Виконання стратегiї: головнi переваги, реiнжинiринг i структура, бюджети, полiтики, найкраща практика, системи пiдтримки i винагороди
Виконання стратегiї: головнi переваги, реiнжинiринг i структура, бюджети, полiтики, найкраща практика, системи пiдтримки i винагороди
Наступним кроком пiсля того, як менеджери вибрали стратегiю, є перетворення її в дiї i добрi результати. Введення стратегiї в дiю та її органiзацiйне виконання вимагають вирiшення рiзних управлiнських задач i вiдповiдних навичок.
Оскiльки розробка стратегiї в основному пов'язана з ринково-пiдприємницькою дiяльнiстю, то її реалiзацiя проходить переважно через управлiння людьми i дiловими процесами.
i досягати поставлених цiлей.
Виконання стратегiї
спричиняє перетворення стратегiчного плану компанiї в конкретнi дiї i потiм – у результати.
Як i процес розробки стратегiї, це робота для всiєї управлiнської команди, а не тiльки для декiлькох старших менеджерiв.
Коли досягнутi стратегiчнi цiлi, а також виконанi фiнансовi i виробничi завдання, можна вважати, що процес реалiзацiї пройшов успiшно.
Розробляючи план дiй, виконавець стратегiї має розпочати з визначення того, що органiзацiї необхiдно робити iнакше i краще, аби успiшно реалiзувати стратегiю, а потiм продумати, як здiйснити необхiднi внутрiшнi змiни настiльки швидко, наскiльки це необхiдно (практично можливо).
Насамперед дiї виконавця стратегiї мають бути спрямованi на приведення у вiдповiднiсть видiв дiяльностi, якi складають ланцюжок цiнностей, i внутрiшнього керiвництва бiзнесом з тим, що є найкращим виконанням стратегiї.
Керiвництво процесом виконання стратегiї може здiйснюватися рiзними способами. Менеджери можуть вiдiгравати активну, помiтну або неключову роль, роль за сценою. Вони можуть приймати рiшення авторитарно чи на основi консенсусу, делегувати повноваження бiльшою чи меншою мiрою, бути особисто залученими в деталi реалiзацiї стратегiї або стояти осторонь та iнструктувати iнших, дiяти швидко чи обережно.
У невеликих компанiях у керiвника, що забезпечує виконання стратегiї, немає необхiдностi дiяти через середню ланку управлiння. Вiн може мати справу безпосередньо з менеджерами нижчої ланки i зi спiвробiтниками, особисто керуючи конкретними дiями i послiдовнiстю виконання стратегiї, спостерiгаючи за цим процесом i приймаючи рiшення вiдносно того, як швидко й iнтенсивно його розвивати.
Незалежно вiд розмiру компанiї i того, якi вимагаються змiни, найважливiша вiдмiтна риса лiдерства – це тверда впевненiсть у тому, що потрiбно робити для досягнення бажаних результатiв.
Створення життєздатної структури – це завжди найпрiоритетнiша задача пiд час реалiзацiї стратегiї.
Зiбрати разом сильну управлiнську команду, що складається з правильно пiдiбраних людей, якi мають необхiднi навички i майстернiсть – одна з перших задач реалiзацiї стратегiї.
Створення головних переваг i органiзацiйних можливостей, яким конкурент не зможе нiчого протиставити, – один з найкращих шляхiв перевершити його.
Пiд час вирiшення задачi побудови органiзацiї для виконавця стратегiї важливi 4 характернi риси головних переваг:
1 – головнi переваги рiдко визначаються досконалiстю виконання однiєї операцiї чи функцiонуванням одного пiдроздiлу. Скорiше вони мiстять у собi майстернiсть i види дiяльностi в рiзних ланках ланцюжка цiнностей компанiї, поєднання яких створює унiкальнi органiзацiйнi можливостi;
2 – оскiльки головнi переваги зазвичай є плодом спiльних зусиль рiзних робочих груп i пiдроздiлiв, не можна ставити в обов'язки їхнiх керiвникiв створення таких переваг у масштабах корпорацiї в цiлому;
3 – орiєнтацiя на перетворення головних переваг компанiї в довгострокову конкурентну перевагу вимагає значно бiльших зусиль i мистецтва, нiж конкуренцiя, заснована напоглибленнi iпосиленнi цих переваг;
4 – у зв'язку з тим, що переваги споживачiв часто непередбачено змiнюються, потрiбна особлива майстернiсть для дiяльностi в умовах, коли не завжди можна точно спрогнозувати конкурентний успiх, набiр переваг компанiї має бути досить широкий i гнучкий, щоб вiльно адаптуватисявневизначенiй майбутнiй ситуацiї.
i менеджерами, якi вiддають перевагу вiдстоюванню iнтересiв своїх вiддiлiв.
