Загальний огляд процесу стратегiчного управлiнння
ЗАГАЛЬНИЙ ОГЛЯД ПРОЦЕСУ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ
Вступ
Стратегiя – це детальний всебiчний комплексний план управлiння фiрмою, спрямований на змiцнення її позицiй, задоволення споживачiв i досягнення поставлених цiлей.
1. П'ять задач стратегiчного управлiння
Задача 1. Розвиток стратегiчного бачення i мiсiї компанiї
Основне питання щодо стратегiї компанiї – «Як ми бачимо свою компанiю, що ми збираємося робити i чого хочемо досягти?»
Для того щоб чiтко й обґрунтовано вiдповiсти на нього, необхiдно чiтко уявляти характер дiяльностi фiрми на сьогоднiшнiй день i в майбутньому, а також продумати можливi потреби фiрми на 5-10 рокiв уперед.
Задача 2. Визначення мети
Визначення конкретних цiлей допомагає перейти вiд загального формулювання мiсiї до окремих планiв роботи, за допомогою яких можна досягти успiху. Задана мета передбачає ряд бажаних результатiв, для досягнення яких вимагаються певнi зусилля та органiзованi дiї.
Планованi цiлi можуть бути короткостроковими та довгостроковими.
Як правило, коли має бути вибiр мiж досягненням довгострокових чи короткострокових цiлей, перевагу повиннi мати довгостроковi цiлi.
Існують 2 типи цiлей: фiнансовi i стратегiчнi.
Задача 3. Створення стратегiї
Цiлi – це результати, а стратегiя означає їхнє досягнення. Це iнструмент менеджера для виконання визначених задач, як стратегiчних, так i фiнансових.
Задача складання стратегiї мiстить у собi розробку плану дiй чи накресленої стратегiї та його адаптацiю до ситуацiї, що змiнюється.
Фiрма може стикнутися з 2 небезпеками:
2 – спосiб мислення равлика, спрямований усередину фiрми.
Стратегiчний план включає стратегiчне бачення i мiсiю компанiї, установлення коротко i довгострокових цiлей, а також тi кроки i дiї, що починатимуться в досягненнi накреслених результатiв.
Задача 4. Реалiзацiя стратегiї
Робота з реалiзацiї стратегiї спочатку вiдноситься до сфери адмiнiстративних задач, що мiстять такi основнi моменти:
1 – створення органiзацiйних можливостей для успiшного виконання стратегiї;
3 – визначення полiтики фiрми, що забезпечує реалiзацiю стратегiї;
4 – мотивацiю службовцiв для бiльш ефективної роботи; за необхiдностi змiна їхнiх обов'язкiв i характеру роботи з метою досягнення найкращих результатiв з реалiзацiї стратегiї;
5 – погоджування розмiрiв винагороди з досягненням накреслених результатiв;
6 – створення сприятливої атмосфери усерединi компанiї для успiшного виконання поставленої мети;
8 – використання передового досвiду для постiйного полiпшення роботи;
9 – забезпечення внутрiшнього керiвництва, необхiдного для просування по шляху реалiзацiї стратегiї i контролю за тим, як стратегiя має бути виконана.
Задача 5. Оцiнка дiяльностi, аналiз нових напрямкiв, внесення корективiв
Усi чотири попереднi задачi переглядаються не один раз. Постiйна поява нових обставин змушує вносити корективи. Довгостроковий напрямок розвитку може бути змiнено, дiяльнiсть компанiї переорiєнтована, задачi управлiння, з погляду майбутнього компанiї, можуть бути переглянутi. У залежностi вiд минулого досвiду i майбутнiх перспектив цiлi дiяльностi компанiї можуть бути змiненi.
Змiна прогнозу розвитку компанiї, новi цiлi, коливання на ринку спричиняють коректування стратегiї.
Рух по шляху прогресу, як правило, не буває простим — швидше в одних областях i повiльнiше в iнших. Деякi задачi виконуються легко, iншi – навпаки.
