Інформацiйний менеджмент як ефективна технологiя органiзацiї управлiнської дiяльностi
КИЇВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ КУЛЬТУРИ І МИСТЕЦТВ
ІНСТИТУТ ДЕРЖАВНОГО УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА ДЕРЖАВНОГО УПРАВЛІННЯ
Курсова робота
з «Інформацiйного менеджменту»
на тему:
Інформацiйний менеджмент як ефективна технологiя органiзацiї управлiнської дiяльностi
Київ 2010
ЗМІСТ
ВСТУП
1. 1 Етапи прийняття управлiнських рiшень
1. 2 Специфiка iнформацiйного забезпечення управлiння
РОЗДІЛ 2. Вплив якостi iнформацiйного забезпечення управлiння на продуктивнiсть управлiнської дiяльностi.
2. 1 Види iнформацiйно-аналiтичної дiяльностi
2. 2 Роль експертних оцiнок в органiзацiї управлiнської дiяльностi
ВИСНОВКИ
СПИСОК ДЖЕРЕЛ І ЛІТЕРАТУРИ
ВСТУП
У наш час важко назвати бiльш важливу i багатогранну сферу дiяльностi, чим управлiння, або менеджмент, вiд якого в значнiй мiрi залежать i ефективнiсть виробництва, i якiсть обслуговування населення. У сучасних умовах свiтового соцiально-економiчного розвитку, особливо важливою областю стало iнформацiйне забезпечення процесу управлiння, що складається в зборi i обробцi iнформацiї, необхiдної для прийняття обґрунтованих управлiнських рiшень. Розвиток науки i технiки, поява якiсно нових iнформацiйних потреб пiдвищують роль iнформацiйного чинника у процесах прийняття управлiнських рiшень. Інформацiйна дiяльнiсть є типом iнфраструктурних галузей людської дiяльностi, питання виникнення i розвитку якої нерозривно пов’язанi iз процесом розподiлу працi. Реальна потреба у дiяльностi iнформацiйних служб, функцiонально включених до структури пiдприємств i органiзацiй, широкий спектр iнформацiйних завдань, якi перед ними постають, потребує пiдготовки спецiалiстiв iнформацiйно-управлiнського профiлю.
Обрана мною тема дуже цiкава та актуальна, тому що знання як правильно та логiчно прийняти управлiнськi рiшення в наш час є необхiднiстю. Специфiка iнформацiйного забезпечення менеджменту покращить управлiнську дiяльностi.
Мета дослiдження полягає у вивченнi закономiрностей i принципiв прийняття управлiнських рiшень, вiд яких залежить продуктивнiсть управлiнської дiяльностi та якiсть iнформацiйного забезпечення управлiнської дiяльностi.
Для досягнення мети слiд виконати наступнi завдання: їх вплив на етапи прийняття управлiнських рiшень, специфiку iнформацiйного забезпечення управлiння. Вплив iнформацiйно – аналiтичної дiяльностi на прийняття рiшень та роль експертних оцiнок в органiзацiї управлiнської дiяльностi.
Робота складається з двох роздiлiв. В першому роздiлi розкриваються сутнiсть прийняття управлiнських рiшень, фактори, етапи, стадiї, обставини, альтернативи вирiшення рiшень.
У другому роздiлi розкриваються вплив якостi iнформацiйного забезпечення управлiння на продуктивнiсть управлiнської дiяльностi. Види iнформацiйно-аналiтичної дiяльностi, чим саме вона є характерною, перелiк видiв iнформацiйно – аналiтичної дiяльностi. Роль експертних оцiнок в органiзацiї управлiнської дiяльностi – мета, проблема, завдання.
Цiль iнформацiйного менеджменту управлiння складається в пiдвищеннi практичної значимостi дослiджень, орiєнтованих на розробку принципiв i методiв, що дають можливiсть практично вирiшувати в тих чи iнших умовах управлiнськi рiшення.
У сучасних умовах широко поширена думка про те, що процес управлiння є мистецтво, суть якого складається в застосуваннi науки до реальностi ситуацiї, а отже, до практики. Без знання iнформацiйного менеджменту в сучасних умовах неможливо ефективно приймати управлiнськi рiшення.
РОЗДІЛ 1 Управлiнська дiяльнiсть як система менеджменту
1. 1 Етапи прийняття управлiнських рiшень
особистостi, найчастiше воно вiдноситься до частини або до цiлої органiзацiї, i тому пiдвищується вiдповiдальнiсть за прийняття органiзацiйних рiшень. Видiляють два рiвнi рiшень в органiзацiї: iндивiдуальний i органiзацiйний. Якщо в першому випадку керiвника бiльше цiкавить сам процес, його внутрiшня логiка, то в другому – iнтерес зрушується у бiк створення вiдповiдного середовища навколо цього процесу.
вибiр альтернатив у рамках соцiального i полiтичного стану органiзацiйного середовища; частина загального процесу управлiння; неминуча частина щоденної роботи менеджера; важливiсть для виконання всiх iнших функцiй управлiння. Результатом роботи менеджера є управлiнське рiшення. Вiд того, яке буде це рiшення, залежить уся дiяльнiсть органiзацiї, залежить i те, чи буде досягнута поставлена мета чи нi. Тому прийняття менеджером того або iншого рiшення завжди несе за собою визначенi труднощi. Це пов’язано з вiдповiдальнiстю, що бере на себе менеджер, i з невизначенiстю, що є присутнiм при виборi однiєї з альтернатив. Бiльшiсть проблем, що зустрiчаються в роботi менеджера, не так часто повторюються, i тому їхнє рiшення є теж свого роду проблемою – проблемою вибору, що зробити не незавжди легко. Проблема – це ситуацiя, що представляє собою перешкоду для досягнення цiлей, поставлених органiзацiєю. Якби життя було монотонне i передбачуване, то не виникало б нiяких проблем i не довелося б приймати рiшення по їх подоланню. Але не можна вiдразу вгадати, як складеться та або iнша ситуацiя, i тому в процесi планування не можна врахувати усi вiдхилення бажаної ситуацiї вiд дiйсної. У результатi цих вiдхилень i з’являються проблеми. Прийняття неефективних рiшень – часто результат вiдсутностi навичок мислити логiчно. Украй необхiдно пiдходити до прийняття рiшень як до рацiонального процесу. Цiль ухвалення рiшення – зробити оптимальний вибiр з декiлькох наявних можливостей, щоб домогтися визначеного результату.
джерелах весь процес ухвалення рiшення в органiзацiї розглядається як функцiя проблеми, альтернатив i виконання рiшення. Будь – яке управлiнське рiшення проходить через три стадiї :
1. Зясування проблеми – збiр iнформацiї, зясування актуальностi, визначення умов при яких ця проблема буде вирiшена.
2. Складання плану рiшення – розробка альтернативних варiантiв рiшення, зiставлення варiантiв рiшення з наявними ресурсами, оцiнка альтернативних варiантiв по соцiальних наслiдках, оцiнка альтернативних варiантiв по економiчнiй ефективностi, складання програм рiшення, розробка i складання детального плану рiшення.
3. Виконання рiшення – доведення рiшень до конкретних виконавцiв, розробка заохочень i покарань, контроль за виконання рiшення.
Перша стадiя процесу складається у визнаннi необхiдностi рiшення i включає наступнi етапи: визнання проблеми; формулювання проблеми; визначення критерiїв успiшного рiшення. Кожне нове рiшення в керуваннi виникає на основi ранiше зробленого рiшення, дiя по якому або завершилася, або вiдхилилася вiд спочатку обраного варiанту. Вiдхилення ситуацiї вiд заданого стану в процесi ухвалення рiшення виявляється менеджером не вiдразу. На практицi це вiдхилення являє собою розрив мiж цiлями органiзацiї i способами їхнього досягнення.