Вiдмiтнi головнi переваги, характернi для компанiї, та її органiзацiйнi можливостi нелегко скопiювати конкурентам. Отже, iснування будь-якої конкурентної переваги, що випливає з них, гарантовано на тривалий перiод часу i забезпечує можливiсть функцiонування органiзацiї на рiвнi, вищому за середнiй.
Якщо обрана стратегiя вимагає вiд персоналу нових навичок чи знання вiдмiнних вiд колишнiх ноу-хау, то навчання має бути включене до числа головних пунктiв плану дiї, тому що його необхiдно провести на раннiх стадiях процесу реалiзацiї стратегiї.
1. Чiтко визначити основнi види дiяльностi i ключовi ланки в ланцюжку цiнностей, що мають кардинальне значення для успiшної реалiзацiї стратегiї, i зробити їх основними елементами органiзацiйної структури.
2. Якщо всi аспекти стратегiчно значимого виду дiяльностi не можуть з якихось причин бути переданi у ведення одного менеджера, встановити зв'язки мiж пiдроздiлами i забезпечити необхiдну координацiю.
3. Визначити обсяг влади (коло повноважень), необхiдної для керiвництва кожним пiдроздiлом (органiзацiйною одиницею), прагнучи при цьому забезпечити ефективний баланс мiж перевагами централiзацiї i децентралiзацiї.
4. Визначити, чи можуть неосновнi види дiяльностi здiйснюватися поза компанiєю бiльш успiшно й ефективно, нiж своєю компанiєю.
У будь-якому бiзнесi деякi види дiяльностi в ланцюжку цiнностей є бiльш важливими для успiшної реалiзацiї стратегiї, нiж iншi – допомiжнi чи пiдтримуючi (складання штатного розкладу, забезпечення безпеки фiрми тощо.).
Види дiяльностi, що мають першорядне значення – це тi, чiтке виконання яких вiдiграє вирiшальну роль в успiшнiй реалiзацiї стратегiї ( у готелях – швидке оформлення клiєнтiв, добрий стан кiмнат, якiсне харчування).
Два питання допоможуть визначити, якi види дiяльностi особливо важливi для реалiзацiї стратегiї органiзацiї:
1 – якi функцiї мають бути виконанi особливо добре чи вчасно, щоб домогтися iстотної конкурентної переваги?
2 – погане виконання якого виду дiяльностi в ланцюжку цiнностей створює серйозну погрозу стратегiчному успiху?
Вiдповiдi на цi запитання дозволять визначити види i сфери дiяльностi органiзацiї, на яких слiд зосередити зусилля зi створення органiзацiйної структури.
Приведення органiзацiйної структури фiрми у вiдповiднiсть з її стратегiєю вимагає, щоб стратегiчно значимi види дiяльностi i господарськi пiдроздiли розглядалися як основнi блоки пiд час побудови органiзацiйної структури.
видами дiяльностi, що складають ланцюжок цiнностей.
Види дiяльностi можуть бути зв'язанi:
3 – каналами розподiлу;
4 – рiвнем технiчної майстерностi i ноу-хау;
6 – роллю у виробничому процесi;
Особлива увага має бути придiлена тому факту, що в органiзацiйних структурах, побудованих за функцiональною ознакою, за окремi напрямки стратегiчно значимих видiв дiяльностi вiдповiдають рiзнi пiдроздiли (особливо якщо це стосується точного i своєчасного виконання замовлень споживачiв).
Менеджери мають остерiгатися органiзацiйних структур, якi невиправдано дроблять стратегiчно важливi види дiяльностi, що може привести до збiльшення термiнiв виконання роботи, а нерiдко i до невиправданих витрат.
Класичний спосiб координацiї дiй органiзацiйних одиниць фiрми полягає у визначеннi їхнього мiсця в iєрархiчнiй структурi таким чином, щоб найтiснiше зв'язанi одиницi були пiдзвiтнi тiй самiй людинi.
З метою об'єднання стратегiчних зусиль взаємозалежних органiзацiйних одиниць компанiя може використовувати:
- координацiйнi команди;
- групи з виконання мiжфункцiональних завдань;
- систему взаємної звiтностi;
- неформальну мережу органiзацiйних зв'язкiв,
а також робити упор на роботу в командах i кооперацiю мiж вiддiлами усерединi фiрми.
Фiрми мають визначити, якою повнотою влади надiлити менеджерiв кожної органiзацiйної одиницi (особливо це важливо вирiшити вiдносно керiвникiв дочiрнiх компанiй i функцiональних вiддiлiв), та установити для них границi прийняття рiшень.
Останнiми роками вiдзначається явний перехiд вiд авторитарних багаторiвневих iєрархiчних структур управлiння до бiльш децентралiзованих структур з меншою кiлькiстю рiвнiв, при цьому робиться упор на розширення повноважень спiвробiтникiв.
