Вплив кризи на кадрову політику

Вплив кризи на кадрову полiтику Змiст Вступ 2. Проблеми формування кадрової полiтики Висновок Вступ Слово "криза" походить вiд грецького crisis, яке означає "вирок, рiшення з якого-небудь питання або в сумнiвнiй ситуацiї". Сучасне значення слова знаходить бiльш часте застосування в медицинi i означає вирiшальну фазу розвитку хвороби, переломний пункт, поворотну точку на краще або гiрше. Криза - це явище неминуче навiть при стабiльному розвитку суспiльства, органiзацiї та особистостi. Умiння оцiнити причину його виникнення, ступiнь прояву, вплив на розвиток певної системи i знайти вихiд з цiєї ситуацiї - це головне завдання менеджера з антикризового управлiння. Метою цiєї роботи є формування професiйних знань i уявлень про особливостi управлiння персоналом в умовах кризи. У зв'язку з кризою, особливе значення надається пiдвищенню рiвня роботи з кадрами, постановцi цiєї роботи на мiцний науковий фундамент, використанню накопиченого протягом багатьох рокiв вiтчизняного i зарубiжного досвiду. завдань, спрямованих на збереження, змiцнення i розвиток кадрового потенцiалу, на створення вiдповiдального i високопродуктивного згуртованого колективу, здатного своєчасно реагувати на постiйно мiнливi вимоги ринку з урахуванням стратегiї розвитку органiзацiї. Виходячи з цього, належить розглянути основи кадрової полiтики, тобто те, на чому вона базується, типи кадрової полiтики та їх класифiкацiю. 1. Вплив кризи на кадрову полiтику та управлiння персоналом в цiлому Стосовно до бiзнесу криза - це перiод нестабiльностi, ситуацiя, коли насуваються серйознi змiни. При цьому результат змiн може бути як украй несприятливий, так i позитивний. Але однозначно, що будь-яка криза являє собою загрозу виживанню пiдприємства. У разi неспроможностi пiдприємства та переживання їм кризи зазвичай основна увага придiляється фiнансових та правових механiзмiв, якi використовуються в рамках антикризового управлiння. У вiдношеннi персоналу, як правило, проводиться єдиний захiд - скорочення штату з метою зменшення витрат на персонал. Проте всi визнають цiннiсть i важливiсть власне людського ресурсу i значимiсть його внеску в успiх дiяльностi органiзацiї. З iншого боку, практика показує, що часто, коли органiзацiя знаходиться у важких умовах фiнансової нестабiльностi, питання управлiння персоналом у системi прiоритетiв вибору дiючих антикризових механiзмiв йдуть на останнi мiсця. Особливо страждають питання контролю за системою управлiння персоналом. проблем в системi управлiння людськими ресурсами: • низька продуктивнiсть працi; • висока плиннiсть кадрiв; • дефiцит квалiфiкованого персоналу; • догляд спiвробiтникiв з компанiї; • вiдсутнiсть чiткого, рацiонального розподiлу функцiй мiж працiвниками, дублювання робiт; • надлишкова чисельнiсть персоналу, невiдповiднiсть його квалiфiкацiйної структури потребам пiдприємства; • вiдсутнiсть мотивацiї персоналу; • вiдсутнiсть iнiцiативи працiвникiв; • напружена емоцiйна атмосфера в колективi, пов'язана з критичною масою де мотивувальний факторiв на пiдприємствi i високим числом конфлiктних ситуацiй. Зрозумiло, що всi цi проблеми є наслiдком ринкової неспроможностi пiдприємства. Тим не менше, таку кiлькiсть питань, пов'язаних з людськими ресурсами, ставить необхiднiсть включення в антикризову стратегiю програми вдосконалення системи управлiння персоналом. Для успiшностi розробки антикризової програми управлiння людськими ресурсами пiдприємства на початковому етапi завжди необхiдна об'єктивна дiагностика критичних явищ. На стратегiчному рiвнi оцiнюється активнiсть вищого управлiння пiдприємством в побудовi стратегiї формування та використання трудового потенцiалу, а також вiдповiднiсть її поточним ситуацiйним умовам; оцiнюється вiдповiднiсть органiзацiйної структури цiлям i завданням пiдприємства, характеристика органiзацiйної культури, рiвень компетентностi стратегiчних