Змiна обстановки як усерединi органiзацiї, так i поза нею, чи все разом вимагає вiдповiдних корективiв стратегiї, тому процес стратегiчного управлiння являє собою замкнутий цикл.
Коректування зазвичай стосуються частковостi, але iнодi виникає необхiднiсть перегляду основної стратегiї пiд впливом значних зовнiшнiх змiн чи рiзкого погiршення фiнансового стану компанiї.
Менеджери повиннi чуйно реагувати на змiну ситуацiї, щоб визначити, коли необхiдно вносити вiдповiднi змiни в стратегiї, а коли – нi.
2. Характеристика процесу стратегiчного управлiння
По-перше, хоча розвиток самої компанiї, визначення цiлей, формування стратегiї, здiйснення стратегiчного плану з оцiнкою дiяльностi i складають суть стратегiчного менеджменту, насправдi цих п'ять задач не є чимось iзольованим, а досить тiсно взаємозалежнi.
По-друге, п'ять задач стратегiчного менеджменту здiйснюються не iзольовано.
Вони виконуються поряд з iншими повсякденними обов'язками менеджерiв - контролем за щоденними операцiями, розв’язанням кризових ситуацiй, вiдвiдуванням зборiв, готуванням звiтiв, вирiшенням проблем спiвробiтникiв, а також виконанням додаткових обов'язкiв i суспiльних доручень. Тому, хоча обов'язки з управлiння стратегiєю i є найважливiшою функцiєю менеджменту, далеко не всi менеджери несуть за це вiдповiдальнiсть.
По-третє, розробка i реалiзацiя стратегiї – процес трудомiсткий i вимагає вiд менеджерiв рiзних витрат.
Обстановка в компанiї найчастiше не розвивається за накресленим шляхом. Подiї, що змушують переосмислити стратегiю, можуть виникати швидко, чи поступово в дуже швидкiй послiдовностi. Суть цих подiй, якi привели до змiни стратегiї, не завжди може бути визначена досить легко. Отже, менеджерам у залежностi вiд обставин потрiбен рiзний час для розгляду питань, пов'язаних зi стратегiєю i прийняттям рiшень. Насправдi ж менеджери досить квалiфiкованi для того, щоб вирiшити, коли необхiдно змiнити стратегiю i що для цього потрiбно зробити.
По-четверте, потреба постiйно придiляти досить часу стратегiчному менеджменту продиктована необхiднiстю удосконалювання стратегiї i методiв її здiйснення, максимiзацiї внеску кожного спiвробiтника в пiдвищення ефективностi та якостi стратегiї.
Перевагами стратегiчного мислення що має першорядне значення, i усвiдомленого стратегiчного управлiння (на противагу вiльнiй iмпровiзацiї, iнтуїцiї чи бездiяльностi) є:
1) забезпечення спрямованостi всiєї органiзацiї на ключовий аспект стратегiї: що ми намагаємося робити i чого домагаємося?”;
2) необхiднiсть менеджерiв бiльш чiтко реагувати на змiни, що з'являються, новi можливостi i загрозливi тенденцiї;
3) можливiсть для менеджерiв оцiнювати альтернативнi варiанти капiтальних вкладень i розширення персоналу, тобто розумно переносити ресурси в стратегiчно обґрунтованi i високоефективнi проекти;
4) можливiсть об'єднати рiшення керiвникiв усiх рiвнiв управлiння, пов'язаних зi стратегiєю;
5) створення середовища, яке сприяє активному керiвництву i протидiє тенденцiям, що можуть привести лише до пасивного реагування на змiну ситуацiї.
