вважав, що людина не може бути менеджером, якщо вона не вмiє довести до людей свої думки. Але не тiльки це характеризує iстинного менеджера. На його думку хорошому менеджеру потрiбно вмiти слухати так само, як вмiти говорити, адже справжнє спiлкування – процес двостороннiй. Цей менеджер також повинен помiчати хорошого працiвника i вмiти заохочувати його.
Лi Якокка нiколи не брав всю роботу на себе. Вiн завжди пам’ятав слова свого наставника Чарлi Бiчема: «Ти прагнеш все робити сам, ти не вмiєш передоручати справу iншим»[4]. Саме вiн навчив Лi того, як ставити перед iншими мету i налаштовувати їх на досягнення поставлених цiлей. Однiєю з сильних сторiн менеджера також має бути вмiння працювати в колективi. Якщо цього немає, то яким би гарним не був менеджер, вiн нiколи не зможе внести свiй внесок у загальну справу. Є одна фраза в характеристицi будь-якого менеджера, яку Лi Якокка не мiг терпiти: «У нього не складаються вiдносини з людьми». Для менеджерiв вiн вважав це неприйнятним.
успiху Лi Якокки.
по службовим сходам.
Менеджер також зобов’язаний мати тверде «я». За словами Лi Якокки: «Людина що має тверде «я», знає свої сильнi сторони. Вона впевнена у собi, вона має тверезе уявлення про те, чого хоче досягти, i рiшуче рухається до досягнення своєї мети»[4].
Коли людина стає керiвником, люди стежать за кожним її кроком. Коли лiдер говорить, люди слухають, а коли лiдер дiє уважно спостерiгають за його дiєю. Тому йому доводиться обережно вибирати кожне своє слово i кожен свiй практичний крок. Потрiбно вмiти бути тверди i не поступливим, але знати також, коли треба послабити натиск. Тому однiєю з головних характеристик менеджера є ефективне використання своїх службових обов’язкiв.
Останнє, що хотiв би пiдкреслити Лi Якокка – це те, що ключ до успiху зовсiм не в iнформацiї – вiн в людях. Тому для заповнення вищих управлiнських посад вiн завжди пiдшукував лише невтомних працiвникiв: «Це тi самi працiвники, якi прагнуть робити бiльше нiж вiд них вимагається. Сила цих менеджерiв у тому, що вони знають, як давати доручення iншим i надихати людей на справу. Вони вмiють виявляти «вузькi» мiсця i визначати прiоритетнi завдання. Вони саме той ґатунок керiвникiв, якi мають право сказати: «Забудьте цю справу, на неї пiде десять рокiв. Ось чим ми повиннi зайнятися сьогоднi»»[4].
«Все управлiння у кiнцевому рахунку зводиться до стимулювання активностi iнших людей».
«Хорошому керiвнику потрiбно вмiти слухати не менше, нiж вмiти говорити».
«Всi господарськi операцiї зводяться до трьох слiв: люди, продукт, прибуток. На першому мiсцi стоять люди. І якщо у вас немає надiйної команди, то з iншими факторами, що залишилися мало, що вдасться зробити».
«Комп’ютер видає тiльки те, що в нього ввели. Секрет успiху – не iнформацiя, а люди».
«Пiдвищення – це момент, коли зручнiше за все покласти на людину додаткову вiдповiдальнiсть».
«Люди часто вiдкушують бiльше, нiж можуть прожувати. Але будь-який начальник, який чогось вартий, завжди вiддасть перевагу мати справу з людьми, якi замахуються на зайве, нiж з тими, якi намагаються зробити поменше».
«Зовсiм не обов’язково приймати кожну рацiоналiзаторську пропозицiю, але якщо вигукнути: «Дуже добре придумано!» - i не поплескати, того хто придумав, по спинi, вiн вже нiколи нiчого вам бiльше не запропонує. Такого роду реакцiя показує людинi, що вона щось значить».
«Я завжди дотримувався лiнiї максимальної демократичностi до моменту, коли потрiбно ставити крапку над «i». І ось тут я перетворююся на безжалiсного диктатора. Ну я вислухав всiх, - кажу я. -А тепер будемо робити те-то i те-то!».
