Антикризове корпоративне управління

Антикризове корпоративне управлiння МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ ПРИДНІПРОВСЬКА ДЕРЖАВНА АКАДЕМІЯ БУДІВНИЦТВА ТА АРХІТЕКТУРИ Реферат З дисциплiни КОРПОРАТИВНЕ УПРАВЛІННЯ На тему: АНТИКРИЗОВЕ КОРПОРАТИВНЕ УПРАВЛІННЯ Д. е. н., професор Вакульчик О. М. Днiпропетровськ, 2011р. Змiст Вступ 1. Суть антикризового управлiння 1. 1 Необхiднiсть антикризового управлiння 1. 2 Визначення кризового стану пiдприємства 1. 3 Основнi поняття антикризового управлiння 2. Заходи з антикризового управлiння 2. 1 Основнi пiдходи до комплексного аналiзу стану пiдприємства 2. 2 Програми антикризових заходiв 2. 3 Реструктуризацiя в системi антикризового управлiння Висновки "), тобто, згiдно з концепцiєю М. Мескона, як „процес планування, органiзацiї, мотивацiї та контролю, необхiдний для того, аби сформулювати та досягти цiлей, що стоять перед органiзацiєю". пiдтверджується у визначеннi антикризового управлiння проф. Е. О. Уткiна - „складова загального менеджменту на пiдприємствi використовує його кращi прийоми, засоби та iнструменти, орiєнтується на запобiгання можливим ускладненням у дiяльностi пiдприємства, забезпечення його стабiльного успiшного господарювання". Окремими українськими дослiдниками, зокрема в роботi Н. В. Туленкова, висловлюється думка, що будь-яке управлiння органiзацiєю повинно бути антикризовим, тобто побудованим на врахуваннi ризику та небезпеки кризових ситуацiй. Цю ж точку зору пiдтримує проф. Е. М. Короткое. Вiдповiдно до його визначення „антикризове управлiння має свiй предмет впливу - проблеми, реальнi та очiкуванi фактори кризи, тобто усi прояви загострення протирiч, якi викликають загрозу їх гострого прояву". Вiдповiдно до такого тлумачення проф. Н. В. Туленковим пропонується диференцiювати антикризове управлiння залежно вiд стадiї (глибини) кризи на такi пiдвиди: 1) передкризове управлiння, яке здiйснюється для своєчасного виявлення та розв'язання проблем (прийняття рiшень) з метою запобiгання кризi; 2) управлiння в умовах кризи, метою якого визнається стабiлiзацiя нестiйких станiв та збереження керованостi системи; 3) управлiння процесами виходу з кризи, яке здiйснюється з метою мiнiмiзацiї втрат та втрачених можливостей пiд час виведення пiдприємства зi стану кризи. Безумовно, будь-яке управлiння в певним мiрi повинно бути антикризовим, i тим бiльше стає таким по мiрi вступу пiдприємства у стадiю кризового розвитку. Ігнорування цього обумовлює суттєвi негативнi наслiдки, врахування - сприяє безболiсному, бархатному проходженню кризи. Мета даної роботи - проаналiзувати учбовий матерiал, розкрити сутнiсть антикризового управлiння, визначити важливiсть антикризового менеджменту у розвитку бiзнесу, його методи, принципи i функцiї, виявити симптоми настання кризи, розкрити процес подолання кризи, основнi шляхи подолання кризи та її наслiдки. 1. Суть антикризового управлiння 1. 1 Необхiднiсть антикризового управлiння Сьогоднi багато пiдприємств України, в тому числi створених акцiонерних товариств, перебувають в кризовому або передкризовому станi. Тому система антикризового управлiння передбачає їx фiнансово виробниче оздоровлення i розвиток в оптимальному режимi. Kpiм того, навiть при усталеному функцiонуваннi економiки майже всi пiдприємства мають вживати заходи, спрямованi на запобiгання рiзкому погiршенню економiчних показникiв дiяльностi пiдприємства. Тому аналiз має проводитись практично постiйно з метою виявлення больових пунктiв i наступного оперативного втручання. ґрунтується на загальних принципах i методах, якi притаманнi управлiнським процесам. метаморфози) через введення в дiю антикризових iнструментiв, що дають змогу усунути тимчасовi фiнансовi ускладнення на пiдприємствi та подолати симптоми банкрутства. Термiн "антикризове корпоративне управлiння" насамперед стосується господарських товариств корпоративного типу, проте може застосовуватись для пiдприємств ycix форм власностi - державних, колективних та приватних. Антикризове управлiння розглядається незалежно вiд величини пiдприємств та галузевої належностi оскiльки для такого управлiння е загальнi базовi чинники, якi можна застосовувати в ycix випадках. прийняття ними радикальних рiшень. Слiд погодитися, що, наприклад, змiни керiвництва через розпорядження вищого органу управлiння в державному секторi можуть бути здiйсненi швидше, нiж очiкування рiшень загальних зборiв в акцiонерних товариствах. 