АНАЛІЗ ЗАГАЛЬНОЇ СИТУАЦІЇ В ГАЛУЗІ ТА КОНКУРЕНЦІЇ В НІЙ
Вступ
Розробка стратегiї – робота, заснована на аналiзi, i в цiй областi менеджер не може домогтися успiху тiльки наполегливiстю i творчим пiдходом.
Рiшення про те, яку стратегiю вибрати, має прийматися на пiдставi оцiнки внутрiшнього i зовнiшнього середовища компанiї, отриманої в результатi дослiдження. У протилежному випадку отримана стратегiя може виявитися нежиттєздатною.
Дослiдження проводиться за 2 основними напрямками:
1 – ситуацiя в галузi та умови конкуренцiї в нiй;
Галузi значно вiдрiзняються за своїми характеристиками, конкуренцiєю усерединi них i перспективами розвитку. Темпи технiчного прогресу можуть коливатися вiд високих до низьких. Необхiдний розмiр капiталовкладень може бути великий чи незначний. Ринок може бути вiд локального до свiтового. Виробники випускають стандартну чи високодиференцiйовану продукцiю. Конкуренцiя в галузi може бути сильною чи слабкою, вона може орiєнтуватися на цiни, пiсляпродажне обслуговування, якiсть тощо. Попит може зростати чи знижуватися. Крiм того, умови конкуренцiї в галузi постiйно змiнюються зi змiною характеру впливу окремих факторiв.
При аналiзi загальної ситуацiї в галузi i конкуренцiї в нiй використовується набiр прийомiв, що дозволяє правильно оцiнити умови галузi, що змiнюються, i визначити характер i рiвень конкурентної боротьби в нiй. Це дозволяє виробити стратегiю, яка вiдповiдає загальнiй ситуацiї в галузi i зробити висновки про її привабливiсть для вкладення коштiв компанiї.
Мета проведення аналiзу загального положення в галузi i конкуренцiї в нiй – одержати вiдповiдi на 7 запитань:
1) Якi основнi економiчнi показники, що характеризують галузь?
2) Якi конкурентнi сили дiють у галузi i який ступiнь їхнього впливу?
3) Що викликає змiну в структурi конкурентних сил галузi i який вплив цих факторiв у майбутньому?
5) Хто швидше за все визначає, в якiй областi пiде конкурентна боротьба в найближчому майбутньому?
6) Якi ключовi фактори визначать успiх чи невдачу в конкурентнiй боротьбi?
7) Наскiльки приваблива галузь з погляду перспектив одержання прибутку вище середнього?
Оскiльки галузi значно вiдрiзняються за своєю структурою i базовими характеристиками, аналiз загальної ситуацiї в галузi i конкуренцiї в нiй починається з огляду основних економiчних характеристик.
Галузь – група фiрм, чия продукцiя має настiльки подiбнi якостi, що боротьба йде за тих самих покупцiв.
Економiчнi характеристики галузi важливi, оскiльки мають велике значення пiд час розробки стратегiї.
Наприклад, у капiталомiсткiй галузi, де вартiсть тiльки 1 заводу може досягати сотень мiльйонiв гривень, компанiя може частково полегшити тяжкий „вантаж” високих постiйних витрат, застосовуючи стратегiю iнтенсивного використання основних засобiв, у такий спосiб одержуючи бiльший доход на гривню основних активiв. Так, комерцiйнi авiакомпанiї для збiльшення прибутковостi своїх дорогих авiалайнерiв скорочують час їхнього перебування на землi i знижують цiни на квитки для того, щоб заповнити мiсця в салонах, що iнакше залишилися б порожнiми. У галузях, де один продукт замiняє iнший, компанiї змушенi витрачати бiльше часу i засобiв на науково-дослiднi розробки для того, щоб зберегти свої технiчнi переваги i упроваджувати свої продукти ранiше конкурентiв, тобто стратегiя постiйних iнновацiй стає передумовою для виживання компанiї на ринку.
2. Конкурентнi сили та їхнiй вплив у галузi
Цей крок аналiзу особливо важливий, тому що неможливо розробити повноцiнну стратегiю без глибокого розумiння характеру конкуренцiї в галузi.