П'ята перевага, що полягає в заохоченнi активного управлiння, а не в простому реагуваннi на зовнiшнi фактори, приводить до того, що новаторськi стратегiї можуть стати ключем до полiпшення результатiв дiяльностi компанiї в довгостроковому планi. З iсторiї бiзнесу вiдомо, що високих результатiв домагалися зазвичай компанiї iнiцiативнi i провiднi, а не тi, котрi просто реагували на умови, що змiнилися. Процвiтаючi компанiї починають стратегiчний наступ для забезпечення стiйкої конкурентної переваги, а потiм використовують свою частку ринку, щоб досягти значних фiнансових результатiв. Енергiйне виконання творчої, неординарної стратегiї може вивести фiрму на передовi позицiї, забезпечуючи просування її товарiв чи послуг доти, поки вони не стануть стандартом у данiй галузi.
3. Перша задача створення стратегiї: формулювання стратегiчного бачення
Стратегiчне бачення – це погляди менеджерiв компанiї на те, якими видами дiяльностi органiзацiя збирається займатися, а також на довгостроковий курс.
1) розумiння, у яких сферах бiзнесу працює компанiя;
2) пояснення стратегiчного бачення i мiсiї компанiї чiтко i дохiдливо;
3) своєчасне вирiшення, коли змiнювати стратегiчний курс i мiсiю компанiї.
на цiльовому ринку.
Бiзнес цiлком визначається за трьома конкретними показниками: у чому, як i чиї потреби задовольняти. Недостатньо тiльки знати, якими послугами i продукцiєю займається фiрма. Продукцiя i послуги самi по собi не важливi для покупцiв, продукти i послуги стають бiзнесом тiльки тодi, коли вони задовольняють бажання i потреби. Без попиту немає бiзнесу. Купiвельнi групи мають значення, тому що показують, якi охоплюються географiчнi територiї i на якi типи покупцiв орiєнтується фiрма.
Стратегiчне бачення має бути зрозумiло усiм.
Опис стратегiчного бачення, пов'язаного з мiсiєю компанiї, i доведення його до свiдомостi всiх керiвникiв i працiвникiв майже так само важливий, як стратегiчний опис концепцiї бiзнесу фiрми i довгострокових цiлей розвитку. Бачення i мiсiя, вираженi в чiтких формулюваннях, мають надихати службовцiв i бути серйозним стимулом, що спонукує до бiльш якiсного виконання покладених на них задач.
завжди мобiлiзує, стимулює зусилля людей i спрямована на те, щоб люди жили iнтересами бiзнесу, а не просто приходили на роботу. Якщо в мiсiю фiрми вносяться змiни, менеджерам потрiбно усвiдомити основнi причини змiн i пояснити персоналу, для чого треба дiяти по-iншому.
Добре сформульована мiсiя компанiї створює впевненiсть у майбутньому, тому що курс управлiння «прокладений по картi»; мотивацiйна мета повiдомлення вiдомостей про мiсiю компанiї полягає в тому, щоб надихнути кожного працiвника фiрми.
Задача пiдприємця при визначеннi мiсiї фiрми полягає в тому, щоб виявити момент, коли з'являються можливостi чи погрози в навколишньому середовищi i роблять бажаним перегляд довгострокового напрямку розвитку фiрми.
1) вона формує погляди вищого керiвництва на довгостроковi плани фiрми з подальшого процвiтання;
2) знижує ризик недальновидного керування i прийняття необґрунтованих рiшень;
4) допомагає менеджерам середньої ланки сформулювати задачi, цiлi i прагнення вiддiлу, поєднати основну полiтику вiддiлiв з полiтикою i напрямком розвитку всiєї компанiї;
5) полегшує пiдготовку органiзацiї до майбутнього.
стратегiчне управлiння споживач менеджер
Цiлi є зобов'язанням управлiнського апарата домогтися визначених результатiв у встановлений час.
Щоб цiлi мали управлiнську цiннiсть, вони мають бути визначенi в кiлькiсних i вимiрних показниках i мiстити граничнi значення, яких необхiдно домогтися.
– замiняють безцiльнi дiї i плутанину щодо того, чого слiд домагатися для реалiзацiї стратегiчних рiшень;
– дають орiєнтири, за якими можна судити про дiяльнiсть фiрми.