3 одного боку, недосконалiсть регуляторної бази досить часто робить прийняття рiшень у корпоративних структурах досить громiздким, оскiльки не зовсiм структурованi вiдносини ради акцiонерного товариства, його правлiння та загальних зборiв. 3 другого боку, вiдносна (порiвняно з державним сектором) втрата прямого управлiння призводить до превалювання особистих iнтересiв менеджерiв у корпорацiях над iнтересами yciєї фiрми, що часто стримує вихiд з кризового стану таких пiдприємств. Для багатьох корпорацiй характерною є наявнiсть цiнних паперiв i їx функцiонування на вторинному ринку в цiлому, хоча i не завжди, проте вiдображує реальний економiчний стан пiдприємства. Тому антикризове управлiння у вiдкритих акцiонерних товариствах має включати систему заходiв, спрямованих на вдосконалення руху цiнних паперiв - акцiй, облiгацiй, опцiонiв. Отже, антикризове управлiння застосовується залежно вiд органiзацiйно-економiчної форми пiдприємства, належностi його до корпоративного чи некорпоративного сектору, конкретного економiчного стану пiдприємства. При ycix особливостях проведення антикризових заходiв потрiбно враховувати, що на глибину i масштабнiсть заходiв впливає ряд чинникiв, серед яких основними є структура власностi, пiдготовленiсть менеджменту i його зацiкавленiсть у проведеннi антикризових дiй. Система антикризового управлiння вiдрiзняться вiдзагального менеджменту, оскiльки вводиться в дiю тодi, коли пiдприємство перебуває в передкризовому або кризовому станi. "кризовий стан", тому слiд навести основнi характеристики, згiдно з якими пiдприємство належить до таких, де потрiбно вживати антикризових заходiв. Пiдприємство створюється залежно вiд iнтересiв його власникiв i функцiонує вiдповiдно до їx цiлей. Тому дiяльнiсть пiдприємства має враховувати внутрiшнi стимули та зобов'язання (перед власником, акцiонером, найманими працiвниками). Водночас пiдприємство взаємодiє iз зовнiшнiм середовищем (партнерами, контрагентами, фiскальною та фiнансово-кредитною системою) i має виконувати перед ними зобов'язання i вимагати вiдповiдного виконання зобов'язань iншої сторони перед ним. Тому для визначення кризового стану важливим моментом е аналiз спiввiдношення зобов'язань пiдприємства щодо iнших суб’єктiв та їx зобов'язань щодо нього. В практицi такий аналiз починається з виявлення рiвня задоволення зобов'язань пiдприємства. Внутрiшнi зобов'язання пiдприємства включають зобов'язання перед фiскальною системою (не сплаченi в строк податки), фiнансово-кредитною системою (неможливiсть погасити заборгованiсть перед банками або iншими фiнансовими органiзацiями), зобов'язання перед контрагентами (по проплатi товарiв i послуг, наданнi послуг та поставках товарiв тощо). Тому вихiдним пунктом аналiзу з метою встановлення необхiдностi проведення антикризових заходiв є чiтке визначення всiх зобов'язань пiдприємства - внутрiшнiх та зовнiшнiх та причин, якi перешкоджають їx виконанню. Причини, що перешкоджають пiдприємству виконувати свої зобов'язання, можуть бути також внутрiшнiми i зовнiшнiми. До основних вiдносять насамперед недосконалий менеджмент, внаслiдок чого пiдприємство зробило неефективнi довгостроковi фiнансовi вкладення. що не привели до зростання його доходу в передбачуваний перiод, а також, коли пiдприємство обтяжене надмiрними виробничими запасами, що не збiльшують обсягiв виробництва i грошових надходжень, виробляє готову продукцiю, що не реалiзується, утримує непомiрну для нього соцiально-культурну сферу, утримує надмiрну кiлькiсть персоналу тощо. В сучасних умовах до таких причин можна вiднести неефективну маркетингову стратегiю i тактику, коли мiж виробниками та споживачами спостерiгається значна кiлькiсть посередницьких ланок, в яких осiдає переважна частина виручки. Зовнiшнi причини невиконання зобов'язань можуть бути досить piзнi, але серед них потрiбно видiлити такi. Так, можливi ситуацiї, коли ринок знижує загальний попит на продукцiю пiдприємства, оскiльки немає потреб, високi цiни, низька платоспроможнiсть, з'явилися товари-субститути. Такi ситуацiї можуть виникнути при неповерненнi платежiв за вiдвантажену продукцiю або послуги здiйсненi недобросовiсними споживачами. У таких випадках пiдприємство, не маючи виручки, об’єктивно не виконує свої зобов'язання перед iншими суб’єктами його економiчних зв’язкiв i дiяльностi. Можуть виникати ситуацiї рiзких змiн податкової полiтики, запровадження пiдвищених митних тарифiв, прямих заборон на експорт або iмпорт продукцiї, що також призводить до неможливостi пiдприємством