Аналiз зовнiшнього середовища в стратегiчному менеджментi
Аналiз зовнiшнього середовища в стратегiчному менеджментi
Вступ
забезпечуючи тим самим собi можливiсть виживання. Але ресурси зовнiшнього середовища не безмежнi. І на них претендують багато iнших органiзацiй, що знаходяться в цьому ж середовищi. Тому завжди iснує можливiсть того, що органiзацiя не зможе одержати потрiбнi ресурси з зовнiшнього середовища. Це може послабити її потенцiал i привести до багатьох негативних для органiзацiї наслiдкiв.
i тим самим давало б їй можливiсть виживати в довгостроковiй перспективi.
Для того щоб визначити стратегiю поведiнки органiзацiї i провести цю стратегiю в життя, керiвництво повинно мати поглиблене уявлення не тiльки про внутрiшнє середовище органiзацiї, її потенцiал i тенденцiї розвитку, але i про зовнiшнє середовище, тенденцiї його розвитку i мiсця, що займає в нiй органiзацiєю. При цьому зовнiшнє оточення вивчається стратегiчним управлiнням в першу чергу для того, щоб розкрити тi загрози i можливостi, якi органiзацiя повинна враховувати при визначеннi своїх цiлей i при їх досягненнi.
Первiсна зовнiшнє середовище органiзацiї розглядалася як заданi умови дiяльностi, непiдконтрольнi керiвництву. В даний час прiоритетною є точка зору про те, що для того, щоб вижити i розвиватися в сучасних умовах будь-яка органiзацiя повинна не тiльки пристосовуватися до зовнiшнього середовища шляхом адаптацiї своєї внутрiшньої структури i поведiнки на ринку, але й активно формувати зовнiшнi умови своєї дiяльностi, постiйно виявляючи у зовнiшньому середовищi загрози та потенцiйнi можливостi. Це положення лягло в основу стратегiчного управлiння, використовуваного передовими фiрмами в умовах високої невизначеностi зовнiшнього середовища.
1. Аналiз зовнiшнього середовища
У менеджментi пiд середовищем розумiється наявнiсть умов та факторiв, якi впливають на функцiонування фiрми i потребують прийняття управлiнських рiшень, спрямованих на їх усунення, або на пристосування до них.
Середу будь-якої органiзацiї прийнято розглядати, як що складається з двох сфер: внутрiшню i зовнiшню. Зовнiшнє середовище, у свою чергу, пiдроздiляється на мiкросередовище (або робочу, або безпосереднє оточення, або середу непрямого впливу) i макросередовище (або загальну, або безпосереднє дiлове оточення, або середовище прямого впливу).
Пiд внутрiшнiм середовищем розумiється господарський вiддiл фiрми, до складу управлiнський механiзм, спрямований на оптимiзацiю науково-технiчної i виробничо-збутової дiяльностi фiрми. Коли мова йде про внутрiшнє середовище фiрми, мається на увазi глобальна структура фiрми, яка охоплює всi виробничi пiдприємства фiрми, фiнансовi, страховi, транспортнi та iншi пiдроздiли, що входять у фiрму, незалежно вiд їх мiсця розташування та сфери дiяльностi.
Пiд зовнiшнiм середовищем розумiють всi умови i чинники, що виникають у навколишньому середовищi, незалежно вiд дiяльностi конкретної фiрми, але якi надають або можуть вплинути на її функцiонування i тому потребують прийняття управлiнських рiшень.
Однак набiр цих факторiв i оцiнка їх впливу на господарську дiяльнiсть рiзнi в кожної фiрми. Зазвичай пiдприємство в процесi управлiння сама визначає, якi фактори i якою мiрою можуть впливати на результати його дiяльностi в даний перiод i в майбутнiй перспективi.
фактори зовнiшнього середовища, що впливають на стан внутрiшнього середовища фiрми. Макро оточення створює загальнi умови iснування органiзацiї в зовнiшньому середовищi. У цiй частинi аналiзу розглядаються полiтико-правовi, технiко-економiчнi, екологiчнi та iн фактори.
Вивчення робочого середовища припускає аналiз тих складових зовнiшнього оточення, з якими органiзацiя знаходиться в безпосереднiй взаємодiї, це: покупцi, постачальники, конкуренти, кредитори, акцiонери.
Аналiз внутрiшнього середовища спрямований на визначення потенцiалу органiзацiї i, як правило, проводиться за такими основними напрямками: маркетинг, виробництво, фiнанси, персонал, структура управлiння.
Внутрiшнє середовище органiзацiї - це ситуацiйнi фактори всерединi органiзацiї. Менеджер формує i змiнює, коли це необхiдно, внутрiшнє середовище органiзацiї, що представляє собою органiчне поєднання її внутрiшнiх змiнних.