керiвникiв, характер взаємовiдносин адмiнiстрацiї з персоналом (проводиться шляхом iнтерв'ювання ключових керiвникiв, вивчення бiзнес - планiв i звiтiв за результатами дiяльностi, вивчення документацiї, що регламентує систему управлiння працею). На оперативному рiвнi оцiнюється ефективнiсть роботи з людськими ресурсами, наявнiсть або вiдсутнiсть необхiдних складових системи управлiння персоналом, їх адекватнiсть цiлям пiдприємства, правильнiсть їх виконання. Тут дослiджуються такi складовi, як вiдповiднiсть кадрової полiтики, планування персоналу, принципи вiдбору та найму, адаптацiя, стимулювання працi, оцiнка i навчання, ротацiя, органiзацiя працi, планування кар'єри та вивiльнення працiвникiв. При вивченнi кадрових процесiв в органiзацiї, що знаходиться в умовах кризи, на сьогоднiшнiй день прийнято видiляти такi основнi завдання, як визначення розвитку прогресивностi системи управлiння персоналом; виявлення так званих "проблемних дiлянок", тобто явищ, якi уповiльнюють успiшний розвиток пiдприємства; оцiнка адаптивних можливостей колективу i його готовностi до змiн. Додатково збираються статистичнi кiлькiснi данi: витрати на персонал (загальнi та їх частка на робочу силу в обсязi собiвартостi виробленої продукцiї); статистичнi данi за характеристиками сукупної робочої сили на пiдприємствi; показники продуктивностi працi i т. д. вибору методу оцiнки. Найчастiше вибирається 4 методу дiагностики на пiдприємствi: • анкетнi опитування та огляди; • аналiз зовнiшньої iнформацiї; • експерименти в областi людських ресурсiв. Метод iнтерв'ю для зазнає криза пiдприємства доцiльно проводити з звiльняється персоналом. Це так зване "вихiдну iнтерв'ю", яке проводиться з метою вивчення уявлень працiвникiв про органiзацiю. Аналiз даних такого iнтерв'ю дозволяє розробити i прийняти вiдповiднi заходи. Наприклад, це можливо для запобiгання плинностi кадрiв, так як часто звiльнення можуть вiдбуватися не стiльки з причини порушень умов працi працiвникiв, скiльки з - за страху внаслiдок припущення про можливе закриття пiдприємства. Один з найбiльш економiчних i ефективних пiдходiв оцiнки - це проведення анкетних опитувань, якi дозволяють отримати велику кiлькiсть фактiв вiд великого числа людей. Запитальник включаються роздiли про виконуваних функцiях, пiдпорядкованостi, рамках вiдповiдальностi, характер прийнятих рiшень, рiвнi i формi iнформацiйних потокiв. цiлiсну картину дiючих бiзнес - процесiв пiдприємства i "виконуючу" їх органiзацiйну структуру. Другою частиною опитувальника зазвичай є теми вiдносини працiвника до рiзних факторiв дiяльностi пiдприємства. Наприклад, таким як взаємини в колективi, дiяльнiсть керiвництва, ставлення до системи винагород i компенсацiй, ставлення до критичних проблем пiдприємства. По цiй частинi питальника можна отримати не тiльки змiстовнi, але й суворi числовi показники. Для цiєї мети всi чинники органiзацiї, що пiдлягають вивченню, об'єднують в Багатофакторний органiзацiйний запитальник, де для кожного фактора дається бальна шкала, на якiй працiвник зазначає ступiнь свого задоволення даними фактором. Таке опитування можна проводити анонiмно, що iстотно пiдвищує достовiрнiсть iнформацiї. Отриманi данi аналiзуються з урахуванням середньо групового результату. i положень на вiдповiднiсть стратегiчному плану пiдприємства та iснуючої антикризової програми. Що стосується зовнiшньої iнформацiї, то тут бажано вивчити офiцiйнi статистичнi данi щодо виробничих нормам: плиннiсть i абсентеїзм, заробiтна плата та нематерiальнi засоби стимулювання. Експерименти в областi людських ресурсiв - цiкавий i дiєвий метод аналiзу, який вимагає поєднання точного розрахунку i творчого пiдходу одночасно. При такому методi порiвнюються показники звичайної та контрольної групи. Наприклад, для половини менеджерiв вводиться новий метод стимулювання працi на конкретний перiод. Потiм порiвнюються показники результатiв працi з тiєю половиною