Етап вивчення ситуацiї спрямований на визнання або не визнання iснуючої в органiзацiї проблеми. Процес буде йти по-рiзному для структурованих i неструктурованих проблем. У першому випадку визнання проблеми буде вiдбуватися досить прямолiнiйно. Якщо виробниче завдання виконане на 70%, то для її керiвника зовсiм очевидно, що проблема iснує i проблему треба вирiшити. В другому випадку визнання проблеми саме стає проблемою. Це трапляється тодi, коли мається неясна i неадекватна iнформацiя про розвиток i тенденцiї в органiзацiї й у її зовнiшньому середовищi. Прикладом такого рiшення може бути введення нової продукцiї на ринок на основi iнформацiї, отриманої з вiддiлу маркетингу.
Визнання або не визнання проблеми багато в чому залежить вiд рiвня її сприйняття. При цьому можливi помилки, зв’язанi з наступними обставинами: - проблема дана кимось зверху й у менеджера немає вибору крiм як «визнати» її; - бажано швидке рiшення проблеми,що виникла, i не залишається досить часу на її визнання; - припустиме рiшення низької якостi, проблема може повторюватися; - проблема добре знайома i до неї застосовується старе рiшення; - немає попереднього досвiду по проблемi i її визнання може не вiдбутися; - проблема є дуже складною й її iдентифiкацiя ускладнена.
Визнання проблеми є необхiдною умовою для її рiшення, тому що якщо проблема не iснує для того, хто приймає рiшення, то ухвалення рiшення не вiдбудеться. У разi,коли проблема визнана, то наступний етап у розглянутому процесi – це iнтерпретацiя i формулювання проблеми.
Другий i третiй виявляються самi i вимагають утручання менеджера. Рутиннi, або повторюванi, проблеми вiдносяться до категорiї структурованих, а можливостi i криза до неструктурованого. Вiдповiдно кожне з них буде вимагати рiзного типу рiшень: структурованi – програмованих; неструктурованi – непрограмованих.
Визначення i наступне формулювання проблеми дозволяють менеджеровi ранжирувати її в рядi iнших проблем. Найбiльш важливими, як правило, стають проблеми з наступними характеристиками: - проблема пiдтримується ресурсами, необхiдними для її рiшення ( наприклад, видiленi додатковi бюджетнi засоби).
- рiшення проблеми вiдкриває можливiсть, вiд якої не можна вiдмовитися (наприклад, вихiд на ринок з новою продукцiєю дозволяє фiрмi полiпшити конкурентнi позицiї).
На практицi кiлькiсть проблем, що одержують оцiнку як найбiльш важливих, звичайно перевищує можливостi менеджера в рамках наявних у нього часу на їхнє вирiшення. Етап визначення критерiїв успiшного рiшення передує пошуковi альтернатив, що допомагає уникнути багатьох помилок, що виявляються пiзнiше. Сюди включаються питання, пов’язанi з вiдношенням до цiлей, з методами вироблення рiшень i зi зниженням емоцiйної напруженостi на початкових етапах процесу ухвалення рiшення. На думку фахiвцiв, даний етап починаться з визначення двох типiв критерiю: критерiй «ми повиннi» (або цiлi) i критерiй «ми хочемо». Перший тип критерiю застосувається до того, як яка-небудь альтернатива буде розглядатися. Даний критерiй вимагає ретельного обґрунтування, тому що може усунути основу для розробки можливостей i альтернативи. Щодо критерiю «ми хочемо» розглядаються тi цiлi, що бажанi, але по них не обов’язково повиннi розглядатися якi – небудь альтернативи.
Стадiя вироблення рiшення складається з етапiв розробки, оцiнки i вибору альтернатив. Як тiльки визначенi фактори, що обмежують рiшення, менеджер починає роботу з пошуку альтернатив або можливих напрямкiв дiй для рiшення проблеми.
Однак виникають новi, унiкальнi проблеми, рiшення яких не умiщується в стандартнi рамки. У цьому випадку необхiдний творчий пiдхiд. Секрет творчого середовища у вмiлому керуваннi. Існує багато методiв творчого пошуку альтернатив: «мозкова атака», метод висування пропозицiй, груповий аналiз ситуацiї, карта думок i т. п. На цьому етапi менеджер змушений брати на себе зобов’язання за майбутнiй курс дiй. Гарний попереднiй аналiз альтернатив дозволяє рiзко звузити рамки майбутнього вибору. При виборi альтернативи можуть використовуватися три пiдходи: минулий досвiд; проведення експерименту; дослiдження й аналiз. Використання минулого досвiду є найбiльше використовуваним пiдходом у виборi альтернативи. Деякою мiрою досвiд дає змогу керiвниковi виробити умiння i навички прийняття правильних рiшень. Той факт, що керiвник пiднявся вище, свiдчить про цiннiсть i кориснiсть нагромадження досвiду.
Експеримент як метод вибору альтернативи заснований на тому, що береться одна або декiлька альтернатив, i вони випробовуються на практицi з метою визначити, що буде далi. Дослiдження й аналiз передбачає рiшення проблеми через її розумiння. Метод передбачає розкладання проблеми на частини i вивчення кожної з них. Саме вивчення й аналiз у цьому випадку набагато дешевше, нiж експеримент.
Третя, остання, стадiя в процесi прийняття рiшень – виконання рiшення – складається з органiзацiї виконання рiшення , аналiзу i контролю виконання i здiйснення зворотнього зв’язку. Органiзацiя виконання рiшення як етап передбачає координацiю зусиль багатьох людей. Менеджер має зацiкавити i мотивувати людей в реалiзацiї рiшення, розташувати людей так, щоб щонайкраще використовувати їхнi здатностi. Даний етап складається з декiлькох крокiв необхiдних для того, щоб рiшення виконувалося. Сюди вiдноситься складання плану заходiв, що змушує менеджера думати про конкретнi дiї, що перетворюють рiшення в реальнiсть. Необхiдно розподiлити права i вiдповiдальностi серед учасникiв. Варто також побудувати комунiкацiйну мережу для обмiну iнформацiєю i вiдрегулювати вiдповiднi вiдносини пiдпорядкування мiж учасниками.
Наступний етап – це вбудовування в рiшення механiзму одержання iнформацiї про хiд виконання рiшення: повинна здiйснюватися функцiя контролю – встановлення стандартiв i вимiрiв показникiв у вiдношеннi цих стандартiв. Отримана в ходi вiдстеження iнформацiя необхiдна для коректування дiй. Вiдстеження i зворотний зв’язок займають у роботi менеджера багато часу. При цьому менеджеровi краще безпосередньо контролювати ситуацiю: по-перше, завжди краще iнформацiя з перших рук, по-друге, це дозволяє показати пiдлеглим iнтерес менеджера до виконуваного рiшення, що дуже важливо для лiдерування.
1. 2 Специфiка iнформацiйного забезпечення управлiння
Володiння достовiрною i актуальною iнформацiєю поряд з умiнням ефективно використовувати адекватнi методи її збирання, аналiзу i надання, є основою успiшної дiяльностi пiдприємств i органiзацiй будь-якої органiзацiйно-правової форми.
вiдсутнiсть iнформацiйної полiтики пiдприємства можуть призвести до неадекватних рiшень i вiдчутних фiнансових витрат.
Однiєю з особливостей управлiнської працi є постiйна необхiднiсть прийняття рiшень в умовах дефiциту часу. Процес вироблення i прийняття рiшень в системi управлiння за суттю є iнформацiйним процесом. Рiшення – це “згусток” iнформацiї, спецiально зiбраної, проаналiзованої i опрацьованої суб’єктом управлiння. Рiшення iнформацiйне за своєю сутнiстю, при чому являє собою констатацiю нинiшнього стану системи, синтез iнформацiї про сьогоднiшнiй день з iнформацiєю про майбутнє, яке виражене у метi, яка поставлена перед системою.
Управлiння, як процес планування, органiзацiї, мотивацiї i контролю, передбачає наявнiсть i єднiсть двох пiдсистем - керованої i керуючої.