в самiй органiзацiї, якi потребують уваги керiвництва, це цiлi, структура, завдання, технологiя i люди.
Структура органiзацiї являє собою логiчне взаємовiдношення рiвнiв управлiння i функцiональних областей, спрямоване на встановлення чiтких взаємозв'язкiв мiж окремими пiдроздiлами фiрми, розподiл мiж ними прав i вiдповiдальностi, побудованих в такiй формi, яка дозволяє найбiльш ефективно досягати цiлi органiзацiї. У нiй реалiзуються рiзнi вимоги до вдосконалення системи управлiння, що знаходять вираження в тих чи iнших принципах управлiння.
Середовище прямого впливу ще називають безпосереднiм дiловим оточенням органiзацiї. Це оточення формує такi суб'єкти середовища, якi безпосередньо впливають на дiяльнiсть конкретної органiзацiї: постачальники ресурсiв, обладнання, енергiї, капiталу i робочої сили; державнi органи, споживачi, конкуренти, трудовi ресурси.
не надавати прямого негайного впливу на операцiї, але, тим не менш, позначаються на них.
Фактори середовища непрямого впливу або загальне зовнiшнє оточення зазвичай не впливають на органiзацiю також помiтно, як фактори середовища прямого впливу. Проте, керiвництву необхiдно враховувати їх. Середа непрямого впливу звичайно складнiше, нiж середовище прямого впливу. Тому при її дослiдженнi зазвичай спираються, перш за все, на прогнози.
В якостi зовнiшнього чинника вона вiдображає рiвень науково-технiчного розвитку, який впливає на органiзацiю, наприклад, в областях автоматизацiї, iнформатизацiї та iн. Технологiчнi нововведення впливають на ефективнiсть, з якою продукти можна виготовляти i продавати, на швидкiсть старiння продукту, на те, як можна збирати, зберiгати i розподiляти iнформацiю, а також на те, якi послуги i новi продукти очiкують споживачi вiд органiзацiї. Щоб зберегти конкурентоспроможнiсть, кожна органiзацiя змушена використовувати досягнення науково-технiчного прогресу, принаймнi тi, вiд яких залежить ефективнiсть її дiяльностi.
Керiвництво повинно вмiти оцiнювати, як позначаться на операцiях органiзацiї загальнi змiни стану економiки. Те чи iнша змiна стану економiки може справити позитивний вплив на однi i негативний на iншi органiзацiї. Наприклад, якщо при економiчному спадi магазини роздрiбної торгiвлi можуть серйозно постраждати в цiлому, то магазини, розташованi, примiром, у багатих пригородах, взагалi нiчого не вiдчують.
Важливе значення мають i вiдносини органiзацiї з мiсцевим населенням, де вона функцiонує. У зв'язку з цим видiляють такi фактори як - незалежнi засоби масової iнформацiї, якi можуть формувати iмiдж фiрми i її товарiв i послуг.
Органiзацiя не має можливостi впливати на зовнiшнє середовище i для ефективної дiяльностi повинна пристосовуватися до неї, невпинно стежити за її змiнами, прогнозувати i вчасно реагувати.
Зi сказаного вище видно, що дiяльностi основних сфер фiрми переплетенi i залежать один вiд одного i вiд зовнiшнього середовища. Таким чином, можна говорити про те, що управлiння фiрмою визначається двома факторами:
- Особливiстю виробничого процесу;
- Характером зовнiшнього середовища.
Сучасна тенденцiя полягає в усi зростаючому значеннi другого чинника, який стає визначальним.
Для проведення аналiзу необхiдно:
- Визначити основний напрямок розвитку пiдприємства
- Зважити сили i оцiнити ринкову ситуацiю, щоб зрозумiти, чи можливо рухатися в зазначеному напрямку.
- Поставити перед пiдприємством цiлi, враховуючи його реальнi можливостi (визначення стратегiчних цiлей пiдприємства)
Необхiдно знати сильнi i слабкi сторони пiдприємства, а також ринковi можливостi i загрози.
технологiї i сучасного устаткування, високiй квалiфiкацiї персоналу, високiй якостi продукцiї, що випускається, популярностi торгової марки i т. п.
Слабкi сторони пiдприємства - це вiдсутнiсть чогось важливого для функцiонування пiдприємства або щось, що поки не вдається в порiвняннi з iншими компанiями й ставить пiдприємство в несприятливе становище. Як приклад слабких сторiн можна привести занадто вузький асортимент товарiв, що випускаються, погану репутацiю компанiї на ринку, недолiк фiнансування, низький рiвень сервiсу й т. п.