виконати зобов'язання. репутацiї ненадiйного партнера, що поглиблює загальну недовiру до нього контрагентiв i навiть власного персоналу. Невиконання пiдприємством своїх зобов'язань свiдчить про два основнi моменти: 1) або менеджмент пiдприємства є недобросовiсним i вважає можливим їx не виконувати (практика дiяльностi українських пiдприємств свiдчить про масовi випадки манiпулювання виручкою при байдужостi до оплати пращ робiтникiв або, навпаки, здiйснюється насамперед оплата працi, а пiсля цього залишки приплачуються контрагентам); 2) або пiдприємство дiйсно не має змоги виконувати свої зобов'язання. У першому випадку пiдприємство повинно мати можливiсть виконати свої зобов'язання за рахунок високолiквiдних активiв i продовжувати виробничу дiяльнiсть, тодi кризовий стан пiдприємства не проявляється i неможливiсть виконати зобов'язання може бути вiдносною та тимчасовою. У другому випадку наявна криза i потрiбно вводити антикризове управлiння як єдиний зaci6 продовжити дiяльнiсть пiдприємства в прийнятних для власникiв та суспiльства формах. Взагалi кризовий стан пiдприємства визначається недостатнiстю власного лiквiдного капiталу забезпечити зростаючi борговi зобов'язання, неспроможнiстю менеджменту пiдприємства вжити заходiв для нейтралiзацiї негативних явищ, вiдсутнiстю обґрунтованої реструктуризацiйної програми. Такий стан може залежати також вiд незбалансованостi корпоративних iнтepeciв власникiв пiдприємств i проявляється в основному як неплатоспроможнiсть пiдприємства. Часто в спецiальнiй лiтературi антикризове управлiння пов'язують лише iз здiйсненням заходiв при банкрутствi i санацiї пiдприємств. На практицi антикризове управлiння виходить за межi таких процедур i включає комплекс заходiв щодо повернення пiдприємства до стiйкої прибуткової (або дохiдної) дiяльностi. Слiд розрiзняти антикризове управлiння й антикризове регулювання. Антикризове управлiння являє собою сукупнiсть форм i методiв реалiзацiї ряду пов'язаних заходiв, якi мають загальну логiку, проте розробляються i здiйснюються для окремих конкретних пiдприємств. При цьому таке управлiння має розроблятись на рiвнi окремих пiдприємств у рамках чинних законодавчих та нормативних документiв. здiйснюється на piвнi державних органiв i передбачає формування законодавчо-нормативної бази, а також здiйснення антикризових процедур державними органами загальної та спецiальної компетенцiї (наприклад, Агентством з питань запобiгання банкрутству пiдприємств та органiзацiй України). Антикризове управлiння здiйснюється на двох стадiях: до банкрутства пiдприємства i на стадiї банкрутства. фахiвцi таких пiдприємств намагаються осмислити i розробити якiсь заходи для полiпшення стану пiдприємства. Як показує практика, такi заходи не завжди можуть бути адекватними i реально здiйсненими. оскiльки фахiвцi на пiдприємствах зайнятi переважно поточною роботою, iнодi не вистачає необхiдних знань, iнодi полiпшенню роботи заважають суто людськi iнтереси, оскiльки особистi вигоди можна мати i в умовах кризового стану. Бажано, щоб систему антикризового управлiння здiйснювали окремо видiленi фахiвцi, а ще краще - фахiвцi з антикризового управлiння. При цьому зацiкавленi в оздоровленнi дiяльностi пiдприємства особи повиннi стежити за дотриманням прав таких фахiвцiв, а також щоб їx iнтереси збiгалися з iнтересами мiсцевого менеджменту. Систему антикризового управлiння майже кожний господарник вбачає в змiнi податкової полiтики, яка формується на макроекономiчному piвнi, але це лише одна iз причин неефективностi роботи пiдприємства. Таких причин багато, i вони полягають насамперед у неспроможностi! менеджменту дiяти в ринкових умовах господарювання, оцiнювати коливання ринкової кон'юнктури, оптимiзувати витрати виробництва тощо. 2. 1 Основнi пiдходи до комплексного аналiзу стану пiдприємства Розробцi системи антикризового управлiння має передувати комплексний аналiз стану пiдприємства з обов'язковим визначенням проблемних, або кризових, його дiлянок. За даними зарубiжних фахiвцiв, прогнозування банкрутства є можливим за 1,5-2 роки до появи очевидних ознак. Щоправда, закордонний досвiд не знає стiльки форс мажорних обставин, ям знає пiдприємець в Українi. Тому комплексний аналiз має включати обов'язково аналiз виробництва та збуту продукцiї, фiнансовий аналiз, використання трудового потенцiалу, аналiз витрат та цiноутворення тощо. Для деяких українських пiдприємств проводиться спецiальний поглиблений аналiз фiнансово-господарського стану