Взаємодiя об’єкта i суб’єкта управлiння - це, перш за все, iнформацiйна взаємодiя. Завдяки обмiну iнформацiєю мiж суб’єктом i об’єктом управлiння система виробляє команди управлiння для пiдтримання своєї життєдiяльностi i виконання поставлених перед нею цiлей i потребує зворотнього зв’язку - надходження iнформацiї про результати.
Тiльки систематизована iнформацiя дає можливiсть керiвнику визначати ефективнiсть органiзацiйно-економiчних, соцiальних та iнших заходiв, а також залежно вiд умов, якi складаються, змiнювати накреслену програму. Чим краще поiнформований керiвник, тим бiльш оперативнi i вищi за якiстю його рiшення.
рiшень та iн.). Часто для одержання ефективного результату в процесi управлiння необхiдна як усна, так i письмова взаємодiя мiж суб’єктом i об’єктом, однак, для бiльшостi процесiв управлiння важлива наявнiсть iн-формацiї, закрiпленої на матерiальному носiї.
Таким чином, результат управлiння залежить вiд того, наскiльки продумано, систематично i професiйно вiдбувається iнформацiйна взаємодiя мiж суб’єктом i об’єктом управлiння.
Аналiз видiв управлiнської дiяльностi дозволяє визначити завдання, вирiшуванi в органiзацiї, i виконавцiв цих завдань. За ступенем iнтелектуальностi i складностi завдання можна класифiкувати:
Перший клас - найбiльш простi завдання, якi складаються з повнiстю формалiзованих процедур i виконання яких, крiм витрат часу, не становить нiякої складностi для виконавцiв. Цi завдання стандартизуються i програмуються. До них вiдносяться контроль i облiк, оформлення документiв, їх тиражування, розсилка та iн. Такi завдання вирiшуються практично всiма автоматизованими iнформацiйними системами.
Завдання цього класу, якщо вони використовуються для прийняття рiшень, називаються завданнями прийняття рiшень в умовах повної визначеностi. При цьому випадковi i невизначенi чинники вiдсутнi.
Другий клас - бiльш складнi завдання: прийняття рiшень в умовах ризику, тобто в тому випадку, коли наявнi випадковi чинники, для яких вiдомi закони їх впливу. Постановка i вирiшення таких завдань можливi на основi методiв теорiї ймовiрностей, аналiтичного та iмiтацiйного моделювання.
Третiй клас завдань складають слабко структурованi завдання, якi мiстять невiдомi або невимiрюванi компоненти (кiлькiсно не оцiнюванi). Для цих завдань характерна вiдсутнiсть методiв розв’язання на основi безпосереднього опрацювання даних. Постановка завдань базується на прийняттi рiшень в умовах неповної iнформацiї. У рядi випадкiв, на основi теорiї нечiтких множин i застосувань цiєї теорiї вдiється побудувати формальнi схеми рiшення.
випадковi чинники, для яких невiдомi закони їх впливу. Постановка i вирiшення таких завдань можливi (але не завжди) методами теорiї ймовiрностей, нечiтких множин i теорiї iгор.
П’ятий клас - найбiльш складнi завдання прийняття рiшень, якi характеризуються вiдсутнiстю можливостi формалiзацiї через високий ступiнь невизначеностi. До таких завдань вiдноситься бiльшiсть проблем прогнозування, перспективного планування.
Працiвникiв офiсу можна умовно подiлити на такi групи вiдповiдно до виконуваних ними завдань.
Перша група - керiвники (генеральнi директори, головнi адмiнiстратори, виконавчi директори, начальники вiддiлiв), якi виконують, як правило, завдання четвертого i п’ятого класiв. Творчий елемент їх роботи максимальний, а рутинний змiст мiнiмальний. Цi працiвники несуть найбiльшу вiдповiдальнiсть за прийняття рiшень i є основними користувачами узагальнених iнформацiйних ресурсiв органiзацiї.
Основна форма дiяльностi керiвника - дiлове спiлкування. Для керiвника характерний такий розподiл часу протягом дня: дiловi контакти - 47%, робота з документами - 29%, телефоннi переговори - 9%, вiдрядження (поїздки) - 6%, аналiз проблем i прийняття рiшень - 4%, iнше - 5%.
Технологiя дiяльностi керiвника характеризується такими особливостями:
− при централiзацiї прийняття рiшень рiзко збiльшуються обсяги iнформацiї, зменшується час на обдумування i аналiз, зростає складнiсть комплексного врахування всiх даних;
− виникає значна частка поточних задач, якi не дозволяють зосередити увагу на стратегiчних цiлях;
− не враховується роль органiзацiйної поведiнки, вплив зовнiшнього середовища i психологiчних аспектiв прийняття рiшення;
− переважають проблеми, обумовленi звичками, досвiдом, традицiями i iншими неформалiзуємими обставинами;
− при прийняттi рiшень керiвник не завжди у змозi описати i навiть уявити досить повну модель ситуацiї, а керується лише деякими уявленнями про неї;
− дiяльнiсть керiвника значною мiрою залежить вiд стилю керiвництва, вiд ступеню знань причин i наслiдкiв, ясностi уявлення взаємозв’язкiв обсягу наявної iнформацiї.
контакти - 23%, робота з документами - 42%, телефоннi переговори - 17%, аналiтична робота - 12%, iнше - 6%.
пiдготовку для прийняття рiшення керiвником. Вони є основними виконавцями документiв, визначають їх якiсть. Частка рутинної роботи рiзна i при рацiональнiй технологiї повинна бути незначною.
Третя група - технiчнi працiвники, якi виконують всю рутинну роботу (завдання першого класу). Робота цих працiвникiв регламентована, але не потребує розумiння змiсту опрацьовуваної iнформацiї. До цiєї ж групи вiдносяться працiвники, якi мають суто виробничi навички (друкарки, оператори). Основний критерiй продуктивностi їх роботи - оперативнiсть i своєчаснiсть опрацювання без збоїв i помилок. Найбiльш полiфункцiональними працiвниками є секретарi. Вони готують листи, накази, розпорядження та iншi документи, копiюють i розсилають документи, ведуть файли документiв, здiйснюють телефоннi контакти, планують зустрiчi i поїздки, органiзують "календарi" своїх керiвникiв.
Для цiєї групи працiвникiв характерний такий розподiл часу: робота з документами - 69%, телефоннi переговори - 20%, ведення облiку - 6%, iнше - 5%.
Основний клас завдань, притаманний офiсу - документацiйне забезпечення управлiння. Незалежно вiд класу завдань, рiшення будь-якого з них передбачає проведення великого обсягу типових офiсних робiт, якi включають:
− опрацювання вхiдної i вихiдної iнформацiї: читання i вiдповiдi на листи (як електроннi, так i звичайнi), написання звiтiв, циркулярiв та iншої документацiї, яка може мiстити також малюнки i дiаграми;
− збирання i подальший аналiз деяких даних, наприклад звiтностi за певнi перiоди часу за рiзними пiдроздiлами або органiзацiями, яка задовольняє рiзним критерiям вiдбору;
− збереження iнформацiї, яка надiйшла, забезпечення швидкого доступу до неї i пошук необхiдної у даний момент iнформацiї.
ефективно органiзований.
рiшення, структурою органiв управлiння, попереднiм досвiдом розв’язання проблемних ситуацiй та iн.
Дiяльнiсть в галузi iнформацiйного менеджменту пов’язана з проведенням таких видiв робiт.
1. Виявлення кола управлiнських завдань, якi розв’язуються як на рiвнi всiєї органiзацiї, так i в кожному з її пiдроздiлiв.
2. Оцiнка значущостi окремих напрямiв дiяльностi органiзацiї на певних етапах її розвитку.
3. Уточнення складу i структури iнформацiйних матерiалiв, необхiдних для забезпечення управлiнських рiшень.