Ринковi можливостi - це сприятливi обставини, якi пiдприємство може використовувати для отримання переваги. Як приклад ринкових можливостей можна привести погiршення позицiй конкурентiв, рiзке зростання попиту, появу нових технологiй виробництва продукцiї, зростання рiвня доходiв населення i т. п.
i т. п. Один i той же фактор для рiзних пiдприємств може бути як загрозою, так i можливiстю.
Для того щоб визначити сильнi i слабкi сторони пiдприємства необхiдно: скласти перелiк параметрiв, за яким буде оцiнюватися пiдприємство; по кожному параметру визначити, що є сильною стороною пiдприємства, а що - слабкою; з усього перелiку вибрати найбiльш важливi сильнi i слабкi сторони пiдприємства.
Для оцiнки пiдприємства можна скористатися наступними параметрами:
Органiзацiя (тут може оцiнюватися рiвень квалiфiкацiї спiвробiтникiв, їхня зацiкавленiсть у розвитку пiдприємства, наявнiсть взаємодiї мiж вiддiлами пiдприємства тощо)
Виробництво (оцiнюються виробничi потужностi, якiсть i ступiнь спрацювання устаткування, якiсть товару, що випускається, наявнiсть патентiв i лiцензiй (якщо вони необхiднi), собiвартiсть продукцiї, надiйнiсть каналiв постачання сировини й матерiалiв тощо)
Фiнанси (можуть оцiнюватися витрати виробництва, доступнiсть капiталу, швидкiсть обороту капiталу, фiнансова стiйкiсть пiдприємства, прибутковiсть бiзнесу й т. п.)
Інновацiї (тут може оцiнюватися частота впровадження нових продуктiв i послуг на пiдприємствi, ступiнь їхньої новизни (незначнi або кардинальнi змiни), строки окупностi засобiв, вкладених у розробку новинок i т. п.)
Маркетинг (тут можна оцiнювати якiсть товарiв / послуг (як це якiсть оцiнюють споживачi), популярнiсть марки, повноту асортименту, рiвень цiн, ефективнiсть реклами, репутацiю пiдприємства, ефективнiсть застосовуваної моделi збуту, асортименти пропонованих додаткових послуг, квалiфiкацiю обслуговуючого персоналу). Майже для всiх органiзацiй переважне ставлення до неї мiсцевої громади, в якiй та чи iнша органiзацiя функцiонує, має першорядне значення як фактор середовища непрямого впливу. Майже в кожнiй громадi iснують конкретнi закони й установки по вiдношенню до бiзнесу, що визначають, де можна розгорнути дiяльнiсть того чи iншого пiдприємства. Деякi мiста, наприклад, не шкодують зусиль для створення стимулiв, що залучають промисловi пiдприємства в межi мiста. Іншi, навпаки, роками б'ються за те, щоб не допустити в мiсто промислове пiдприємство. У деяких o6щiнах полiтичний клiмат сприяє бiзнесу, що становить основу припливу коштiв мiсцевого бюджету вiд оподаткування. В iнших мiсцях власники власностi волiють взяти на себе велику частку витрат мунiципальних органiв або з метою залучення нових пiдприємств у дану громаду, або для надання допомоги пiдприємствам у запобiганнi забруднення середовища й у вирiшеннi iнших проблем, якi може породжувати бiзнес разом зi створюваними ним новими робочими мiсцями.
Полiтичнi фактори
Деякi аспекти полiтичної обстановки представляють для керiвникiв органiзацiї особливе значення. Один з них - настрої адмiнiстрацiї, законодавчих органiв та судiв стосовно бiзнесу. Тiсно пов'язанi з соц. культурними тенденцiями, в демократичному суспiльствi цi настрої впливають на такi дiї уряду, як оподаткування доходiв корпорацiї, встановлення податкових пiльг або пiльгових торговельних мит, вимоги щодо практики найму та просування представникiв нацiональних меншин, законодавство iз захисту споживачiв, контроль цiн i заробiтної плати, спiввiдношення сили трудящих i керiвникiв фiрмою.
Полiтична обстановка оцiнюється з точки зору стабiльностi або нестабiльностi.
Сюди ж можна вiднести законодавчi фактори тiєї країни, в якiй дiє пiдприємство: податки; правовий захист пiдприємницької дiяльностi (законодавство: антимонопольне, про несумлiнну рекламу, антидемпiнгове та iншi); захист прав споживачiв; законодавство з безпеки та якостi товарiв; законодавство з охорони працi та технiки безпеки; законодавство з охорони навколишнього середовища i т. д.
2. Стратегiчний менеджмент
яку може забезпечити товар. Рiшення може бути знайденi за допомогою рiзних технологiй, якi самi по собi безперервно змiнюються.
Роль стратегiчного маркетингу - простежувати еволюцiю заданого ринку i виявляти рiзнi iснуючi або потенцiйнi ринки або їхнi сегменти на основi аналiзу потреб, якi потребують задоволеннi.