Навiть незважаючи на те, що вплив конкуренцiї в кожнiй галузi рiзний, сам по собi характер конкуренцiї подiбний, що дозволяє використовувати модель професора Гарвардської школи бiзнесу М. Портера.
Модель п'яти сил конкуренцiї
2 – Спроби компанiй з iнших галузей завоювати покупцiв своїми товарами-субститутами.
3 – Можливiсть появи нових конкурентiв усерединi галузi.
4 – Здатнiсть постачальникiв сировини i деталей, якi використовуються фiрмою, диктувати свої умови.
5 – Здатнiсть споживачiв продукцiї фiрми диктувати свої умови.
Конкуренцiя виникає в зв'язку з тим, що у 2 чи декiлькох фiрм з'являється можливiсть краще задовольняти потреби споживачiв чи необхiднiсть полiпшити свою дiяльнiсть.
Конкуренцiя може носити рiзний характер – бути мирною чи вестися не на життя, а на смерть, у залежностi вiд того, наскiльки частi й агресивнi дiї, що загрожують конкурентам (знижуючi їхню прибутковiсть), починає фiрма.
Конкурентна боротьба може приймати рiзнi форми – цiнової i нецiнової конкуренцiї.
Принципи конкуренцiї:
1 – могутня конкурентна стратегiя, застосовувана однiєю фiрмою, пiдсилює конкурентний тиск на iншi фiрми;
2 – те, як конкуруючi фiрми застосовують рiзнi види „зброї” для випередження суперникiв, визначає правила конкуренцiї в галузi i показує, що необхiдно зробити для того, щоб домогтися успiху.
знижуватися.
Вплив на конкуренцiю в галузi товарiв-субститутiв (2 сила)
1 – наявнiсть доступних i конкурентноздатних за цiною замiнникiв змусить компанiї установити цiни, що дозволять споживачам не переходити на замiнники, а самим компанiям не пiдiрвати своє положення на ринку;
2 – наявнiсть замiнникiв дає можливiсть споживачам порiвнювати якiсть i характеристики продукцiї, а не тiльки її цiну;
3 – оцiнюється, чи складно для споживачiв переключитися на замiнники i наскiльки це дорого для них (витрати перепiдготовки службовцiв, вартiсть додаткового устаткування, технiчної допомоги, додатковий контроль якостi i надiйностi замiнника, а також психологiчнi витрати на лiквiдацiю старих зв'язкiв з постачальниками i встановлення нових зв'язкiв);
Можливiсть появи нових конкурентiв усерединi галузi (3сила)
1 – бар'єрiв на шляху проникнення на ринок;
2 – очiкуваної реакцiї компанiй, що вже дiють на ринку, на прихiд нового суперника.
Бар'єри проникнення на ринок:
2 – неможливiсть доступу до технологiй i ноу-хау;
3 – ефект кривої „навчання/досвiд”;
4 – прихильнiсть споживачiв до визначених марок;
5 – необхiдний розмiр капiталовкладень;
7 – доступ до каналiв збуту;
8 – дiї контролюючих органiв;
9 – тарифи i нетарифнi обмеження.
Навiть якщо фiрма, яка зiбралася вийти на новий ринок, енергiйно намагається перебороти бар'єри, що перешкоджають її проникненню, вона як i ранiше стикається з питанням, як реагуватимуть конкуруючi компанiї.
Кращий спосiб довiдатися, чи вплине поява на ринку нових конкурентiв на конкуренцiю у галузi в цiлому – це вирiшити, чи досить великi в галузi темпи зростання й очiкуванi доходи, щоб залучити в неї новi фiрми. Якщо нi – прихiд нових компанiй не вплине на конкуренцiю. Якщо так – вплине.
патенту значно збiльшує погрозу появи нових конкурентiв, на свiтовому ринку перешкоди зменшуються, якщо знижується мито).
Конкурентна сила постачальникiв (4 сила)
Чи є постачальники сильною чи слабкою конкурентною силою залежить вiд:
1 – умов, що склалися в галузi;
2 – фiрм-постачальникiв;
3 – значимостi для споживача товару, що вони поставляють.