«Шкода, що не iснує навчального закладу, де навчали б слухати».
«Найбiльш значне , що може зробити менеджер – це наймати придатних для справи працiвникiв».
«Невдачi утворюють природну складову частину життя, i треба ретельно вибирати способи реагування на них».
«Помилки становлять невiд’ємну частину життя, повнiстю уникнути їх неможливо. Слiд сподiватися лише на те, що вони не обiйдуться дуже дорого i що одну й ту ж помилку ви не зробите двiчi».
«Гру в покер я люблю до цих пiр i часто виграю. Це розумна гра, що дозволяє навчитися, коли слiд скористатися перевагою, коли пасувати, а коли i блефувати.(Це мистецтво особливо знадобилося менi згодом в ходi важких переговорiв з профспiлкою)».
«У життi кожної людини трапляються моменти, коли з нещастя народжується щось корисне. Бувають часи, коли все представляється у такому похмурому свiтлi, що вам хочеться схопити долю за комiр i мiцно її струснути» .
«Поки ви йдете по життю, вам трапляються тисячi вузьких бiчних стежок, але дiйсно широкi розвилки, що визначають вибiр подальшого шляху, зустрiчаються дуже рiдко – це момент критичного випробування, момент iстини».
«Будь-яка компанiя втрачає хороших працiвникiв, якi просто опинилися не на своєму мiсцi, вони, можливо, отримали б бiльше задоволення i досягли б великих успiхiв, якщо б їх не звiльняли, а переводили на бiльш придатну для них роботу».
«Якби менi довелося б одним словом охарактеризувати якостi, необхiднi хорошому менеджеру, я б сказав, що всi вони зводяться до поняття «рiшучiсть»».
«Якщо завдання полягає в тому, щоб пiдприємство рухалося вперед, головне – мотивувати спiвробiтникiв».
«Якщо пропозицiя японського робiтника виражається питанням «Чим я можу допомогти?», то позицiю американського працiвника найчастiше характеризує вiдмовка «Це не моя справа»».
«Навiть найкращий менеджер часом опиняється в становищi хлопчика з величезною собакою. Вiн дивиться куди вона тягне повiдець i веде її в цей бiк».
«Твердий порядок письмового викладу будь-якої iдеї – це перший крок до її втiлення в життя. У розмовi можна часто, навiть не вiддаючи собi в цьому звiт, висловлювати будь-якого роду непевнi i безглуздi iдеї. Коли ж ви викладаєте свої думки на паперi, вiдбувається щось таке, що спонукає вас вникнути в конкретнi деталi. При цьому набагато важче ввести в оману самого себе, або когось iншого».
«Бути звiльненим з компанiї «Форд Мотор» досить кепсько. Але пiти на дно з кораблем «Крайслер» - це було б вже занадто».
«Щоб досягти успiху в бiзнесi, як i майже у всьому iншому, найголовнiше це вмiти зосередитись i рацiонально користуватися своїм часом».
Висновок
Лi Якокка - один з найбiльш вiдомих i успiшних менеджерiв ХХ ст. Почавши кар’єру в бiзнесi iнженером-стажером компанiї «Форд мотор» вiн зумiв стати її президентом. А пiсля того, як особистi вiдносини Лi Якокки з власником «Форд мотор» Генрi Фордом II, м’яко кажучи, не склалися, йому довелося очолити iншу найбiльшу автомобiлебудiвну компанiю «Крайслер», яка перебувала на межi банкрутства.
Завдяки блискучому управлiнню дiяльнiстю компанiї «Крайслер» йому в досить короткi термiни вдалося не тiльки вiдновити хитке становище компанiї, але i вивести її на друге мiсце в автомобiльнiй iндустрiї США та свiту, потiснивши такого гiганта, як «Форд мотор».
Лi Якокка був людиною з великими неабиякими здiбностями. Ще в роки навчання вiн показав себе одним з кращих учнiв i в школi i в унiверситетi. На роботi у нього були кращi результати серед iнших спiвробiтникiв, i його успiх був помiтний, це служило запорукою швидкого просування по службових сходинках. Крiзь роки наполегливої працi вiн зрозумiв, що справжнiй менеджер – це та людина, яка не боїться труднощiв, людина яка вмiє ризикувати, коли цього вимагає момент. Людина, яка може пiдштовхнути людей до серйозної трудової дiяльностi, людина , за якою йдуть i яку слухають люди. І тому справжнiй менеджер завжди знайде вихiд з ситуацiї, що склалася i вийде з неї переможцем.