Одна її частина має безпосередньо управлiнський характер, iнша виражає взаємозв’язки державного апарату з суспiльством, з його численними проявами i потребами, iнтересами громадян. Інформацiю, яка циркулює в органах державної влади, можна визначити як соцiально-управлiнську iнформацiю. Будь-який вид виробничо-економiчної дiяльностi ґрунтується на вiдповiдному iнформацiйному забезпеченнi, в тому числi економiчною, кон’юнктурною, науково-технiчною, оглядово-аналiтичною, фактографiчною та iншою iнформацiєю.
складовi:
Інформацiйне забезпечення – сукупнiсть процесiв з пiдготовки та надання спецiально пiдготовленої iнформацiї для вирiшення управлiнських, наукових, технiчних та iнших задач у вiдповiдностi з етапами їх розв’язування.
Інформацiйне забезпечення – комплекс методiв i засобiв документацiйного, фактографiчного i концептографiчного обслуговування, використовуваних для задоволення iнформацiйних потреб у конкретнiй науково-технiчнiй ситуацiї або у вирiшеннi управлiнських задач.
Інформацiйне забезпечення управлiння – це органiзацiя цiлеспрямованих масивiв iнформацiї i iнформацiйних потокiв, яка включає збирання, зберiгання, опрацювання i передавання iнформацiї (в тому числi i з використанням комп’ютерних iнформацiйних систем) з метою аналiзу одержаних результатiв для пiдготовки, обґрунтування i прийняття управлiнських рiшень органами управлiння.
вiдомостi, якi циркулюють по каналах конкретної системи i використовуються для вирiшення завдань, якi стоять перед цiєю системою. Пiд iнформацiєю розвитку системи розумiють вiдомостi, якi мiстять результати науково-технiчних досягнень, якi можуть бути використанi для докорiнної перебудови системи. Умовнiсть цього подiлу пiдтверджується конвергенцiєю на практицi зазначених видiв дiяльностi, що викликано спiльною структурою дiяльностi - об’єктом (документно-iнформацiйним ресурсом), технологiєю та iншими структурними компонентами. Виходячи з цього умовного подiлу, дiяльнiсть спецiалiстiв в галузi документно-iнформацiйних ресурсiв можна подiлити на дiяльнiсть в галузi документацiйного забезпечення системи управлiння або документування управлiнської дiяльностi (document management) i дiяльнiсть в галузi iнформацiйно-аналiтичного забезпечення (information management), якi разом є складовими iнформацiйного забезпечення дiяльностi пiдприємства.
Очевидно, що органiзацiя iнформацiйної дiяльностi на пiдприємствах i iнформацiйного забезпечення управлiння є самостiйним видом дiяльностi, а iнформацiйнi пiдроздiли пiдприємств, будучи функцiонально включеними до вiдповiдних органiзацiйних структур, виконують специфiчнi функцiї управлiння iнформацiйною дiяльнiстю, системного аналiзу iнформацiйних потокiв i застосування методiв iнформацiйної логiстики до руху цих потокiв як всерединi органiзацiї, так i стосовно зовнiшнього середовища.
Управлiнську iнформацiю можна умовно подiлити на три категорiї:
− iнформацiя стратегiчного планування дозволяє вищому керiвництву приймати рiшення iз встановлення довготермiнових цiлей, накопичення ресурсiв для досягнення цих цiлей i формулювати полiтику їх досягнення (може мiстити перспективнi оцiнки середовища, економiчнi прогнози i демографiчнi тенденцiї);
− контрольна управлiнська iнформацiя використовується менеджерами середнього рiвня для координацiї рiзних пiдконтрольних їм дiй, приведення ресурсiв у вiдповiднiсть iз завданнями i розробки оперативних планiв;
− оперативна iнформацiя допомагає виконувати звичайнi повсякденнi операцiї) розрахунок заробiтної платнi i фiнансовi розрахунки та iн.
В сучасних iнформацiйних системах вiдбiр iнформацiї є обов’язковим етапом перетворення iнформацiйного потоку i потребує формулювання загальних i окремих критерiїв вiдбору iнформацiї на входi iнформацiйної системи i визначення принципiв вiдбору документiв i вiдомостей для рiзних цiлей iнформацiйного забезпечення.
Вiдбiр iнформацiї – це процес видiлення з iнформацiйного потоку найбiльш цiнних документiв, їх окремих частин або фактичних вiдомостей у вiдповiдностi з прийнятими критерiями.
В цiлому на процес збирання iнформацiї, її систематизацiї впливають як iндивiдуальнi особливостi менеджера з управлiння iнформацiйними ресурсами, так i специфiчнi органiзацiйнi вимоги, якi ґрунтуються на необхiдностi оперувати зiбраною iнформацiєю.
Людина, яка здiйснює вiдбiр iнформацiї, активно переробляє iнформацiю, виконує сортування у вiдповiдностi iз певною оцiночною шкалою, наприклад, за значущiстю, ступенем новизни та iн. При цьому процес вiдбору можна представити як процес послiдовного прийняття рiшення про можливiсть видiлення з потоку груп документiв, якi вiдповiдають певнiй сукупностi ознак.
Оскiльки вiд якостi вiдiбраної iнформацiї залежить результативнiсть рiшень, що приймаються, необхiдно врахування психологiчних критерiїв вiдбору iнформацiї:
– критерiй полiментностi - є основою для вiдбору такої iнформацiї, яка викликає в людському мозку найбiльшу кiлькiсть думок, при-зводить до виникнення декiлькох варiантiв рiшення завдання i ство-рює велику вiрогiднiсть правильного i швидкого вибору найкращого варiанту її розв’язання;
– критерiй активностi, за яким вiдбирають iнформацiю, яка є значу-щою не з наукової або технiчної точки зору, а з точки зору психологiї мислення, тобто таку, що обумовлює народження нових думок, активно впливає на творче мислення користувача iнформацiї;
– критерiй евристичностi iнформацiї – пов’язаний з критерiєм активностi, але є бiльш високою за якiстю – спонукає людський мо-зок при її осмисленнi створювати таку нову iнформацiю, яка дозво-ляє знаходити найкоротшi шляхи вирiшення проблеми, яка стоїть перед користувачем iнформацiї. За критерiєм евристичностi вiдбира-ють таку iнформацiю, яка спрямовує хiд думок користувача iнформа-цiї до вирiшення заданої проблеми;
– критерiй прогресивностi iнформацiї – оцiнюють i видiляють таку iн-формацiю, яка веде до знань, якi розкривають шляхи руху вперед в розвитку даної проблеми;
– оптимальний мiнiмум iнформацiї як психологiчний критерiй вiдбору потребує такої кiлькостi iнформацiї, якого достатньо спецiалiсту для оптимального вирiшення завдання.
менеджер рiшення iнформацiя експертний
РОЗДІЛ 2. Вплив якостi iнформацiйного забезпечення управлiння на
продуктивнiсть управлiнської дiяльностi
У системi управлiння iснує значна кiлькiсть проблем, проблеми характеризуються iнформацiйною вiдкритiстю i невизначенiстю меж проблемної галузi, унiкальнiстю кожної ситуацiї, високими вимогами до оперативностi прийняття рiшень за умови фрагментованостi та протирiчивостi iнформацiї i потребують iнформацiйно-аналiтичного забезпечення.
До аналiтичної дiяльностi вiдносять тi процедури i процеси iнтелектуальної дiяльностi, якi мають ознаки творчостi, породжують нову iнформацiю, дозволяють виявляти новi проблеми або їх аспекти, пропонувати нетрадицiйнi способи їх вирiшення.
Зростає iнтерес управлiнських структур до методiв i засобiв аналiтичної роботи, посилюється роль рiзних видiв експертизи (правової, фiнансової, макроекономiчної, мiжнародної, науково-технiчної та iн.).