неплатоспроможних пiдприємств i органiзацiї з метою вiднесення їx до Реєстру неплатоспроможних пiдприємств та органiзацiй. Такий реєстр готується на державному piвнi. Основним завданням проведення такого аналiзу є оцiнка результатiв господарської дiяльностi за попереднiй та поточний роки, виявлення чинникiв, якi позитивно чи негативно вплинули на кiнцевi показники роботи пiдприємства, прийняття рiшення про визнання структури балансу задовiльною (незадовiльною), а пiдприємства - платоспроможним (неплатоспроможним) та подання пропозицiй Кабiнету Miнicтpiв України щодо доцiльностi внесення цього пiдприємства до Реєстру неплатоспроможних пiдприємств та органiзацiй. звiт про фiнансовi результати та їx використання за попереднiй рiк i за звiтний перiод; звiт про фiнансово-майновий стан; звiт з оплати працi за попереднiй piк та за звiтний перiод; звiт про витрати на виробництво продукцiї, робiт, послуг; розрахунок нормативу власних обiгових коштiв; розшифровку дебiторської та кредиторської заборгованостi; зведену таблицю основних показникiв; звiт про рух коштiв в iноземнiй валютi (для пiдприємств, на яких такий рух був чи є); висновки аудиторських перевiрок; матерiали маркетингових дослiджень; бiзнес-план та iн. На основi такої iнформацiї здiйснюються розрахунки i проводиться аналiз з використанням показникiв i коефiцiєнтiв для фiнансово-економiчної частини аналiзу: коефiцiєнтiв - покриття, забезпечення власними коштами, абсолютної лiквiдностi, автономiї, фiнансової стабiльностi обiгових коштiв, оборотностi запасiв, час обороту обiгових коштiв та iн. Для аналiзу господарської дiяльностi використовуються показники обсягу товарної продукцiї, вартiсть майна, собiвартiсть товарної продукцiї, рентабельнiсть, витрати на виробництво реалiзованої продукцiї, прибуток, середньооблiкова чисельнiсть працюючих, середньомiсячна заробiтна плата та iн. У цiлому аналiз базується на використаннi всiх показникiв, якi дають змогу визначити стан i тенденцiї в розвитку певного пiдприємства. Однак для вироблення системи антикризового управлiння передбачається проведення розширеного аналiзу, який має включати визначення керованостi пiдприємства та прагнень його персоналу, поглиблений аналiз зобов'язань, вироблення конкретних заходив по реалiзацiї елементiв системи. Для корпоративних пiдприємств при проведеннi поглибленого аналiзу також важливим моментом е визначення iнтересiв ycix власникiв, спiввiдношення рiзних пакетiв акцiй i можливостей контролю, якi вони дають, визначення основних суперечностей мiж власниками дрiбних пакетiв та контрольних, блокуючих та iн., мiж менеджментом та власниками, особливостi руху цiнних паперiв на вторинному ринку, їx ринкова вартiсть, тенденцiї попиту на цiннi папери корпорацiї, наявнiсть державних пакетiв акцiй у корпорацiї та особливостей їx впливу на функцiонування акцiонерного товариства тощо. Аналiз руху цiнних паперiв має базуватись на розрахунках дивiдендної вiддачi акцiї, коефiцiєнта виплачуваностi, показника капiталiзованої вартостi акцiй. показникiв вiддачi (рентабельностi) акцiонерного капiталу по чистому доходу i по обсягу реалiзацiї, показника вартостi акцiй по балансу, показника дiйсної вартостi акцiй та iн. 2. 2 Програми антикризових заходiв На основi даних попереднього аналiзу розробляється система антикризового управлiння, яка передбачає ряд пов'язаних заходiв, серед яких мають бути органiзацiйнi, виробничi, економiчнi, iнвестицiйнi, зовнiшньоекономiчнi, соцiальнi, екологiчнi тощо. Особливо необхiдно видiлити такi напрями антикризового управлiння: аналiз руху акцiй корпорацiї на вторинному ринку, проведення заходiв по вдосконаленню; аналiз керованостi пiдприємством, проведення заходiв, спрямованих на iї пiдвищення; спецiальний аналiз спiввiдношення боргових зобов'язань; розробка i виконання програми ненарощування боргiв; розробка i проведення змiн виробництва; розробка маркетингової програми; розробка та здiйснення програми залучення iнвестицiй; проведення роботи з персоналом; розробка i здiйснення реструктуризацiї пiдприємства; розробка процедури банкрутства; розробка та вибiр варiантiв санацiї пiдприємства. входять до системи антикризових заходiв i тому їх потрiбно об’єднувати, виводячи з попереднiх наступи i заходи. Досить часто на основi аналiзу розробляються окремi програми, якi входять як пiдпрограми до системи антикризових заходiв. Для розробки програми антикризових заходiв насамперед треба визначитися з можливостями їx проведення. Це особливо