Конкурентна сила покупцiв (5 сила)
Конкурентна сила покупцiв може коливатися вiд значної до слабкої.
1 – вони великi;
3 – витрати, обумовленi переходом на конкуруючi вироби чи замiнники, вiдносно низькi;
4 – вони можуть торгуватися.
Стратегiчний змiст моделi 5 конкурентних сил у тому, що вона допомагає визначити структуру цих сил та їхнi можливостi.
Ідеальне конкурентне середовище вiдносно одержання прибутку – це таке середовище, в якому i постачальники, i покупцi мають слабку позицiю на торгових переговорах, коли немає добрих замiнникiв, вхiднi бар'єри ринку вiдносно високi i конкуренцiя мiж iснуючими продавцями досить помiрна.
3. Змiни у структурi конкурентних сил у галузi i в навколишньому середовищi
Рушiйнi сили в галузi – це основнi причини, що приводять до змiни умов конкуренцiї i ситуацiї в цiлому.
Аналiз рушiйних сил мiстить 2 етапи:
2 – визначення ступеня їхнього впливу на галузь.
Рушiйнi сили:
2 – змiни у складi споживачiв i в способах використання товару;
3 – упровадження нових продуктiв;
4 – технологiчнi змiни;
5 – змiни в системi маркетингу;
7 – поширення ноу-хау;
8 – зростаюча глобалiзацiя галузi;
9 – змiна структури витрат i продуктивностi;
10 – перехiд споживчих переваг вiд диференцiйованих до стандартних товарiв (чи навпаки);
11 – вплив змiн у законодавствi та у полiтицi уряду;
12 – змiна суспiльних цiнностей, орiєнтацiй i способу життя;
Задача аналiзу рушiйних сил полягає в подiлi головних причин, якi призвели до змiн у галузi, i несуттєвих.
Одним зi способiв спрогнозувати, якi рушiйнi сили дiятимуть у майбутньому, є використання технiки дослiдження середовища.
4. Компанiї, якi мають найбiльш сильнi/слабкi конкурентнi позицiї
Карта стратегiчних груп – це аналiтичний прийом, що зв'язує аналiз галузi в цiлому й оцiнку положення кожної фiрми окремо. Його використання найбiльш ефективне в тому випадку, коли в галузi дiє так багато конкурентiв, що практично неможливо усебiчно вивчити кожного з них.
Стратегiчна група складається з фiрм, що суперничають, з однаковим стилем конкурентних активностей i однаковими позицiями на ринку.
Аналiз стратегiчних груп допомагає:
1 – поглибити розумiння сутностi конкурентної боротьби.
Деякi стратегiчнi групи знаходяться в бiльш сприятливому положеннi, нiж iншi, тому що рушiйнi та конкурентнi сили впливають на кожну групу i очiкуваний прибуток може коливатися в рiзних групах у залежностi вiд того, наскiльки приваблива їхня позицiя на ринку.
Фiрми, якi входять до складу стратегiчних груп, що зазнають негативного впливу, нерiдко намагаються перемiститися в групу, яка займає бiльш сприятливу позицiю. Результативнiсть такого перемiщення залежить вiд того, високi чи низьки бар'єри вступу в обрану ними групу. Якщо ж вдалося – це майже завжди приводить до зростання iнтенсивностi конкуренцiї.
Якщо вiдомi такi намiри – на карту можна нанести стрiлки, якi вказують цiльовий напрямок руху, що допоможе скласти уявлення про розвиток конкурентної боротьби.
2 – зрозумiти, чи зв'язанi розходження в потенцiйнiй прибутковостi окремих стратегiчних груп iз сильною чи слабкою ринковою позицiєю кожної з них.
Чим ближче одна до одної на картi розташованi стратегiчнi групи, тим сильнiше конкурентна боротьба мiж фiрмами, якi до них входять.