групи, для якої система стимулювання залишалася без змiн. Перерахованi методи збору iнформацiї дозволяють побачити цiлiсну картину функцiонування пiдприємства i системи управлiння персоналом. Виходячи з даної iнформацiї, можна проводити оцiнку ефективностi, визначати основнi фактори ризику та розробляти конкретнi заходи, що сприяють профiлактицi або усунення кризи. традицiям. Навiть сама технологiя проведення дiагностики може зустрiти опiр i колективнi протести. Тому план дiагностики обов'язково обговорюється на загальних зборах з метою формування у працiвникiв позитивного ставлення до майбутньої оцiнки їх дiяльностi, на основi розумiння необхiдностi проведення оцiнки в першу чергу для їх власного блага. 2. Проблеми формування кадрової полiтики для внесення змiн в кадрову полiтику, чинники, що перешкоджають впровадженню кадрової полiтики, вiдповiдної ринковим умовам господарювання. Проблема формування, розвитку та рацiонального використання трудових ресурсiв є однiєю з найбiльш важливих для пiдприємства будь-якої форми власностi незалежно вiд того, на якiй iз стадiй життєвого циклу воно знаходиться. У перiод економiчних перетворень, що вiдбуваються в нашiй країнi, високу актуальнiсть набула необхiднiсть формування кадрової полiтики, вiдповiдної ринковим умовам господарювання i сприяє адаптацiї персоналу до змiни характеру взаємовiдносин у процесi трудової дiяльностi. "генерального напрямку у кадровiй роботi, що визначається сукупнiстю найбiльш важливих, принципових положень, виражених в рiшеннях партiї i уряду на тривалу перспективу ". Закладенi в нiй принципи припускали дотримання численних iнструкцiй i стандартiв, орiєнтацiю на "середньостатистичного" працiвника, акцентували увагу персоналу на старанностi, кiлькiсної, а не якiсний бiк виконуваної роботи. Цi принципи були прийнятнi лише в умовах планової системи господарювання, коли була вiдсутня конкуренцiя, асортимент продукцiї, що випускається був досить однотипний i орiєнтований на абстрактного споживача, а єдиним замовником виступала держава, фiнансувати навiть низько рентабельне виробництво. в конкурентному середовищi, отримання стабiльного доходу вимагають формування гнучкої, орiєнтованої на споживача стратегiї, постiйного оновлення асортименту продукцiї, що випускається. При наявностi у пiдприємств дефiциту оборотних коштiв i кризу неплатежiв здiйснити це можливо лише придiляючи особливу увагу персоналу, акцентуючи його увагу на пошуку нестандартних, оригiнальних рiшень, творчому пiдходi при виконаннi роботи, заохочуючи iнiцiативнiсть, що передбачає перехiд вiд жорстких адмiнiстративних методiв управлiння до бiльш гнучких, передбачає наявнiсть ефективного зворотного зв'язку, створення системи соцiальних та правових гарантiй. У силу сформованого в нашiй країнi пiдходу до сфери управлiння персоналом як другорядної керiвництво бiльшостi пiдприємств в кризовiй ситуацiї загострювало увагу лише на економiчних i технологiчних проблемах виробництва. Результатом став масовий вiдтiк фахiвцiв з промислового сектору в iншi сектори економiки (фiнанси, торгiвля тощо), обумовлений значним зниженням реальних заробiткiв, скороченням соцiальних пiльг, невпевненiстю в завтрашньому днi. Скорочення чисельностi персоналу тодi не викликало яких-небудь заперечень з кiлькiсної точки зору, оскiльки зменшення обсягiв продукцiї, що випускається автоматично тягло за собою зниження потреби в працiвниках певних спецiальностей. Але при цьому неправильний пiдхiд до органiзацiї роботи з персоналом привiв до того, що серед звiльнених у той перiод з промислових пiдприємств фахiвцiв основну масу становив не зайвий персонал (спiвробiтники пенсiйного вiку, низько квалiфiкованi, неперспективнi працiвники), а працiвники, що належали до молодшої та середньої вiкових групам, а також висококвалiфiкованi фахiвцi, для яких iснувала можливiсть знайти застосування своїм здiбностям на пiдприємствах