стосується корпоративних вiдносин i вiдповiдно їx регулювання. Рiч у тiм, що в умовах неконсолiдованої власностi на пiдприємствах iснує цiлий комплекс iнтересiв. Наприклад, для акцiонерних товариств власники контрольних пакетiв можуть бажати продовження дiяльностi пiдприємств, а власники блокуючих - довести пiдприємство до повного банкрутства й отримати при цьому якесь майно. Менеджмент при цьому може мати свої специфiчнi iнтереси, наприклад якщо виробнича дiяльнiсть орiєнтована на роботу "в тiнi", то особиста вигода набагато перевищує вигоду вiд виробництва, яке нормально функцiонує. Тому найважливiшим е вирiшення проблеми прийняття рiшень, якi будуть супроводжувати комплекс антикризових заходiв, а це означає вирiшення проблеми власникiв. Над цiєю проблемою повиннi працювати власники корпорацiї. Не можна бути впевненим, що власники корпорацiї можуть самi провести комплекс оздоровчих заходiв, тому має бути створена команда фахiвцiв з менеджменту пiдприємства або залучених зi сторони. Тому першою частиною програми повиннi бути "Команда" або "Менеджмент" (якщо оздоровчi заходи будуть здiйснюватися власними силами пiдприємства). Пiсля цього можна розпочинати антикризове заходи з розробки i здiйснення програми або пiдпрограми (умовно така пiдпрограма може бути названа "Власнiсть") переходу власностi з кiлькома варiантами вирiшення проблем. Це може бути продаж пакетiв акцiй iнвесторами, не зацiкавленими у збереженнi прав власностi на них iншим, зацiкавленим iнвесторам. Якщо такий iнвестор стратегiчний, може бути вирiшена проблема погашення боргiв, розроблена i здiйснена перспективна iнвестицiйна програма та iншi необхiднi заходи. Іншим варiантом може бути (для господарських товариств) збiльшення статутного фонду через емiсiю корпоративних прав i за рахунок коштiв вiд такого збiльшення провести погашення заборгованостей. Однак такi варiанти на практицi важко здiйснити, оскiльки вони передбачають механiчне вирiшення проблеми за рахунок притоку додаткових коштiв. Крiм того, як правило, iнвестори їх не вкладуть при збереженнi попереднього фiнансово-виробничого стану на пiдприємствi. Тому обов'язковим елементом програми антикризових дiй має стати поглиблена робота з боргами пiдприємства. Для цього може розроблятись окрема пiдпрограма "". Оскiльки важливим показником кризового стану е неплатоспроможнiсть, потрiбно визначитись iз фiнансовими потоками на пiдприємствi i з'ясувати причину зростання боргiв. Тому необхiдним є аналiз спiввiдношення дебiторської та кредиторської заборгованостi за статтями i джерелами їx виникнення. Навiть при непоганому спiввiдношеннi дебiторської та кредиторської заборгованостi не слiд забувати про iснування так званої безнадiйної дебiторської заборгованостi, яка для пiдприємства означає неможливiсть iї отримати у якiсь визначенi термiни. Передкризовий стан пiдприємства можна побачити також при практичнiй вiдсутностi кредиторської заборгованостi зовнiшньої i при наявностi значної дебiторської заборгованостi, але безнадiйної. Важливим етапом антикризових заходiв має стати ненарощування боргiв пiдприємства. Для цього потрiбно вживати заходи по кожному окремому виробництву, якi можуть зводитись, наприклад, до консервацiї частини виробництв, виведення зайвих основних фондiв, рiзкого зниження енерго- та ресурсоспоживання, скорочення персоналу та iн. Як правило, такi заходи можуть здiйснюватись через реструктуризацiю пiдприємства. Борги мають повертатись, i для вiдродження пiдприємства необхiдно провести значну роботу для їх повернення. Насамперед, як свiдчить практика, розрахунки проводиться по тих боргах, де вiдбувається за рахунок штрафних санкцiй їx значне нарощування. Основними такими боргами є кредиторська заборгованiсть податковiй системi. Тому для вирiшення цiєї проблеми (менталiтет наших господарникiв такий, що всi чекають списання таких боргiв) потрiбно використовувати всi можливi законнi заходи. Так, важливим елементом такої роботи має стати активна робота з дебiторами по поверненню боргiв, що дасть змогу розрахуватись з кредиторами. Проте це найбiльш проста i водночас складна проблема. Можливо досягти угод про реструктуризацiю (як правило, у бiльшостi випадкiв вона являє собою просту вiдстрочку) боргiв. Практика свiдчить, що українськi пiдприємства мають досить значну кiлькiсть виробничих i невиробничих запасiв, що можуть бути реалiзованi без збиткiв для господарської дiяльностi. У важких випадках для реалiзацiї слiд визначати навiть потрiбнi, але