Надання особi, що приймає рiшення, аналiтичного продукту, який є не просто впорядкованим набором окремих фрагментiв проблемної галузi, а цiлiсною картиною, яка вiдображає об’єкт управлiння у зручному для сприйняття ракурсi, мiстить пропозицiї варiантiв альтернативної поведiнки i можливих наслiдкiв, дає можливiсть сприймати об’єкт у його динамiцi.
Інформацiйно-аналiтична дiяльнiсть характерна перш за все для полiтичних, економiчних дослiджень з метою прийняття рiшень у сферi управлiння. Інформацiйно-аналiтичнi служби органiв влади i управлiння покликанi моделювати соцiологiчнi аспекти, здiйснювати прогнозування полiтичних конфлiктiв, результатiв голосування, здiйснювати аналiтичний монiторинг не тiльки явних поточних проблем, а i виявляти проблемнi ситуацiї, проводити ситуацiйний аналiз та вирiшувати iншi завдання соцiального, полiтичного, фiнансового, екологiчного монiторингу.
Розрiзняють монiторинговi, iнiцiйованi i кумулятивнi аналiтичнi дослiдження.
1. Монiторинговi дослiдження призначенi для довготермiнового аналiтичного спостереження за розвитком певної ситуацiї з метою забезпечення можливостi апрiорного синтезу управлiнських рiшень, якi мають профiлактичний або упереджуючий характер.
Монiторинг - безперервне спостерiгання за станом оточуючого середовища i управлiння ним шляхом своєчасного iнформування про можливостi настання несприятливих, критичних або неприпустимих ситуацiй.
кiлькiсних характеристик об’єкта спостереження, накопичуваннi цих вiдомостей i на можливостi шляхом iнтелектуальної iнтерпретацiї одержаних вiдомостей зробити висновки про якiсний стан об’єкта. Монiторинг ґрунтується на спостереженнi типових рис у поведiнцi об’єктiв спостереження i на своєчаснiй фiксацiї на їх фонi рiзних вiдхилень вiд норми.
що реалiзуються у режимах постiйного збирання iнформацiї з традицiйних i нетрадицiйних джерел з метою регулярного iнформацiйного забезпечення користувачiв.
Монiторинговi аналiтичнi дослiдження, як правило, регламентуються етапами обробки iнформацiї, обраною тематикою i фiксованим перелiком джерел. Головне в монiторингових дослiдженнях – чiтка орiєнтацiя на конкретну постановку задачi i цiлеспрямовану змiстовну обробку iнформацiї.
формальних характеристик, якiсних i кiлькiсних показникiв, якi вiдображають аналiтичну динамiку ситуацiї. Це завдання передбачає вивчення вiтчизняного i зарубiжного досвiду вибору iнформацiйних iндикаторiв даної проблемної ситуацiї, наявнi державнi i комерцiйнi джерела iнформацiї, оцiнити взаємозалежнiсть значень покажчикiв з урахуванням динамiки в часi та iн. Вибiр iндикаторiв має проводитись пiд безпосереднiм змiстовим контролем кiнцевого користувача з урахуванням сформульованої ним задачi аналiтичного дослiдження. Для виявлення i формулювання характеристик дослiджуваної ситуацiї необхiдно забезпечити аналiз i оцiнку альтернативних характеристик ситуацiї з урахуванням їх суб’єктивно-iнтуїтивних оцiнок експертами-аналiтиками.
У результатi iнiцiацiї або одержують кiнцевий аналiтичний результат iз структуризацiєю проблеми, або починається монiторинговий аналiтичний процес, або проводиться кумулятивне аналiтичне дослiдження.
3. Кумулятивнi дослiдження характеризуються високими вимогами до оперативностi їх проведення, використанням спецiалiзованих методiв опрацювання експертної iнформацiї.
Кумулятивнi дослiдження проводяться на основi ситуативної обробки iнформацiї групами керiвникiв та/або експертiв-аналiтикiв. У цих дослiдженнях широко застосовується методологiя групових експертних процедур (метод “комiсiй”, метод “мозкової атаки”, метод “ситуацiйного аналiзу”, процедура “Дельфi” та iн.).
Одним iз видiв iнформацiйно-аналiтичного монiторингу є комунiкативний аудит, який передбачає вивчення повiдомлень про фiрму i повiдомлень, розповсюджуваних вiд лиця фiрми i здiйснюваний для визначення результативностi комунiкативної полiтики, яка проводиться органiзацiєю.
засобiв взаємодiї з усiма суб’єктами маркетингової системи, яка забезпечує стабiльну i ефективну дiяльнiсть з формування попиту i просування товарiв i послуг на ринок.
2. Комплекс заходiв iз забезпечення ефективної взаємодiї бiзнес-партнерiв, органiзацiї реклами, методiв стимулювання збуту i зв’язкiв iз громадськiстю.
Система iнформацiйного забезпечення управлiння ефективно функцiонує за таких умов:
− спецiальна пiдготовка спецiалiстiв широкого профiлю, якi добре обiзнанi з вiдповiдною тематикою i завданнями, якi стоять перед органiзацiєю;
− чiтке визначення методiв, форм i видiв iнформацiйного обслуговування для забезпечення його оперативностi i компактностi.
Інформацiйне забезпечення управлiння включає:
− пошук i оцiнку iдей, гiпотез, рiшень;
− виявлення i опис проблем, тенденцiй, альтернатив, конфлiктних i надзвичайних ситуацiй;
− багатокритерiальний аналiз даних i оцiнка складних об’єктiв;
− iнформацiйне моделювання проблем i вибiр методiв їх вирiшення;
− формування системи критерiїв i оцiнок, iнформацiйна експертиза планiв, програм, наукових i конструкторських дослiджень, проектних робiт;
− оцiнка i впровадження науково-технiчних досягнень i передового досвiду конкуруючих органiзацiй;
− збирання i аналiз даних про партнерiв i конкурентiв;
− визначення поведiнки в конкурентнiй боротьбi, конфлiктах, протистояннi; аналiз i прогнозування надзвичайних ситуацiй, пошук їх аналогiв;
− аналiз i прогнозування “лiдерiв” у комерцiї, науцi, технологiї, технiцi, виробництвi;
− iнформацiйне супроводження розробки прогнозiв розвитку галузi, пiдприємства, регiону;
− акумулювання i оцiнка iнiцiатив, iнновацiй i розробка пропозицiй з їх використання;
− iнформацiйно-дiагностичний аналiз лiцензiйної дiяльностi i угод;
− дiагностичний передпрогнозний аналiз торговельних угод, пропозицiй по бартеру, лiзингу, клiрингу, бiржовим процедурам, контрактам, намiрам, угодах, поставках, фiнансових процедурах та iн.;
− iнформацiйна експертиза проектiв з ризиковим фiнансуванням;
− iнформацiйна експертиза проектiв для iнновацiйних банкiв;
− прогнозування хвиль економiчної кон’юнктури;
− прогнозування хвиль соцiального розвитку;
− аналiз комерцiйного рейтингу фiрм, партнерiв i конкурентiв;
− аналiз соцiально-полiтичного рейтингу;
− накопичення вiдомостей i їх використання для посередницької дiяльностi в науцi, технологiї, виробництвi, в дiяльностi бiрж, банкiв, у великих програмах, соцiальних i полiтичних заходах;
− накопичення i використання вiдомостей про виставки, аукцiони, ярмарки, конференцiї, наради;
− редакцiйно-аналiтична дiяльнiсть i пiдготовка аналiтичних матерiалiв, довiдок, доповiдей, прогнозiв, реклами.
Аналiз iнформацiйних потреб, вивчення мотивацiй в управлiнських рiшеннях, тематичне iнформацiйне забезпечення керiвникiв, психологiя iндивiдуального i групового iнформацiйно-аналiтичного забезпечення є об’єктами дiяльностi в галузi iнформацiйного забезпечення управлiння i бiзнесу.