Кожнiй компанiї необхiдно виробляти як стратегiчнi, так i фiнансовi цiлi.
Визначення цiлей потрiбно для кожного ключового результату, що менеджери вважають важливим для досягнення успiху.
Стратегiчнi цiлi компанiї важливi через те, що вони описують стратегiчний намiр фiрми зайняти визначене мiсце в бiзнесi. Це може бути завоювання лiдируючих позицiй у галузi на нацiональному чи свiтовому рiвнi, досягнення домiнування у визначенiй ринковiй нiшi тощо.
Компанiя виражає стратегiчний намiр, коли вона додержується визначених довгострокових стратегiчних цiлей i концентрує свої стратегiчнi зусилля на досягненнi цих цiлей.
Компанiї потрiбнi як довгостроковi, так i короткостроковi цiлi.
кожної товарної групи, функцiонального чи забезпечуючого вiддiлу.
Тiльки тодi кожен керiвник – вiд виконавчого директора до керiвника найнижчого рiвня – вiдповiдає за досягнення конкретних результатiв у своїх пiдзвiтних структурних одиницях, процес постановки цiлей стає завершеним, спрямованим на те, щоб вся органiзацiя в цiлому йшла накресленим шляхом i щоб кожен її працiвник знав, що йому потрiбно виконувати.
Встановлення цiлей – процес, що проходить зверху вниз у фiрмi i служить менеджерам нижчих ланок управлiння орiєнтиром у виконаннi ними i спiвробiтниками їхнiх пiдроздiлiв своїх задач для досягнення загальних цiлей фiрми.
стратегiчного управлiння з боку вищої управлiнської ланки.
5. Третя задача створення стратегiї: розробка стратегiї
Стратегiя органiзацiї – це зазначення конкретних шляхiв розвитку компанiї, необхiдних для досягнення бажаних результатiв.
У диверсифiкованiй компанiї стратегiї розробляються на 4 рiзних органiзацiйних рiвнях.
1 рiвень – корпоративна стратегiя – стратегiя для компанiї i сфер її дiяльностi в цiлому.
Корпоративна стратегiя є загальним планом управлiння для диверсифiкованої компанiї, поширюється на всю компанiю, охоплюючи всi напрямки її дiяльностi.
Корпоративна стратегiя полягає в тому, як диверсифiкована компанiя затверджує свої дiловi принципи в рiзних галузях, а також у дiях i пiдходах, спрямованих на полiпшення дiяльностi груп пiдприємств, у якi диверсифiкувалася компанiя.
Корпоративна стратегiя створюється керiвниками вищої ланки. Вони несуть головну вiдповiдальнiсть за аналiз повiдомлень i рекомендацiй, що надходять вiд керiвникiв нижчої ланки управлiння. Керiвники ключових виробництв також можуть брати участь у розробцi стратегiї компанiї, особливо якщо це стосується очолюваного ними виробництва. Найважливiшi стратегiчнi рiшення розглядаються i приймаються Радою директорiв компанiї.
2 рiвень – дiлова стратегiя – для кожного окремого виду дiяльностi компанiї.
Дiлова стратегiя (бiзнес-стратегiя) концентрується на дiях i пiдходах, що пов'язанi з управлiнням, спрямованим на забезпечення успiшної дiяльностi в однiй специфiчнiй сферi бiзнесу. Її сутнiсть полягає в тому, щоб показати, як завоювати сильнi довгостроковi конкурентнi позицiї.
Для компанiї, що займається одним видом бiзнесу, корпоративна i дiлова стратегiї збiгаються. Вони розрiзняються тiльки в диверсифiкованих компанiях.
Дiлова стратегiя є сильною, якщо досягається вiдчутна i стабiльна конкурентна перевага, i слабкою, якщо приводить до ослаблення конкурентних позицiй.
Рiзниця мiж сильною i слабкою дiловою стратегiєю полягає в умiннi розробляти мiри i пiдходи, здатнi забезпечити солiдну конкурентну перевагу.