приватного сектора. Іншими словами, губилася кадрова елiта, кадровий потенцiал пiдприємств, кращi, перспективнi працiвники. Необхiдно вiдзначити, що крiм формальних правил i стандартiв роботи персоналу, специфiки взаємозв'язкiв у процесi виконання трудових функцiй, що задаються кадровою полiтикою, на пiдприємствi в процесi мiжособистiсного спiлкування спонтанно формуються зв'язки мiж спiвробiтниками, визначаються норми, принципи, правила, що дозволяють людям реалiзувати такi соцiальнi потреби, як спiлкування, визнання, самоствердження, причетнiсть. Їх сукупнiсть являє собою неформальну органiзацiю, основою якої виступає органiзацiйна культура. У перiод, коли власником пiдприємств виступала держава, основнi риси їх органiзацiйних культур були iдентичнi i вiдповiдали iдеологiї соцiалiстичного ладу, а iснуючу рiзниця в основному була зумовлена ??належнiстю до галузi та мiсцем розташування пiдприємства. Органiзацiйна культура орiєнтувала працiвникiв на повагу до тих, хто займає вищi посади, припускала наявнiсть чiткої iєрархiї, проповiдувала колективiзм, дисциплiну i зрiвнялiвку. Але при цьому були й позитивнi установки - на причетнiсть до спiльної справи, гордiсть за результати, досягнутi пiдприємством, на спiльнi спортивнi та культурнi заходи, що пiдтримують згуртованiсть колективу, на пiдтримку молодих фахiвцiв i т. д. З переходом до нової системи господарювання змiнилася структура суспiльних цiнностей i основнi положення колишньої органiзацiйної культури стали суперечити сформованим умовам, а отже, вимагали внесення вiдповiдних коригувань. Керiвництво вiтчизняних пiдприємств не володiло достатнiми знаннями i навичками управлiння органiзацiйною культурою, а головне, бажання що-небудь мiняти в цiй областi, в результатi замiсть вiдкинутих iдеалiв, цiнностей, норм i принципiв трудової дiяльностi працiвники не отримали нових. Іншими словами, було зруйновано все те, що становило сенс життєдiяльностi людини у виробничiй сферi, а нових, альтернативних культурних моделей не з'явилося (не пропонувалися). Це не тiльки негативно позначилося на проведеннi перетворень, але й iстотно ускладнило вибiр критерiїв стимулювання i мотивацiї персоналу. Дана ситуацiя ускладнювалася рiзким зниженням соцiального статусу працiвникiв державних промислових пiдприємств, постiйними затримками заробiтної плати та зниженням її купiвельної спроможностi, вiдсутнiстю рiвномiрної завантаженостi в процесi трудової дiяльностi, пов'язаної з труднощами в пошуку замовникiв. "ринкової" органiзацiйної культури, що дозволяє персоналу пристосуватися до нових умов роботи. На перше мiсце в структурi цiнностей встали матерiальну винагороду, задоволення особистих iнтересiв, кар'єра, влада, при цьому неуважнiсть керiвництва пiдприємств до персоналу i кадрових проблем, у свою чергу, спричинило байдуже ставлення до роботи, небажання проявляти iнiцiативу i породило у працiвникiв вiдповiдний пiдхiд (" я вiдпрацьовую свою зарплату "). До моменту вiдносної стабiлiзацiї фiнансового становища пiдприємств, набуття ними досвiду практичної роботи в умовах конкуренцiї i вiдсутностi державної пiдтримки, а також зменшення, у порiвняннi з початком становлення ринкової економiки, можливостей отримання високих прибуткiв за рахунок використання факторiв зовнiшнього середовища (наприклад, коли виникла потреба вiдновити тимчасово зупиненi виробництва) останнi зiткнулися з проблемою невiдповiдностi якiсних характеристик персоналу виникли виробничим потребам, а також з вiдсутнiстю необхiдної кiлькостi квалiфiкованих спiвробiтникiв. У цьому зв'язку формування кадрової полiтики, адекватної сучасним умовам господарювання, змiна органiзацiйної культури стали необхiдною умовою успiшного проведення заходiв щодо перетворення та розвитку сфери виробництва, змiцненню ринкових позицiй пiдприємств. Враховуючи вищесказане, ми можемо зробити висновок, що необхiднiсть формування (чи змiни) кадрової полiтики виникає у компанiй в перiоди: змiни їх мiсiї та стратегiї; значних змiн на ринку або технологiчних змiн у галузi, в якiй вони функцiонують; реорганiзацiї, кризових ситуацiй. Також вона може бути обумовлена ??