Інформацiйне забезпечення управлiння передбачає:
− комплексне iнформацiйне забезпечення найбiльш повною i достовiрною фактографiчною i концептуальною iнформацiєю порiвняльного i прогнозного характеру – стану, тенденцiй i перспектив розвитку предметної галузi, конкретних об’єктiв-аналогiв;
− пiдготовка аналiтичних, порiвняльних або реферативних оглядiв;
− проведення патентних дослiджень;
− органiзацiя консультацiй, експертних оцiнок;
− спiвставлення технiко-економiчних параметрiв виробiв;
− переклад дiлової iнформацiї;
− формування спецiалiзованих (в тому числi повнотекстових) даних для побудови аналiтичних моделей i кiлькiсного аналiзу об’єктiв експертизи i прогнозування. Для ефективної роботи необхiдне знання джерел iнформацiї, характеристик iнформацiйних масивiв: розсiяння iнформацiї, старiння, актуальностi iнформацiї, оцiнювання характеристик iнформацiї – якiсних (достовiрнiсть, об’єктивнiсть, однозначнiсть, своєчаснiсть, релевантнiсть, пертинентнiсть, актуальнiсть), кiлькiсних (повнота, достатнiсть), цiннiсних.
Забезпечити стiйке положення на ринку пiдприємству дозволяє така iнформацiя:
− адресна iнформацiя
− про безпеку у пiдприємницькiй дiяльностi;
− про законодавчi та нормативнi документи;
− про дiяльнiсть фiрм i пiдприємств:
− про виставки;
− про дiлову документацiю;
− про маркетинговi дослiдження;
− про надiйнiсть зарубiжних партнерiв;
− про надiйнiсть вiтчизняних партнерiв;
− про науково-технiчнi досягнення;
− про покупцiв;
− про репутацiю партнерiв;
− про цiни;
− про зовнiшньоекономiчну дiяльнiсть;
− оцiнка бiзнес-проектiв;
− фiнансова iнформацiя.
− iнформацiя про джерела iнформацiї: основнi перiодичнi видання про iнформацiйний ринок; довiдковi матерiали про iнформацiйний ринок; консультацiйнi i навчальнi центри з iнформацiї.
Великi фiрми, розробляючи структуру управлiння, видiляють як самостiйний напрям “управлiння маркетингом”, для якого створюються пiдроздiли збирання iнформацiї, довiдково-iнформацiйнi служби дослiдження ринку, пiдроздiли збуту, реклами, планування асортименту, якi займаються збиранням iнформацiї у формальних i неформальних джерелах. Пiдроздiли управлiння маркетингом реалiзують завдання, якi ґрунтуються на iнформацiйному забезпеченнi: реклама товарiв та послуг, дослiдження споживчих властивостей товарiв i їх конкурентноздатностi, вивчення дiяльностi потенцiйних конкурентiв та iн. Служби маркетингової iнформацiї налагоджують обмiн iнформацiєю з ринком збуту, що дозволяє пiдприємствам адаптуватись до змiни ринкових умов i досягати поставлених цiлей.
на ринку.
У практицi управлiння зустрiчається значна кiлькiсть завдань, на якi важко знайти точнi вiдповiдi. Це пов’язано, в першу чергу, з невизначенiстю, яка обумовлена випадковою поведiнкою елементiв тiєї чи iншої системи, а також обмеженими знаннями про об’єкт управлiння. Для одержання бiльш повних знань про дослiджуваний об’єкт необхiдно мати бiльший обсяг iнформацiї, яка часто має якiсний характер i не пiддається кiлькiсним вимiрюванням. Тому, при прогнозуваннi, розробцi проектiв i виборi програми напрямку розвитку системи, оцiнки якостi продукцiї та iн., все ширше використовують методи експертних оцiнок, якi допомагають формалiзувати процедури збирання i аналiзу думок спецiалiстiв i перетворити одержану iнформацiю у форму, найбiльш зручну для пiдготовки обґрунтованих рiшень. Спецiалiст з iнформатизацiї бiзнесу має бути когнiтологом, умiти перетворювати особистiсне знання спецiалiстiв у iнформацiю, органiзовувати експертизи, на основi iнформацiйного аналiзу добирати спецiалiстiв-експертiв з певної галузi, представляти результати експертизи в зручному для аналiзу виглядi.
З розвитком iнформатизацiї бiзнесу, особливо її технiчної складової – комп’ютеризацiї, змiнюється робоче мiсце працiвникiв офiсу – тепер їх оточують рiзнi засоби iнформатизацiї з новими можливостями. Широке впровадження глобальних комп’ютерних мереж дозволяє пiдприємствам розширювати мiжнародних економiчних зв’язкiв, у зв’язку з чим iнформацiйним працiвникам доводиться працювати у вiдкритому iнформацiйному просторi з рiзномовним текстом, переглядати великi масиви iнформацiї, здiйснювати їх переклад i аналiз для виявлення тенденцiй, закономiрностей, створювати проблемно-орiєнтованi бази даних.
Сучасний бiзнес зробив якiсний крок у бiк глобальної комп’ютеризованої комерцiї. За допомогою електронних технологiй здiйснюються дiловi операцiї – встановлення контактiв, укладання угод, комп’ютеризована торгiвля товарами i послугами та iн. Все частiше джерелом аналiтичної i оглядової бiзнес-iнформацiї стає Інтернет. Всесвiтня мережа надає бiзнес-новини i аналiтичну iнформацiю, мiстить довiдники з правової iнформацiї, вiдомостi про пiдприємства, статистичнi данi. Мережа надає сервiс у одержаннi економiчної iнформацiї, даних про фiнансовий ринок, фондовий i товарний ринки. Витрати, наприклад консалтингових фiрм, на iнформацiйне забезпечення при виконаннi маркетингових дослiджень того чи iншого сегменту ринку, становлять до 10 % вартостi проекту, при чому значних матерiальних i трудових ресурсiв потребує збирання первинної iнформацiї, яка є базою для проведення дослiджень. Крiм одержання iнформацiї з мережi Інтернет, пiдприємства широко використовують мережу для реклами i маркетингу. Завдання вiдбору iнформацiї, її аналiтичної обробки i систематизацiї для представлення в мережi, пiдтримки її актуальностi є завданням iнформацiйних працiвникiв.
Компанiї фiнансового сектору, фiрми, якi працюють у сферi дозвiлля i подорожей, авiакомпанiї, некомерцiйнi органiзацiї, продавцi товарiв довготермiнового користування формують власнi бази даних клiєнтiв, угод, проведених маркетингових кампанiй. Данi для ведення таких баз даних одержують як iз внутрiшнiх, так i з зовнiшнiх джерел. Робота як з традицiйними джерелами iнформацiї, так i з нетрадицiйними (мережа Інтернет) потребує знання загальних iнформацiйних законiв розсiювання iнформацiї, змiни актуальностi iнформацiї, систематизацiї iнформацiї за рiзними критерiями, умiння вироблення пошукової стратегiї. Слiд зазначити, що в умовах формування iнформацiйного ринку, iнформацiя, якою володiють пiдприємства, є товаром, здатним викликати “iнформацiйний iнтерес” учасникiв ринку до iнформацiйної продукцiї у виглядi баз i банкiв даних, адресно-довiдкової iнформацiї, аналiтичних оглядiв i прогнозiв та iн.
Для будь-яких видiв i форм iнформацiйного забезпечення можна сформулювати спiльнi вимоги, яким повинна вiдповiдати iнформацiя :
− вiрогiднiсть – наближенiсть iнформацiї до першоджерела або точнiсть її передачi (вiдсутнiсть випадкових або умисних спотворень iнформацiї);
− об’єктивнiсть – iнформацiя, “очищена” вiд неминучих спотворень, якi виникли при її передаваннi, а також вiд суб’єктивних спотворень психологiчного плану;
− однозначнiсть – навiть достовiрна i об’єктивна iнформацiя повинна пiдлягати повторнiй перевiрцi;
− своєчаснiсть – iнформацiя потрiбна у потрiбний час i у потрiбному мiсцi;
− релевантнiсть – характеристика ступеня вiдповiдностi змiсту документа, знайденого в результатi iнформацiйного пошуку, змiсту iнформацiйного запиту;
− пертинентнiсть – характеристика ступеня вiдповiдностi змiсту документа, знайденого в результатi iнформацiйного пошуку, iнформацiйнiй потребi, вираженiй в iнформацiйному запитi;
− актуальнiсть – важливiсть iнформацiї у даний конкретний момент часу у прийняття конкретного рiшення.