менш життєво важливi для дiяльностi пiдприємства активи. Паралельно з цiєю роботою має розроблятись програма змiни виробництва. В цiлому вона повинна коригувати розробку yciєї програми i може мiстити пiдпрограми "Виробництво" , "Маркетинг", "Фiнанси" та iн. Розробка цих заходiв має базуватись на змiнi тенденцiї у розвитку пiдприємства, що склалися, i враховувати зовнiшнi та внутрiшнi чинники. Елементи маркетингової полiтики та змiни виробничої структури в програмi антикризових дiй у цiлому мають подiбнi до загальних маркетингових та виробничих дiй риси i вiдрiзняються вiд загальних пiдходiв своєю швидкiстю, глибиною i пiдвищеною ризикованiстю. Як правило, у пiдприємств немає часу на апробування рiзнях варiантiв, з кризи потрiбно виходити якомога швидше. Крiм того, на розробку цих програм впливає загальний негативний стан пiдприємства, повна вiдсутнiсть джерел самофiнансування. При деяких варiантах можливий пошук нових ринкiв збуту, манiпулювання цiнами за рахунок зниження витрат, залучення зовнiшнiх iнвестицiй. Кардинальним кроком може стати навiть повне перепрофiлювання виробництва, що зумовлює необхiднiсть розробки комплексного бiзнес-плану дiяльностi пiдприємства за нових умов. Необхiдним елементом антикризового управлення є активна робота з персоналом пiдприємства (пiдпрограма "Персонал"). Вiдомо, що на бiльшостi середнiх i великих пiдприємств спостерiгається надлишок зайнятих. Така ситуацiя має свої об’єктивнi та суб’єктивнi причини, але вона є одним iз чинникiв, що спричиняють додатковий тиск на пiдприємство. При iснуючiй законодавчо-нормативнiй базi вивiльнити працiвникiв складно, тому в колективнi угоди закладається можливiсть надання вiдпусток без збереження заробiтної плати на тривалий час. Такий стан може тривати лише певний час i, отже, потрiбне його вирiшення. Для розробки заходiв роботи з персоналом треба провести роботу по виявленню прагнень i можливостей працiвникiв працювати в нових умовах, їх професiйну пiдготовку та iнiцiативнiсть, сприйняття цiнностей фiрми та iн. "Цiннi папери". заходами можуть бути протидiя неконтрольованому падiнню курса, полiпшення котирування, штучне пiдвищення попиту за рахунок потужних iнвесторiв, викуп власних акцiй тощо. Пiдпрограми "Реструктуризацiя" та "" 2. 3 Реструктуризацiя в системi антикризового управлiння системи антикризових заходiв або окремих iї елементiв. Щодо реструктуризацiї, то iснує багато її визначень; iнколи пiд реструктуризацiєю розумiють увесь комплекс заходiв впливу на господарську дiяльнiсть пiдприємства. Уявляється, що реструктуризацiя є одним iз важливих елементiв антикризового корпоративного управлiння, який стосується насамперед органiзацiйних змiн, i входить в нього. Найчастiше в сучасних умовах пiд реструктуризацiєю пiдприємства розумiють здiйснення органiзацiйно-економiчних, правових та технiчних заходiв, спрямованих на змiну структури пiдприємства, його управлiння, форм власностi, органiзацiйно-правових форм з метою пiдвищення ефективностi виробництва, фiнансового оздоровлення, збiльшення випуску i реалiзацiї конкурентоспроможної продукцiї. реструктуризацiю подiляють на два види: стратегiчну та оздоровчу. В системi антикризового управлiння частiше проводиться оздоровча реструктуризацiя, хоча зовсiм не виключається й стратегiчна. Розрiзняють реструктуризацiю також У цьому планi її розглядають у трьох аспектах: операцiйному (експлуатацiйному), фiнансовому та корпоративному. При усiй важливостi перших двох аспектiв антикризове корпоративне управлiння насамперед передбачає корпоративну реструктуризацiю, оскiльки вона пов'язана з найбiльш суттєвими змiнами в органiзацiйно-економiчнiй структурi пiдприємства: злиттями i поглинаннями, вiдчуженнями структурних пiдроздiлiв або значних активiв через прямий продаж, участь в iнших корпоративних утвореннях, змiни структури власностi перерозподiлом або збiльшенням чи зменшенням статутного фонду та iн. пiдприємств та органiзацiй реструктуризацiя здiйснюється Агентством з питань запобiгання банкрутству пiдприємств та органiзацiй. Якщо пiдприємство не занесене до цього Реєстру, але має державнi корпоративнi права, що забезпечують реальну керованiсть, то реструктуризацiя проводиться за узгодженiстю з Фондом державного майна України та iншими органами, якi здiйснюють державне управлiння. У сучасних умовах найчастiше використовують такi методи корпоративної реструктуризацiї пiдприємств: роздiлення господарського товариства корпоративного типу; приєднання господарського