Ще однiєю рисою характеру Лi Якокки є новаторство. Саме тут вiн показує себе людиною з великим потенцiалом, i цей потенцiал проявляється в рiзних нововведеннях, якi вiн використовує у своїй роботi. Це новий стиль керiвництва компанiєю менеджера-лiдера i це розумiння того, що завжди потрiбно прагнути до чогось бiльшого, нiж просто виконувати свої обов’язи «вiд i до».
Всi цi якостi допомагали Лi Якоккi в його важкiй роботi. Але якби вiн не був таким працьовитим i наполегливим вiн нiколи б не став одним з найкращих менеджерiв у свiтi. Тому його праця була винагороджена високими почестями, якi вiн отримав пiд кiнець своєї трудової дiяльностi.
Його iм’я стало вiдомим у багатьох країнах свiту. У Росiї вийшов переклад його книги «Кар’єра менеджера». У США за короткий промiжок часу було продано 6,5 млн примiрникiв цiєї книги – це дуже високий показник популярностi її автора.
Опитування, проведенi в 1984 р. в США показали, що Лi Якокка за популярнiстю займав друге мiсце пiсля президента США Рональда Рейгана, а в 1985 р. входив до десятки найбiльш популярних дiячiв свiтового масштабу, будучи в цiй елiтнiй десятцi єдиним представником дiлового свiту. Лi Якокка представляє для нас iнтерес не тiльки, як популярна особистiсть, а перш за все, як одна з найяскравiших i найуспiшнiших фiгур у сучасному менеджментi.
Веселий, енергiйний, завжди рiшучий вiн втiлював все, що так подобається американцям: працездатнiсть, успiшнiсть, легкiсть, дотепнiсть, демократизм.
Якокка завжди наполягав, що єдине в чому вiн дiйсно є професiоналом – менеджерська робота в автомобiльнiй iндустрiї. Розвагами вiн вважав сiмейнi обiди, а знайомства зi знаменитостями розглядав виключно в рекламному ракурсi. Вiн не став балатуватися в президенти, вважаючи себе недостатньо дисциплiнованим для державної служби.
Пiсля виходу у вiдставку, протягом трьох рокiв вiн був «на заслуженому вiдпочинку», але як вiн потiм зiзнався журналiстам, за цей час вiн втомився бiльше, нiж за попереднi 47 рокiв роботи. У 90-тi роки Лi Якокка керував мережею ресторанiв «Ку-ку-ру», був виконавчим директором компанiї «Ів Глобал Моторс». Серед фiнансових пожертвувань Лi Якокки близько 15 млн. доларiв переведених Інституту дослiдження конкуренцiї iменi Якокки при унiверситетi в якому вiн навчався.
Ще працюючи у «Крайслерi», Якокка щорiчно отримував близько 8000 запрошень виступити з лекцiями. Пiсля виходу з корпорацiї, вiн став читати по 5-6 лекцiй на рiк i за пiвгодинний виступ отримував 50-60- тис. доларiв.
В 2000р в пресi з’явилися повiдомлення про те, що Якокка почав спiвпрацювати з сервером з продажу використаного промислового обладнання www.OnlineAssetExchange.com. Вважаючи, що тут приховано багато можливостей, тому що, за його власними словами «електрона комерцiя вiдкриває глобальнi ринки». Лi вклав у компанiю особистi кошти i став її представником з громадських зв’язкiв.«Я пiшов працювати в Інтернет, щоб навчитися новому i передати молодим свої знання. Мене i ранiше звали в рiзнi компанiї - i Autobytel, i CarsDirect. Вони хотiли, щоб я став їхнiм лiдером. Але я звик працювати з звичайними дилерами, менi здається, вони добре роблять свою справу i рано ще "бiгти з корабля". А ось нова компанiя - iнша справа: мене завжди засмучувало, як багато якiсного обладнання пропадає в США. Коли я працював в "Крайслер", я спецiально займався утилiзацiєю такого обладнання. Воно може принести масу грошей. І найзручнiше торгувати ним саме через Інтернет. У нас на сайтi невелика енергетична компанiя намагається продати цiлу електростанцiю.