5. Наступний iмовiрнiший стратегiчний крок конкурентiв
Стратегiя конкурентiв безпосередньо впливає на власнi стратегiчнi рiшення компанiї:
- або необхiдно зайняти оборонну позицiю у вiдповiдь на кроки конкурентiв;
- або використовувати агресiю, якщо дiї суперникiв забезпечують таку можливiсть.
Те, якi фiрми є основними дiючими особами в даний час, є очевидним. Але зовсiм не обов'язково, що в майбутньому вони збережуть свої позицiї.
Точне визначення того, якi конкуренти змiцнюватимуть, а якi втрачатимуть позицiї на ринку, допомагає фахiвцям, що розробляють стратегiї, передбачати ймовiрнi кроки основних конкурентiв у майбутньому.
своїм нинiшнiм станом, зазвичай зберiгають дану стратегiю i вносять у неї лише незначнi змiни. Невдахи бувають просто змушенi починати новi наступальнi чи обороннi стратегiчнi кроки.
Аналiз публiчних заяв керiвникiв компанiй-конкурентiв часто буває дуже корисним для розумiння їхнього стратегiчного мислення.
Добре поставлена розвiдувальна та аналiтична дiяльнiсть щодо збирання та аналiзу iнформацiї про супротивника дозволяє вгадати його дiї i пiдготувати ефективнi контрзаходи (можливо навiть знищити конкурента!) i передбачити його можливi кроки при розробцi для своєї фiрми найкращого плану дiй.
Менеджери, якi не проводять глибокого аналiзу конкурентiв, ризикують бути неприємно здивованi несподiваними дiями з боку суперникiв.
6. Ключовi фактори успiху в конкурентнiй боротьбi
Галузевi ключовi фактори успiху – КФУ – це тi дiї з реалiзацiї стратегiї, конкурентнi можливостi, результати дiяльностi, якi кожна фiрма має забезпечувати (чи прагнути до цього), або бути конкурентноздатною i домогтися фiнансового успiху.
КФУ в рiзних галузях рiзнi. Крiм того, вони можуть згодом змiнюватися в однiй галузi пiд впливом змiни ситуацiї в нiй.
7. Привабливiсть галузi та її перспективи щодо забезпечення високого рiвня прибутковостi (вище за середнiй рiвень в iнших галузях)
Якщо робиться висновок, що дана галузь є привабливою, зазвичай береться на озброєння агресивна стратегiя зростання i розвитку, що припускає збiльшення зусиль на розвиток продажiв, здiйснення iнвестицiй.
Якщо галузь i умови конкуренцiї в нiй непривабливi, то найбiльш успiшно дiючi фiрми виявлятимуть обережнiсть при iнвестуваннi, а також починатимуть деякi кроки по захисту своєї конкурентноздатностi i прибутковостi в перспективi, i можливо, здобувати бiльш дрiбнi фiрми, якщо цiна буде придатною.
Фактори привабливостi галузi:
1 – потенцiал зростання галузi;
3 – можливiсть приходу в галузь (вiдходу з галузi) великих фiрм. Можлива поява нових фiрм знижує привабливiсть галузi; вiдхiд з ринку великої фiрми чи декiлькох дрiбних фiрм надає можливiсть для зростання частки на ринку iнших фiрм;
5 – посилення чи ослаблення впливу сил конкуренцiї;
6 – серйознiсть проблем, що стоять перед галуззю в цiлому;
7 – ступiнь ризику i невизначеностi, пов'язаних з майбутнiм розвитком галузi;
8 – зростання чи зниження прибутковостi галузi як результат iснуючих умов конкуренцiї i рушiйних сил.
Якщо в конкретнiй галузi iснує перспектива одержання прибутку бiльш високого, нiж у середньому в iнших галузях, то цю галузь можна вважати привабливою. Якщо ж рiвень можливого прибутку нижче – непривабливою.
Проте буде помилкою подiляти галузi на привабливi i непривабливi в буквальному значеннi, тому що привабливiсть вiдносна, а не абсолютна. Вона завжди має оцiнюватися з позицiй конкретної фiрми. Так, галузi, не привабливi для компанiй, що не працюють у них, привабливi для фiрм самих цих галузей.
| 