2. Кiлькiснi
− повнота – необхiдна i достатня кiлькiсть iнформацiї для прийняття рiшення
- достатнiсть – кiлькiсть iнформацiї, достатня для вирiшення поставленого вузького завдання.
3. Цiннiснi.
− значущiсть
− вартiсть – всi видатки за фактом одержання iнформацiї.
Однiєю з основних рис сучасного менеджменту є гнучкiсть управлiння, швидкiсть реакцiї на змiнюванi зовнiшнi чинники, що зумовлює необхiднiсть забезпечення менеджерiв актуальною, спецiально орiєнтованою на прийняття управлiнських рiшень iнформацiєю про зовнiшнє середовище.
Для позначення цiєї традицiйної функцiї iнформацiйного забезпечення системи управлiння сьогоднi часто використовують термiн “бiзнес-розвiдка” (business intelligence), або його еквiвалент “конкурентна розвiдка” (competitive intelligence), iнтерес до яких спостерiгається останнiми роками у країнах близького i далекого зарубiжжя.
Головним завданням бiзнес-розвiдки вважають пiдтримку оптимальних управлiнських рiшень шляхом забезпечення менеджерiв вищого рiвня iнформацiєю, яка ґрунтується на результатах дiяльностi iз збирання i аналiтичної обробки даних про зовнiшнє середовище, у якому дiє структурна одиниця, для якої здiйснюється бiзнес-розвiдка.
Слово "бiзнес" у цьому визначеннi може трактуватись досить широко, оскiльки функцiї бiзнес-розвiдки актуальнi i для неприбуткових, наприклад, навчальних або наукових органiзацiй.
Основна вiдмiннiсть бiзнес-розвiдки вiд промислового шпiонажу – пошук i одержання всiєї необхiдної iнформацiї виключно законними методами.
2. 2 Роль експертних оцiнок в органiзацiї управлiнської дiяльностi
потоками, є функцiя експерта в галузi документальних джерел iнформацiї i функцiя когнiтолога – органiзатора експертиз для формалiзацiї процедур збирання i аналiзу думок спецiалiстiв у форму, найбiльш зручну для пiдготовки обґрунтованих рiшень на всiх етапах управлiнського циклу - аналiзi проблемних ситуацiй, прогностичних дослiдженнях, аналiзi iснуючих рiшень та iн.
У практицi управлiння зустрiчається значна кiлькiсть завдань, на якi складно отримати точнi вiдповiдi. Це пов’язано, в першу чергу, з невизначенiстю, обумовленою випадковою поведiнкою елементiв тiєї чи iншої системи, а також обмеженим знанням про об’єкт управлiння. Для одержання бiльш повних знань про дослiджуваний об’єкт необхiдно мати бiльший обсяг iнформацiї, яка часто має якiсний характер i не пiддається кiлькiсним вимiрюванням.
Тому при прогнозуваннi, розробцi проектiв i виборi програми напряму розвитку системи, оцiнки якостi продукцiї, роботи пiдприємства i органiзацiї та iнших завдань все ширше застосовуються методи експертних оцiнювань (експертнi методи), якi допомагають формалiзувати процедури збирання i аналiзу думок спецiалiстiв i перетворити одержану iнформацiю у форму, найбiльш зручну для пiдготовки обґрунтованих рiшень.
Спецiалiсти, якi готують iнформацiю для прийняття управлiнських рiшень, повиннi надати її у виглядi цiлiсної картини, яка вiдображає об’єкт управлiння у зручному для сприйняття ракурсi, мiстить пропозицiї варiантiв альтернативної поведiнки i можливих наслiдкiв, дає можливiсть сприймати об’єкт у його динамiцi.
Основними етапами цього процесу є:
− побудова iнформацiйної моделi дослiджуваного об’єкта;
− розробка системи якiсного аналiзу iнформацiї;
− розробка моделi;
− визначення тенденцiй i перспектив розвитку дослiджуваного об’єкта.
Працiвники, що займаються iнформацiйним забезпеченням осiб, якi приймають рiшення, повиннi вчасно помiтити виникнення проблемної ситуацiї, повиннi бути висококвалiфiкованими спецiалiстами в галузi науки управлiння, володiти методами прогностичних дослiджень.
i тих специфiчних завдань, що стоять перед ними. На основi узгодження iнтересiв рiзних пiдроздiлiв органiзацiї виробляється консенсус вiдносно їх iнформацiйних потреб.
На кожному з етапiв управлiнського циклу, серед яких аналiз проблемної ситуацiї, прогностичнi дослiдження, аналiз iснуючих рiшень, аналiз варiантiв дерева виявлених цiлей, розробка документiв, необхiднi кiлькiснi i якiснi оцiнки висококвалiфiкованих спецiалiстiв – експертiв. Результати експертних оцiнок багато в чому визначають ефективнiсть управлiнських рiшень, якi приймаються.
Експертнi оцiнки – це судження квалiфiкованих фахiвцiв-професiоналiв, висловленi у видi змiстовної, якiсної або кiлькiсної оцiнки об’єкта, призначенi для використання при прийняттi рiшень.
Експертизи можуть бути iндивiдуальнi i колективнi, з обмiном iнформацiєю мiж експертами i без обмiну, анонiмнi i вiдкритi.
Основною метою проведення експертиз є пiдвищення професiйного рiвня рiшень, якi приймаються за рахунок використання спецiально розроблених i перевiрених практикою технологiй експертного оцiнювання.
Для одержання якiсної експертної iнформацiї необхiдно додержання таких умов:
− наявнiсть експертної комiсiї, яка складається з спецiалiстiв, що професiйно знайомi з об’єктом експертизи i мають досвiд роботи експерта;
− наявнiсть аналiтичної групи, яка професiйно володiє технологiєю органiзацiї i проведення експертиз, методами одержання i аналiзу експертної iнформацiї;
− одержання достовiрної експертної iнформацiї;
− коректна обробка i аналiз експертної iнформацiї.
1. Формування експертної комiсiї. Однiєю з основних проблем є визначення якостi експерта.
4. Визначення остаточних експертних оцiнок.
6. Аналiз результатiв експертизи.
Типовими помилками при застосуваннi експертних технологiй є:
− перебiльшення можливостей експертних оцiнок;
− залучення некомпетентних експертiв;
− недостатня поiнформованiсть експертiв про об’єкт експертизи;
− недостатньо чiтка постановка задачi перед експертами;
− обмеження експертизи межами однiєї експертної процедури;
− надлишкове захоплення кiлькiсними оцiнками;
− порушення правил теорiї вимiрювань;
− необхiднiсть органiзацiї iнформацiйної взаємодiї мiж експертами;
− конформiзм експертiв;
− неврахування фактора кон’юнктурностi;
− невiрне розумiння точностi експертних оцiнок;
− неправильна обробка результатiв експертизи;
− некоректна iнтерпретацiя результатiв.
фактографiчною i концептуальною iнформацiєю, особливо порiвняльного i прогнозного характеру щодо стану, тенденцiй i перспектив розвитку певної предметної галузi. В умовах iснування значної кiлькостi рiзноманiтних iнформацiйних джерел i масивiв iнформацiї, перед спецiалiстом виникає завдання визначення вiдносної цiнностi рiзних джерел iнформацiї з точки зору їх використання у дiючих системах iнформацiйного забезпечення. За допомогою логiчного аналiзу iснуючої iнформацiї, систематизованої у виглядi iнформацiйного поля, тобто аналiзу сукупного змiсту документального потоку, який передбачає знання джерел iнформацiї, навички iнформацiйного пошуку тощо, спецiалiст може одержати необхiдну iнформацiю для забезпечення iнформацiйних потреб користувачiв, але успiшнiсть дiяльностi iнформацiйного спецiалiста у виконаннi цих завдань залежить вiд того, наскiльки вiн власне сам є компетентним експертом, зокрема в галузi використання iнформацiйних джерел, визначення iнформацiйних потреб користувачiв iнформацiї.