товариства корпоративного типу; видiлення окремих структурних пiдроздiлiв для продажу; створення холдингових компанiй та дозволених чинним законодавством об’єднань; залучення стратегiчного iнвестора з уступкою йому корпоративних прав; Реструктуризацiя є елементом системи антикризового управлiння i має включати бiзнес-план розвитку пiдприємства, а при видiленнi з нього або створеннi за його участю нових юридичних осiб - бiзнес-плани їх функцiонування. Для корпоративних структур, якi мають цiннi папери, при рiзних формах реструктуризацiї слiд мати на увазi, що деякi змiни приводить до змiн у цiнних паперах, а тому iснують певнi особливостi конвертацiї та анулювання акцiй, їx викупу товариством. Практика реструктуризацiї вiтчизняних пiдприємств показала, що найчастiше використовувались такi форми реструктуризацiї як подiл пiдприємств на окремi господарюючi суб’єкти, участь в iнших корпоративних структурах та створення холдингових компанiй. 2. 4 Банкрутство i санацiя пiдприємств У системi антикризового управлiння важливу роль вiдiграють банкрутство та санацiя корпорацiй. Якщо поглиблений аналiз показує, що за допомогою наведених вище заходiв проблема виходу з кризового стану не вирiшується, доцiльно опрацьовувати можливостi процедури банкрутства з можливою санацiєю пiдприємства. Така ситуацiя вказує на необхiднiсть провадження другого етапу антикризового управлiння пiдприємством - на стадiї банкрутства. При цьому слiд враховувати, що при банкротствi можлива лiквiдацiя пiдприємства як юридичної особи, проте це не означає повного зникнення його основних фондiв i такого бiзнесу взагалi. Процедура банкрутства в Українi має певне законодавче i нормативне пiдґрунтя, яке потребує подальшого вдосконалення, але е певнi особливостi, на якi слiд звернути увагу. Банкрутство може здiйснюватись як за рiшенням зовнiшнiх чинникiв (суду, кредиторiв), так i самою корпорацiєю. Тому процедура банкрутства iнодi розпочинається самим пiдприємством i здiйснюється як форма антикризового управлiння з метою збереження бiзнесу. Щоправда, iнодi здiйснюються так званi фiктивнi банкрутства, що мають за мету отримати прибутки на лiквiдацiї пiдприємства через банкрутство. Тому в цьому разi не йдеться про антикризове управлiння пiдприємством, оскiльки зникає саме пiдприємство. Пiд банкрутством боку кредиторiв вимоги i виконати зобов'язання перед бюджетом. Тому пiдставою для банкрутства є заяви кредиторiв або вiдповiдних державних органiв до арбiтражного суду. Істотною рисою процедури є те, що протягом певного термiну з часу оголошення про порушення справи про банкрутство виявляються не тiльки кредитори, якi чекають задоволення своїх вимог, а й можливi санатори даного пiдприємства. Як правило, громадяни та юридичнi особи, якi бажають взяти участь в санацiї пiдприємства, здiйснюють попереднiй аналiз його стану задовго до оголошення процедури банкрутства i тому в цей перiод часу готують i подають умови санацiї такого пiдприємства i письмовi зобов'язання про переведення на них боргу. Проте це лише один iз заходiв, оскiльки проблема полягає не тiльки у задоволеннi претензiй кредиторiв, а й у збереженнi пiдприємства та створеннi умов його ефективного функцiонування. У цiлому санацiя виступає як ряд заходiв, спрямованих на врегулювання проблеми боргiв i фiнансового оздоровлення пiдприємства - боржника, що здiйснюються на основi угод учасникiв цiєї процедури. Основнi угоди, якi можуть укладатися, являють собою угоду мiж санатором i боржником про переказ боргу, погодженi умови реструктуризацiї статутного капiталу боржника (змiна власностi на користь санатора), погодженi умови про виплату санатором боргу кредиторам (форми, термiни, етапнiсть оплати та iн.). Така форма антикризового управлiння, як санацiя, приводить до припинення справи про банкрутство, i пiдприємство може i має продовжувати пiдприємницьку дiяльнiсть э урахуванням чинникiв, що призвели його до кризового стану. Якщо санацiя не проводиться i вирiшено проводити лiквiдацiю пiдприємства через банкрутство, управлiння цим процесом здiйснюється лiквiдацiйною комiсiєю. Важливим моментом процедури лiквiдацiї пiдприємства через банкрутство є те, що воно може не припиняти свою пiдприємницьку дiяльнiсть. Насамперед пiдприємницька дiяльнiсть пiдприємства - банкрута може не припинятись, якщо його борги не перевищують фактичнi наявнi активи, а також якщо пiдприємство внесене до Реєстру неплатоспроможних пiдприємств та органiзацiй за погодженням з арбiтражним