переходом пiдприємства з однiєї стадiї життєвого циклу на iншу; поглинанням чи злиттям з iншим пiдприємством. Тобто пов'язана з внесенням великих коректувань в їх повсякденну дiяльнiсть, обумовлених зовнiшнiми впливами. При цьому необхiдно зазначити, що пiдставою для внесення суттєвих змiн у кадрову полiтику (а в рядi випадкiв - для формування нової кадрової полiтики) може бути i наявнiсть: - Надмiрної централiзацiї управлiнських функцiй, що знижує ефективнiсть процесу управлiння; - Небажання здiбних i компетентних працiвникiв займати керiвнi посади на пiдприємствi; - Погiршення показникiв ефективностi та якостi трудової дiяльностi, тобто появу негативних тенденцiй у сферi управлiння персоналом. При цьому в рядi випадкiв можливе виникнення ситуацiї, коли метою формування i реалiзацiї нової кадрової полiтики може стати необхiднiсть змiни органiзацiйної культури. В якостi прикладiв подiбної ситуацiї ми можемо навести: - Конфлiкт внутрiшньо органiзацiйнi цiнностей i зазнали змiна цiнностей зовнiшнього середовища (подiбна ситуацiя склалася на вiтчизняних пiдприємствах на початку реалiзацiї ринкових реформ); сильна розбiжнiсть субкультур у великих органiзацiях, що робить скрутним спiльний розгляд проблем; - Вихiд дiяльностi компанiї на мiжнародний рiвень, створення спiльних пiдприємств зi змiшаним з нацiональної приналежностi колективом. Таким чином, iмпульсом до формування нової кадрової полiтики виступає виявлення невiдповiдностi мiж характеристиками людських ресурсiв пiдприємства, органiзацiйної культури i тим рiвнем, на якому вони повиннi перебувати у зв'язку зi змiною зовнiшнього або внутрiшнього середовища пiдприємства, яке виявляється неможливо усунути, спираючись на наявну полiтику, колишнiми , традицiйними методами. У цьому випадку перед службою управлiння персоналом i керiвництвом органiзацiї постає завдання пошуку нових пiдходiв до роботи з персоналом, якi дозволили б досягти бажаного стану. Розглянутi вище проблеми, що виникли у вiтчизняних промислових пiдприємств у галузi управлiння персоналом, дозволяють зробити висновок, що основними чинниками, що перешкоджають впровадженню кадрової полiтики, вiдповiдної ринковим умовам функцiонування, можуть бути: - Непiдготовленiсть спiвробiтникiв усiх рiвнiв до роботи в нових умовах; - Втрата iнтересу до новаторську роботу, викликана вiдсутнiстю справедливої ??оцiнки трудового вкладу та обмеженням iнiцiативи; - Вiдсутнiсть достовiрної iнформацiї та взаєморозумiння i довiри "верхiв" i "низiв"; - Вiдсутнiсть вiдповiдної теоретичної та методичної бази. "перехiдну". У бiльшостi своїй служби управлiння персоналом пiдприємств роблять безпланово, стихiйнi спроби привести сформованi ранiше принципи кадрової полiтики i технологiї управлiння персоналом у вiдповiднiсть до вимог, що їх диктують ринковою системою господарювання. Орiєнтуються вони при цьому на нагальнi потреби, загальна концепцiя кадрової дiяльностi (концепцiя кадрової полiтики), як правило, не опрацьовується, що в пiдсумку призводить до тимчасового полiпшення ситуацiї i не дозволяє усунути весь комплекс проблем, що iснують у сферi управлiння персоналом. Як показує практика функцiонування вiтчизняних пiдприємств, їх керiвництво i кадровi служби в одиничних випадках займаються проблемами вивчення i цiлеспрямованого впровадження органiзацiйної культури. Данi соцiологiчного опитування керiвникiв пiдприємств промислових мiст Росiї показують, що цi питання нiколи не цiкавили бiльше 20% опитаних, а менш половини з них спантеличено лише створенням системи внутрiшньо органiзацiйнi цiнностей. Це свiдчить про те, що проведенi на пiдприємствах перетворення, в т. ч. i сфери управлiння персоналом, якi потребують