Виступаючи як експерт у вiдповiднiй галузi, iнформацiйний менеджер для виконання ряду професiйних завдань залучає до спiвпрацi експертiв у iнших галузях, зокрема, проводить експертнi опитування при визначеннi iнформацiйних потреб користувачiв, при розробцi i реалiзацiї проекту впровадження комп’ютерної iнформацiйної системи пiдприємства з метою визначення вимог користувачiв до iнформацiйної системи, експертне опитування постачальникiв апаратного i програмного забезпечення комп’ютерних систем та для вирiшення широкого спектру iнших завдань управлiння iнформацiйною дiяльнiстю. При реалiзацiї експертного пiдходу здiйснюється змiстовна постановка експертних задач, формуються експертнi групи, обираються вiдповiднi методи оцiнки i аналiзу думок експертiв. У процесi органiзацiї i проведення опитування виявляється узгодженiсть думок експертiв i виробляється групова думка.
ВИСНОВКИ
Прискорення науково-технiчного прогресу пред'являє усе бiльш високi вимоги до iнформацiйного забезпечення органiв управлiння. Ефективнiсть цього виду дiяльностi, що ставить своєю метою пiдготовку й обґрунтування управлiнських рiшень, багато в чому визначає ефективнiсть менеджменту в цiлому. Пiдвищення ефективностi використання iнформацiйних систем досягається шляхом наскрiзної побудови i сумiсностi iнформацiйних систем, що дозволяє усунути дублювання i забезпечити багаторазове використання iнформацiї, установити визначенi iнтеграцiйнi зв'язки, пiдвищити ступiнь використання iнформацiї.
Інформацiйне забезпечення припускає: поширення iнформацiї, тобто представлення користувачам iнформацiї, необхiдної для рiшення управлiнських, науково-виробничих i iнших питань, що виникають у процесi дiяльностi; створення найбiльш сприятливих умов для ефективного поширення iнформацiї.
Змiст кожної конкретної iнформацiї визначається потребами управлiнських ланок i вироблюваних управлiнських рiшень. До iнформацiї пред'являються визначенi вимоги:
Глибокий i ретельний аналiз є необхiдною передумовою прийняття управлiнських рiшень. Без iнформацiї i її аналiзу неможливо ефективне функцiонування i розвиток дiяльностi фiрми.
На закiнчення слiд ще раз пiдкреслити, що прийняття управлiнських рiшень, iнформацiйне забезпечення системи iнформацiйного менеджменту дає змогу вирiшити значнi труднощi, що зв'язанi не тiльки з технiчними аспектами. Для успiху такої системи украй важливi i людськi передумови — здатнiсть до навчання, культура групової працi, вiдкритiсть стосовно нововведень i т. п. Для iнформацiйного менеджменту, як науки, характерна багатоварiантнiсть, зумовлена тим, що, з одного боку, об’єктом його дослiдження виступає поняття iнформацiї, яке є родовим для сукупностi наукових дисциплiн, з iншого – загальноуправлiнська проблематика, пов’язана iз документацiйно - iнформацiйним забезпеченням управлiння. До того ж, iнформацiйний менеджмент є наукою, яка знаходиться в стадiї становлення i оформлення. Широке трактування змiсту об’єкта дослiдження iнформацiйного менеджменту дає можливiсть розглядати його як комплексну дисциплiну в межах iнформацiйно-управлiнських наук.
СПИСОК ДЖЕРЕЛ І ЛІТЕРАТУРИ
1. Аунапу Ф. Ф. Научные методы принятия решений в управлении производством / Аунапу Ф. Ф. - М.: Экономика, 1974.
2. Беспалов Б. А. Наука и искусство принятия управленческих решений / Беспалов Б. А. - К.: Вища школа, 1985.
4. Бондаренко Н. В Менеджмент — корпоративный, маркетинговый, информационный, антикризисный : Справ. -инф. пособие для специалистов, научных работников и предпринимателей/ Н. В. Бондаренко, В. И. Дубницкий — Донецк.: ООО “Юго-Восток ЛТД”, 2004. — 140 с.
5. Вовчак І. С. Інформацiйнi системи та комп’ютерна технiка в менеджментi: Навч. посiб. / Вовчак І. С. — Тернопiль: Карт-бланш, 2002. — 354 с.
6. Годин В. В Информационное обеспечение управленческой деятельности / В. В. Годин, И. К. Корнеев — М.: ИНФРА-М., 2001. — 354 с.
7. Годин В. В., Корнеев И. К. Управление информационными ресурсами / В. В. Годин, И. К. Корнеев — М.: ИНФРА-М., 1999. — 402 с.
9. Давидова І. Ринкова трансформацiя iнформацiйної дiяльностi в
Українi/ Давидова І. - Вiсник книжкової палати. — 2001. — № 8. — С. 21 24.
10. Дзвiнчук Д.І. Психологiчнi основи ефективного управлiння: Навч.
Посiб./ Дзвiнчук Д.І. — К: ЗАТ “Нiчлава”, 2000. — 280 с.
11. Друкер П. Ф. Практика менеджмента — СПб./ Друкер П. Ф. К.: Вильямс, 2000.
13. Иванкин В. И. Источники информации для органов НТИ в условиях рыночной экономики:НТИ. Сер. / Иванкин В. И. 1. -1999. -№6. -С. 22-32.
14. Ильганаева В. А., Давыдова И. А. Управление информациейкак предмет преподавания//Научно-технические библиотеки / В. А. Ильганаева, И. А. Давыдова - 2001. -№10. -С. 48-61.
15. Попова В. Д. Информационная политика: учебник / Попова В. Д. -М.: Изд-во РАГС, 2003. - 463 с.
16. Кузнецов И. Н. Информация: поиск, анализ, защита: авт. -сост./ Кузнецов И. Н. - Мн.: Амалфея, 2004. - 314 с.
17. Каныгин Ю. М. Основные понятия информатики: теоретические и учебные аспекты информатики:Сб. науч. тр./ Каныгин Ю. М. –К.: 1987. -С. 4-11.
19. Матвiєнко О. Менеджмент iнформацiйних систем i його мiсцев галузi сучасного управлiння :Вiсник Книжкової палати. / Матвiєнко О. -1999. -№4. -С. 27-29.
22. Матвiєнко О. В. Концепцiя менеджменту iнформацiйних систем в контекстi загальних проблем iнформатизацiї суспiльства:Вiсник Книжкової палати / Матвiєнко О. В. -2002. -№10. -С. 17-20.
23. Матвiєнко О. В. Менеджмент iнформацiйних систем як iнтегстемi управлiння:матерiали VIII Мiжнародної науковопрактичної конференцiї [Теорiя i практика управлiння органi-зацiєю з погляду тисячолiть] / Матвiєнко О. В. -К.:Полiтехнiка, 2001. -С. 160.
24. Матвiєнко О. В. Основи iнформацiйного менеджменту: навч. посiбник. / Матвiєнко О. В. -К.: 2004. -128 с. 54.
25. Румянцева З. П. Менеджмент органiзацiї./ З. П. Румянцева, Н. А. Саломатин — М.: Инфра— М, 1995.
26. Рябинский Л. С. Абетка бiзнесу / Рябинский Л. С. — М.: Освiта, 1993.
28. Г. В. Щекiна. – К.: МЗУУП,1994 (144с.)
29. Телор Фредерiк Уїнслоу Менеджмент / Телор Фредерiк Уїнслоу - М., 1992, (с. 175).
| 