Я розумiю, що незабаром з'явиться велика конкуренцiя, тому що iдея лежить на поверхнi, але у мене є пара непоганих прийомiв, якi допоможуть нам залишатися на плаву. Я налагодив хорошi зв'язки з Китаєм, куди я продавав устаткування, ще працюючи в "Крайслер". У тi далекi роки я вiдчував, що розвиток повинен йти в бiк глобальних ринкiв - Інтернет реалiзує моє бачення. Вже тодi я говорив, що покупець - цар i бог, i вся наша дiяльнiсть повинна бути спрямована на служiння йому. Тiльки зараз Інтернет-спiльнота доростає до цiєї простої думки, значить, мене рано ще списувати з рахункiв»[13]. Цiлком iмовiрно, що незважаючи на солiдний вiк, Лi Якокка зумiє знову здивувати дiловий свiт Америки новими оригiнальними управлiнськими рiшеннями.
Лi Якокка – найяскравiший приклад справжнього лiдера, який вмiє долати кризовi ситуацiї, триматися на плаву i не опускати руки у найважчi часи.
Список лiтератури
1. Веснин В. Р. Менеджмент для всех. - М.: Знание, 1994. - 173 с.
3. Кузьмин И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент. - М.: Россмен, 1995. - 491 с.
4. Ли Якокка Карьера менеджера. - Прогрес, Москва, 1991г. – 222с.
5. Майталь Ш. Экономика для менеджеров: десять важных инструментов для руководителей. М.: Дело. 1996. 416 с.
7. Щокiн Г. в, Головатий М. Ф, Антонюк О. В менеджмент. - МАУП, київ, 2007р. - 812 с.
8. Афоризмы и цитаты: Якокка Ли[Електронний ресурс]- Режим доступа http://murzilka. biz/aphorism/author/338/
11. Крайслер Ле Барон[Електронний ресурс]- Режим доступа http://www.roman.by/r-40475.html
12. Ли Якокка[Електронний ресурс]- Режим доступаhttp://www.wikiquote.info/zitat/_25D0259B25D025B8__25D025AF25D025BA25D025BE25D025BA25D025BA25D025B0
13. Ли Якокка: Биография, история успеха[Електронний ресурс] - Режим доступа http://www.perefid.ru/index.php?categories=186&articles=1317
14. Ли Якокка: главное - делай что-нибудь![Електронний ресурс] - Режим доступаhttp://www.i2r.ru/static/366/out7702.shtml
15. Ли Якокка. Iacocca. Биография[Електронний ресурс]- Режим доступаhttp://dic.academic.ru/dic. nsf/aphorism/2616/%D0%9B%D0%B8
16. Ли Якокка. История изобритателя кредита на автомобиль.[Електронний ресурс]- Режим доступаhttp://stefan.hiblogger.net/191443.html
17. Ли Якокка – история успеха [Електронний ресурс]- Режим доступаhttp://www.miruspeha.com/2009/10/li-yakokka-istoriya-uspekha/
18. Ли Якокка – человек, который создал сам себя[Електронний ресурс]- Режим доступаhttp://www.afp.com.ua/avtotema/LiYAkokka__chelovekkotoriysozdalsamsebya/
19. Менеджер Ли Якокка [Електронний ресурс]- Режим доступаhttp://www.referat.onru.ru/ref/op/19221/
20. Менеджмент Ли Якокки[Електронний ресурс]- Режим доступаhttp://referats./management/53795.html
21. Менеджмент Ли Якокки[Електронний ресурс]- Режим доступаhttp://5ballov.qip.ru/referats/preview/41770/22/?referat-menedjment-li-yakokki
22. Менеджмент Ли Якокки[Електронний ресурс]- Режим доступаhttp://www.bestreferat.ru/referat-48496.html
24. Практические занятия по менеджментуЗанятие № 4. Ли Якокка[Електронний ресурс]- Режим доступаhttp://www.bglitvak.ru/?pageid=425
|