переорiєнтацiї на нову фiлософiю роботи, а отже, змiни системи прiоритетiв та критерiїв оцiнки, втрачають такий потужний важiль впливу, як органiзацiйна культура. У зв'язку з цим виникає необхiднiсть формування спецiального пiдроздiлу (групи, бюро, в залежностi вiд розмiру i фiнансових можливостей пiдприємства), що займається вивченням, цiлеспрямованим розвитком i змiцненням органiзацiйної культури в тiснiй взаємодiї з керiвниками рiзних ланок управлiння i неформальними лiдерами, що дозволить своєчасно отримувати необхiдну iнформацiю , а також уникнути однобiчностi i суб'єктивiзму. "innovatio" - нововведення) - змiна, результатом якого є об'єкт (спосiб дiй, процес, метод), що вiдрiзняється вiд iснуючих ранiше аналогiв бiльш досконалими характеристиками i високим рiвнем. пiдприємствах повиннi знаходити реалiзацiю всi напрямки кадрової полiтики, а для дрiбних частина з них є необов'язковою. Розмiр пiдприємства лише збiльшує масштаби проведеної роботи, її складнiсть, але не применшує значущостi хоча б одного з напрямiв. Перерахованi вище особливостi ситуацiї, що склалася на промислових пiдприємствах, дозволяють нам говорити про iнновацiйний характер процесу формування сучасної (нової по вiдношенню до iснуючої в до ринковий перiод кадрової полiтики, коли удосконалюються i методи роботи з персоналом, i якiсть самого об'єкта впливу. Будучи нацiлена на постiйне вдосконалення та розвиток людського потенцiалу, пiдвищення рацiональностi його використання, нова кадрова полiтика пiдприємства призводить у результатi до: а) пiдвищенню продуктивностi працi, його ефективностi; в) вдосконалення якiсних характеристик персоналу пiдприємства, що, на наш погляд, можна розглядати не тiльки як основу досягнення конкурентоспроможностi, скорочення виробничих витрат, пiдвищення прибутковостi, але i як критерiї, що вiдрiзняють простi змiни вiд iнновацiйних, оскiльки вони виводять органiзацiю на новий якiсний рiвень. Як i будь-яке iнше нововведення, перед впровадженням кадрова полiтика потребує вiдповiдної пiдготовки до нього персоналу, про необхiднiсть якої говорили багато вiтчизняних i зарубiжних дослiдникiв. По-перше, це обумовлено тим, що пiдприємство, будучи в першу чергу соцiальною системою, будь-якi змiни має починати iз змiни людини як його "фундаментального фактора, вiд якого в кiнцевому пiдсумку залежить, що можна змiнити i яку реальну користь це принесе". А по-друге, це пов'язано з тим, що формування i подальша реалiзацiя нової кадрової полiтики зачiпають вiдносини, принципи, правила, що визначають поведiнку працiвникiв, якi формувалися протягом тривалого перiоду часу i є складовими органiзацiйної культури. Таким чином, реалiзується в даний час промисловими пiдприємствами кадрова полiтика не дозволяє вирiшити проблеми, що iснують у сферi управлiння персоналом (старiння колективу, вiдсутнiсть припливу молодих фахiвцiв, незадоволенiсть персоналу рiзними аспектами трудової дiяльностi, брак фахiвцiв для вiдродження ранiше припинених виробництв i т. д.) . У цьому зв'язку формування кадрової полiтики, що дозволяє здiйснювати кадрову роботу вiдповiдно до особливостей ринкової системи господарювання, стає необхiдною умовою для виживання та розвитку сучасних компанiй. А проблема виживання в умовах нинiшньої економiчної кризи як нiколи актуальна, i весь минулий досвiд говорить про те, як важливо не "втратити" людський фактор. 