Розробка дiлової стратегiї, що дає мiцну конкурентну перевагу, має 3 гранi:
1 – вирiшення питання про те, де фiрма має найбiльшi шанси виграти конкурентну боротьбу;
3 – нейтралiзацiя конкурентних заходiв суперникiв.
Стратегiя конкуренцiї, як правило, буває одночасно атакуючою й оборонною.
Головна вiдповiдальнiсть за дiлову стратегiю лягає на плечi менеджера, що вiдповiдає за той чи iнший напрямок (навiть якщо вiн активно не брав участь у її формуваннi, а довiрив це пiдлеглим).
3 рiвень – функцiональна стратегiя – для кожного функцiонального напрямку визначеної сфери дiяльностi, якi мають виробничу стратегiю, стратегiю маркетингу, фiнансiв тощо.
Функцiональна стратегiя, хоча i є бiльш вузькою порiвняно з дiловою стратегiєю, конкретизує окремi деталi в загальному планi розвитку компанiї за рахунок визначення пiдходiв, необхiдних дiй i практичних крокiв по забезпеченню управлiння окремими пiдроздiлами чи функцiями бiзнесу.
1 – пiдтримцi загальної дiлової стратегiї i конкурентноздатностi компанiї;
i дiй). Отже, маркетингова стратегiя, виробнича стратегiя, фiнансова стратегiя i стратегiя роботи з персоналом мають бути взаємопов'язанi мiж собою, а не тiльки переслiдувати свої досить вузькi цiлi.
4 рiвень – операцiйна стратегiя – бiльш вузька стратегiя для основних структурних одиниць: заводiв, торгових регiональних представникiв i вiддiлiв (усерединi функцiональних напрямкiв).
Операцiйна стратегiя вiдноситься до ще бiльш конкретних стратегiчних iнiцiатив i пiдходiв у керiвництвi i визначає, як керувати ключовими органiзацiйними ланками (заводами, вiддiлами продажiв, центрами розподiлу) пiд час вирiшення щоденних оперативних задач, якi мають стратегiчну важливiсть (рекламнi кампанiї, закупiвля сировини, управлiння запасами, профiлактичний ремонт, транспортування).
Головна вiдповiдальнiсть за розробку операцiйних стратегiй лягає на керiвникiв середньої ланки, пропозицiї яких мають бути розглянутi i прийнятi вищестоящим керiвництвом.
Незважаючи на те, що операцiйна стратегiя є основою пiрамiди розробки стратегiї корпорацiї, її важливiсть не повинна бути принижена.
В одногалузевiй фiрмi iснує тiльки 3 рiвнi – немає корпоративного курсу.
Стратегiчний план органiзацiї є сукупнiсть стратегiй, вироблених рiзними менеджерами, на рiзних рiвнях органiзацiйної iєрархiї.
Чим крупнiше пiдприємство, тим бiльше джерел формування стратегiй. І тiльки тодi, коли менеджери зможуть об'єднати стратегiї, виробленi на рiзних рiвнях в одну зв'язану i послiдовну систему, можна говорити про повноту розпочатих зусиль з формування стратегiй.
Процес гармонiзацiї цiлей i стратегiй вiд вiддiлу до вiддiлу i вiд рiвня до рiвня може виявитися дуже стомлюючим, потребуючим численних зборiв i погоджень, щорiчних переглядiв стратегiй чи їхнього остаточного схвалення, що займе мiсяцi, а iнодi навiть i роки для досягнення єдностi в органiзацiї.
Вiдповiднiсть мiж дiловою стратегiєю, функцiональною та операцiйною стратегiями настає при переходi вiд органiзацiйної взаємодiї до цiлей.
Функцiональнi чи операцiйнi менеджери несуть вiдповiдальнiсть за встановлення цiлей роботи i починають стратегiчнi дiї, якi допомагатимуть досягненню цiлей господарських пiдроздiлiв i полiпшувати виконання дiлової стратегiї.
| 