судом i лiквiдацiйною комiсiєю у разi, якщо виробнича дiяльнiсть прискорить розрахунки з кредиторами за визнаними борговими зобов'язаннями. Інодi в цей перiод пiдприємство виконує свої зобов'язання, i справа про банкрутство припиняється. Збереження бiзнесу також виникає за умови, коли капiталу (майна) пiдприємства вистачає, щоб задовольнити всi вимоги кредиторiв, i того майна, що залишилось, є достатньо для проведення статутної дiяльностi. Проте таких активiв має вистачати для функцiонування вiдповiдної органiзацiйно-правової форми пiдприємства згiдно з чинним законодавством. Так, для акцiонерного товариства чи товариства з обмеженою вiдповiдальнiстю потрiбно мати первiсний статутний капiтал, який не повинен бути меншим вiд законодавчо визначеного. Зрозумiло, що банкрутство i санацiя в системi антикризових заходiв повиннi бути винятковими i використовуватись лише тодi, коли iншi оздоровчi заходи не можуть принести результату. В цiлому слiд використовувати всi законнi можливостi гальмувати розвиток кризових подiй i застосовувати всю систему наведених вище заходiв по розвитку виробництва та пiдтриманню соцiально-економiчного стану корпорацiй. Висновки Антикризове управлiння - це система управлiнських заходiв щодо дiагностики, упередження, нейтралiзацiї i подолання кризових явищ та причин їх виникнення на всiх рiвнях економiки. Антикризове управлiння ґрунтується на загальних принципах i методах, якi притаманнi управлiнським процесам. Головною метою антикризового управлiння є забезпечення стiйкого фiнансового стану в результатi своєчасного реагування на змiни, спричиненi зовнiшнiм середовищем (економiчнi, полiтичнi, соцiальнi, мiжнароднi метаморфози) через введення в дiю антикризових iнструментiв, що дають змогу усунути тимчасовi фiнансовi ускладнення на пiдприємствi та подолати симптоми банкрутства. Важливими iнструментами антикризового управлiння є кризис-менеджмент, стратегiчне управлiння, ризик-менеджмент, банкрутство, реiнжинiринг, бенчмаркiнг, реструктуризацiя. Симптомами настання кризи можуть бути: 2. Змiни фiнансових показникiв дiяльностi пiдприємства, своєчаснiсть i якiсть представлення фiнансової звiтностi i проведення аудиторських перевiрок. 3. Позачерговi перевiрки пiдприємства, обмеження його комерцiйної дiяльностi органами влади, скасування i вилучення лiцензiї i т. д. i прогнозування кризової ситуацiї та кризового стану, оцiнка параметрiв кризи; опрацювання версiй i гiпотез щодо шляхiв подолання кризових явищ; уточнення i поглиблення реалiстичностi планiв подолання кризовостi; уточнення антикризової моделi управлiння, опрацювання методiв мотивацiї персоналу; монiторинг зовнiшнiх i внутрiшнiх чинникiв. Основнi шляхи подолання кризи: пiдвищення мобiльностi капiталу пiдприємства; пiдвищення загального рiвня конкурентоспроможностi шляхом створення i випуску вiдповiдної продукцiї; придбання знань в областi антикризового управлiння; полiпшення механiзму управлiння фiнансовими потоками; створення принципово нових моделей управлiння; впровадження iнновацiй в усiх сферах господарювання; iнвестування для впровадження iнновацiй та розвитку пiдприємництва; створення нових i трансформацiя iснуючих органiзацiйних форм управлiння на всiх рiвнях; диверсифiкацiя суб'єктiв пiдприємницької дiяльностi; санацiя пiдприємств; банкрутство пiдприємства як метод пошуку ефективного власника; Список використаної лiтератури 1. Василенко В. А. "Антикризове управлiння пiдприємством". - Київ: ЦУЛ, 2003. - 504 с. 2. Василенко В. А., Мельник И. Е. "Операционное и ситуационное управление в системе менеджмента". - М.: МГИУ, 2001. - -532 с. 3. Виноградська А. М. “Основи пiдприємництва: Навчальний посiбник, 2-е видання”. - К.: Кондор, 2005. - 544 с. 4. Виноградський М. Д., Виноградська А. М., Ісканова О. М. “Органiзацiя працi менеджера" - К.: Кондор. - 2003. - 414 с. 5. Галенко В. П., Рахманов А. И., Страхова О. А. “Менеджмент. 2-е изд. ” - СПб.: Питер, 2003. - 224 с: ил. - (Серия "Учебник для вузов"). 6. Гiрняк О. М., Ладновський П. П. “Менеджмент" - Львов: “Магнолiя 2006”, 2007, - 352 с. "Основи корпоративного управлiння". - Київ: "Знання-Прес", 2002, - 320 с 8. Іванюта С. М. "Антикризове управлiння пiдприємством". - К.: Центр учбової лiтератури, 2007. - 288 с. 9. Сладкевич В. П., Чернявский А. Д. "Сучасний менеджмент органiзацiй". - К.: МАУП, 2007. - 488 с. 10. Антикризове управлiння пiдприємством[електронний ресурс] // http://slv.com.ua/books/6.html http://revolution. /management/002073750.html