Виявленi товарнi ринки становлять собою економiчнi можливостi, привабливiсть яких слiд оцiнити. Привабливiсть товарного ринку кiлькiсно вимiрюється поняттям потенцiалу ринку, а динамiчно характеризується тривалiстю свого iснування, або життєвим циклом. Для конкретної фiрми привабливiсть товарного ринку залежить вiд її конкурентоспроможностi, iншими словами, вiд її здатностi задовольняти потреби покупцiв краще, нiж суперники.
забезпечують їй перевагу у витратах.
Процес стратегiчного маркетингу має середньо i довгостроковий горизонти; завданням його є уточнення мiсiї фiрми, визначення цiлей у сферi обiгу товарiв, розробка стратегiї розвитку i забезпечення збалансованої структури товарного портфеля цi двi функцiї взаємно додатковими в тому сенсi, що структура стратегiчного плану повинна бути тiсно пов'язана з операцiйним маркетингом. Операцiйний маркетинг робить акцент на таких змiнних, як цiна, система збуту, реклама i просування товару, у той час як стратегiчний маркетинг спрямований на вибiр товарних ринкiв, на яких фiрма буде мати конкурентною перевагою, i на прогноз загального попиту на кожному з цiльових ринкiв.
Виходячи з цього прогнозу, операцiйний маркетинг, встановлює цiлi iз завоювання частки ринку, а також маркетинговий бюджет, необхiдний для їх досягнення. Але, щоб бути ефективною, стратегiя повинна грунтуватися на глибокому знаннi ринку, а здiйснення її вимагає вiдповiдних планiв проникнення на ринок, а також полiтики збуту, цiноутворення та реклами. Без цього навiть найкращий план має небагато шансiв на успiх.
Обрана органiзацiя маркетингу повинна, тому за рахунок мiж функцiональної координацiї забезпечити участь у процесi стратегiчного маркетингу всiх рiвнiв фiрми.
Стратегiчний маркетинг в структурi менеджменту фiрми вiдiграє значну роль, так як вказує фiрмi на такi можливостi, якi забезпечують потенцiал для її зростання i рентабельностi. Як всяке стратегiчний напрямок, стратегiчний маркетинг має середньостроковi i довгостроковi плани. І в першу чергу вiн здiйснює аналiз прогнозованих потреб потенцiйних покупцiв.
Висновок
Аналiз середовища - це дуже важливий для вироблення стратегiї органiзацiї i дуже складний процес, що вимагає уважного вiдстеження вiдбуваються в середовищi процесiв, оцiнки факторiв i встановлення зв'язку мiж факторами i тими сильними i слабкими сторонами органiзацiї, а також можливостями i погрозами, якi укладенi в зовнiшнiм середовищi. Очевидно, що, не знаючи середовища, органiзацiя не зможе iснувати. Органiзацiя вивчає середовище, щоб забезпечити собi успiшне просування до своїх цiлей, виробляє стратегiю взаємодiї з елементами зовнiшнього середовища, що забезпечує їй найбiльш комфортне спiвiснування.
факторами:зовнiшнiй середовище ринок стратегiчний
- Особливiстю виробничого процесу;
- Характером зовнiшнього середовища.
Для проведення аналiзу необхiдно:
- Визначити основний напрямок розвитку пiдприємства
- Зважити сили i оцiнити ринкову ситуацiю, щоб зрозумiти, чи можливо рухатися в зазначеному напрямку.
- Поставити перед пiдприємством цiлi, враховуючи його реальнi можливостi (визначення стратегiчних цiлей пiдприємства)
Необхiдно знати сильнi i слабкi сторони пiдприємства, а також ринковi можливостi i загрози.
стратегiчний маркетинг має середньостроковi i довгостроковi плани. І в першу чергу вiн здiйснює аналiз прогнозованих потреб потенцiйних покупцiв. Стратегiчне планування є невiд'ємною складовою ефективного функцiонування будь-якого пiдприємства.
Лiтература
1. Барiнов В. А, Харченко В. Л., Стратегiчний менеджмент Вид-0: Инфра-М.; 2005-326с.
2. Баумгарген Леонiд, «Методи аналiзу макросередовища органiзацiї» Маркетинг та маркетинговi дослiдження № 2 -2008
3. Зуб. Анна. «10 крокiв стратегiчного планування», Маркетинг i маркетинговi дослiдження № 6-2007.
4. Набоков В.І, Семенов А., Основи менеджменту, Вид-ий будинок: Дашков i Ко ,2009-576с.
5. Одiнцов А. А. Стратегiчний менеджмент Вид-про: КОЛОС ,2006-458с.
| 