3. Помилки кадрової полiтики в умовах кризи та шляхи їх подолання управлiння персонал криза професiйний У стратегiї управлiння пiдприємством визначальне мiсце належить кадровiй полiтицi. Якщо стратегiя визначає шляхи досягнення бажаного результату, то кадровою полiтикою створюються умови, за яких це досягається. Або, iншими словами, правила гри. У цьому сенсi кадрова полiтика є важливим iнструментом розвитку нафтогазовидобувної компанiї. На мiкро рiвнi вона визначається як система роботи з персоналом, що об'єднує рiзнi форми дiяльностi i має на метi створення згуртованого, вiдповiдального i високопродуктивного колективу для реалiзацiї можливостей пiдприємства адекватно реагувати на змiну зовнiшнього i внутрiшнього середовища. У широкому тлумаченнi "кадрова полiтика - це система правил i норм (якi повиннi бути усвiдомленi i певним чином сформульованi), що призводять людський ресурс у вiдповiдностi зi стратегiєю фiрми (звiдси випливає, що всi заходи щодо роботи з кадрами - вiдбiр, найм, атестацiя, навчання , просування - заздалегiдь планується i узгоджується iз загальним розумiнням цiлей i завдань органiзацiї), набiр конкретних правил, побажань i обмежень у взаєминах людей i органiзацiї ". Це єднiсть таких заходiв, як забезпечення всiх дiлянок виробництва необхiдною робочою силою та створення мотивацiї працiвника на високопродуктивну, ефективну працю. При цьому на кадрову полiтику, на змiст i специфiку конкретних кадрових програм i заходiв впливають фактори двох типiв - зовнiшнi (по вiдношенню до органiзацiї) i внутрiшнi. У свою чергу, зовнiшнi чинники можуть бути роздiленi на двi групи: нормативнi обмеження i стан на ринку працi. Центральний аспект, який визначає принципи кадрової полiтики, - сприйняття керiвництвом органiзацiї персоналу, спiввiдношення категорiй "об'єкт - суб'єкт" у змiстi поняття "персонал". Тут очевидна залежнiсть вирiшення даної проблеми вiд ряду суб'єктивних i об'єктивних чинникiв. У першому випадку це особистiснi характеристики першого керiвника та власника пiдприємства, їх освiченiсть у галузi економiчних, правових наук, розумiння соцiальної вiдповiдальностi. У другому - це зовнiшнi i внутрiшнi чинники. Наприклад, ступiнь "вичерпаностi" потенцiалу матерiальних i фiнансових факторiв на пiдприємствi, рiвень та перспективи розвитку кадрового потенцiалу по рiзних напрямах. У тому, що стосується практичної роботи з кадрами в сучасних кризових умовах, виявляється ряд негативних моментiв: - Нерiвномiрне завантаження апарату управлiння. Це проявляється як по вiдношенню до окремих керiвникiв, так i фахiвцям в рамках одного вiддiлу. Зазвичай серйознi завдання доручаються бiльш вiдповiдальним та квалiфiкованим спiвробiтникам без вiдповiдних матерiальних компенсацiй. На жаль, психологiя "зрiвнялiвки" ще не витiснена зi свiдомостi багатьох людей. Як правило, в бiльшостi випадкiв спiвробiтники, якi знаходяться на однiй управлiнської горизонталi, вимагають однакової оплати за рiвну кiлькiсть працi, не визнаючи рiзницi в якостi працi. Кожен спiвробiтник повинен усвiдомлювати, що оплата працi - це матерiальну винагороду, адекватне його цiнностi для пiдприємства; працiвника оцiнюють за формальними анкетними даними, а деякi "вигiднi" посади недоступнi для осiб, якi не мають протекцiї; клiмат у трудовому колективi; - Вiдсутнiсть реальних можливостей для спiвробiтникiв брати участь в обговореннi дiяльностi пiдприємства. Досить поширена практика, коли вирiшення питань, що стосуються безпосередньо самого трудового колективу (оплата працi, соцiальнi послуги), вiдбувається не тiльки без обговорення в колективi, але навiть без пояснення причин змiн, що вiдбуваються з боку керiвництва. Таке iгнорування думки спiвробiтникiв, безумовно, призводить до байдужостi, з їхнього боку до виникаючих проблем всерединi органiзацiї, тобто не складається єдина команда, яка готова вирiшувати виробничi завдання; "права - обов'язки (вiдповiдальнiсть)" в тому, що стосується дiяльностi керiвникiв рiзних рiвнiв. Найчастiше керiвник не вiдповiдає яким-небудь чином за помилки або недолiки у роботi. Або, навпаки, несе покарання за промахи, не мають до нього об'єктивно нiякого вiдношення. Стiйкiсть економiчної основи кадрової полiтики визначається єднiстю цiлей i конкретних iнтересiв всiх членiв трудового колективу, зацiкавлених у пiдвищеннi ефективностi виробництва, його розвитку i вдосконалення, що забезпечує бiльш повне задоволення потреб працiвникiв. Очевидно, що колективнi й особистi iнтереси не можуть iснувати окремо. З одного боку, весь колектив як сукупний працiвник, для якого рiшення економiчних проблем - це питання виживання, з iншого - кожна окрема особистiсть, чиї прiоритети лежать у сферi задоволення власних потреб. Баланс iнтересiв може досягатися за обов'язкової умови, що кожен спiвробiтник усвiдомлює себе як невiд'ємну частину трудового колективу. Як сукупний працiвник трудовий колектив повинен, по-перше, забезпечувати якiсть своєї продукцiї, керувати витратами, нацiлюватися на досягнення рентабельностi. По-друге, з метою власного виживання постiйно впроваджувати нововведення, усвiдомлюючи при цьому, що iнновацiйний процес може включати в себе одночасно творчi i руйнiвнi моменти. По-третє, досягати солiдарностi членiв трудового колективу i реалiзовувати потенцiал кожного спiвробiтника. З точки зору окремого працiвника можна говорити про його очiкування задовольнити свої потреби на основi демократичного управлiння, розвинути i реалiзувати свої здiбностi. У свою чергу, задоволення зазначених потреб, дотримання оптимального балансу "сукупний працiвник - окремий працiвник" може бути забезпечено в тому випадку, якщо думка окремих членiв трудового колективу буде реально враховуватися при розробцi та реалiзацiї соцiально-економiчних планiв. З урахуванням викладеного можна видiлити найбiльш важливi цiлi, на досягнення яких спрямована кадрова полiтика: - Забезпечення високого професiоналiзму при здiйсненнi управлiнського i технологiчного процесу на основi ефективного використання iнтелектуально-кадрового потенцiалу за допомогою розмiщення на всiх дiлянках трудової дiяльностi квалiфiкованих, активно дiючих працiвникiв; При формуваннi кадрової полiтики необхiдно враховувати, що в сучасних умовах вона повинна бути досить гнучкою, тобто, з одного боку, стабiльною, оскiльки саме iз стабiльнiстю пов'язанi певнi очiкування працiвникiв, з iншого боку - динамiчною, тобто коректуватися вiдповiдно до змiн, якi Висновок З переходом до нової системи господарювання змiнилася структура суспiльних цiнностей i основнi положення колишньої органiзацiйної культури стали суперечити сформованим умовам, а отже, вимагали внесення вiдповiдних коригувань. Керiвництво вiтчизняних пiдприємств не володiло достатнiми знаннями i навичками управлiння органiзацiйною культурою, а головне, бажання що-небудь мiняти в цiй областi, в результатi замiсть вiдкинутих iдеалiв, цiнностей, норм i принципiв трудової дiяльностi працiвники не отримали нових. Іншими словами, було зруйновано все те, що становило сенс життєдiяльностi людини у виробничiй сферi, а нових, альтернативних культурних моделей не з'явилося (не пропонувалися). Це не тiльки негативно позначилося на проведеннi перетворень, але й iстотно ускладнило вибiр критерiїв стимулювання i мотивацiї персоналу. Імпульсом до формування нової кадрової полiтики в умовах кризи виступає виявлення невiдповiдностi мiж характеристиками людських ресурсiв пiдприємства, органiзацiйної культури i тим рiвнем, на якому вони повиннi перебувати у зв'язку зi змiною зовнiшнього або внутрiшнього середовища пiдприємства, яке виявляється неможливо усунути, спираючись на наявну полiтику, колишнiми , традицiйними методами. Список використаних джерел 1. Базаров, Б. А. Управлiння персоналом. М.: Банки i бiржi - ЮНИТИ, 2008 2. Бродський С. Ф. Впровадження нових технологiчних засобiв навчання i методик у навчальному процесi пiдготовки робiтникiв / / Нафтове господарство. - 2008, № 9, 3. Костiн Л. А. Удосконалення квалiфiкацiї управлiнських кадрiв / / Економiчнi науки. 2008 № 5. 5. Симонова І., Дудаєва Л. М. Трудовий потенцiал i його вiдтворення як основа стратегiчного розвитку нафтогазового пiдприємства. Учеб. посiбник. - М.: Центр Лiт Нафто Газ, 2007. 7. Симонова І., зазовским Н. М. Стратегiчнi аспекти управлiння персоналом: Учеб. посiбник. М.: РГУ нафти i газу iм. І. М. Губкiна. 2007.