1 – право ухвалення рiшення має бути передане на можливо бiльш низький рiвень управлiння, здатний приймати своєчаснi, обґрунтованi, компетентнi рiшення.
Децентралiзацiя в такий спосiб вимагає, щоб органiзацiйну одиницю очолював сильний менеджер, вiдповiдальний за розробку i належне виконання стратегiї своїм пiдроздiлом.
Дуже часто менеджери витрачають невиправдано багато часу, енергiї та ресурсiв на боротьбу з групами, що забезпечують функцiональну пiдтримку, i з iншими внутрiшнiми бюрократичними структурами, вiдволiкаючи свою увагу вiд стратегiчно важливих для компанiї операцiй.
Передача неосновних видiв дiяльностi для реалiзацiї поза компанiєю дає їй можливiсть сконцентрувати всю енергiю i всi ресурси:
- у тих сферах, де фiрма може стати кращою в галузi чи навiть у свiтi;
- там, де необхiдно здiйснювати стратегiчний контроль над створенням головних переваг.
Дослiдження пiдтверджують необхiднiсть приведення органiзацiйної структури фiрми у вiдповiднiсть з конкретними вимогами стратегiї.
Як правило, нерозумно намагатися реалiзувати нову стратегiю в рамках старої органiзацiйної структури.
Існують 5 формальних пiдходiв до приведення структури у вiдповiднiсть зi стратегiєю. Цi пiдходи розглядають:
1 – функцiональну спецiалiзацiю;
2 – органiзацiю за географiчним принципом;
3 – децентралiзованi господарськi пiдроздiли (лiнiйна структура управлiння);
5 – матричнi структури, що мають риси єдиноначальностi i визначення стратегiчних прiоритетiв.
Кожен з типiв органiзацiйних структур управлiння має стратегiчнi переваги i недолiки i, як правило, вимагає додаткових формальних i неформальних органiзацiйних заходiв для того, щоб краще координувати роботу в цiлому.
Жодна з базових органiзацiйних структур не забезпечує цiлком рiшення задачi зосередження всiх трудових зусиль для пiдтримки реалiзацiї обраної стратегiї.
Деякi недолiки можуть бути усунутi шляхом використання 2 чи бiльше типiв органiзацiйної структури одночасно.
У багатьох компанiях на додаток до органiзацiйної структури управлiння, що забезпечує виконання стратегiї, необхiдно створювати спецiальнi координацiйнi механiзми i забезпечувати «творчу дезорганiзацiю».
1 – проектнi групи;
2 – групи з виконання мiжфункцiональних завдань;
3 – венчурнi групи;
5 – групи з реалiзацiї процесу;
Не iснує досконалої, чи iдеальної, органiзацiйної структури. Усi базовi структури мають свої сильнi i слабкi сторони щодо стратегiї.
Шляхи лiквiдацiї роздробленостi i зайвих накладних витрат:
1 – скласти загальну схему бiзнес-процесу, включаючи зв'язки з iншими видами дiяльностi в ланцюжку цiнностей;
2 – спробувати спростити процес, за можливiстю виключаючи з нього окремi дiлянки та аналiзуючи можливiсть модернiзацiї тих, що залишилися;
4 – оцiнити кожну дiлянку процесу (кожен вид дiяльностi) на предмет її важливостi вiдносно стратегiї; стратегiчно важливi дiлянки мають бути оцiненi з погляду можливостi стати кращими в галузi чи у свiтi;
5 – зважити всi «за» i «проти» щодо виведення за межi компанiї тих видiв дiяльностi, якi не є основними i не роблять iстотного внеску в органiзацiйнi можливостi i створення головних переваг;
Перебудова, якщо вона грамотно здiйснена, може дати величезний виграш у продуктивностi й органiзацiйних можливостях.
Виконання стратегiї приводить менеджера до необхiдностi складання бюджету. Виконавець стратегiї не тiльки має передбачати, хто скiльки одержить, але бюджет має також бути складений з метою одержання максимуму з кожної гривнi. Очевидно, що органiзацiйнi одиницi мають потребу в достатнiй кiлькостi ресурсiв для виконання їхньої частини стратегiчного плану.
Позбавлення стратегiчно важливих органiзацiйних одиниць фондiв, необхiдних для виконання їхньої частини стратегiчного плану, може пiдiрвати процес його виконання.
Новi стратегiї вимагають iстотного перерозподiлу бюджету.
Змiни в стратегiї, як правило, приводять до деяких змiн у прийомах i методах роботи i керуваннi внутрiшнiми процесами.
Процес змiни старого курсу розвитку на новий має бути розроблений i керований.
Добре продуманi полiтики i процедури сприяють виконанню стратегiї, несинхронiзованi полiтики є бар'єрами для реалiзацiї стратегiї.
Висока вiдповiдальнiсть за пошук i прийняття кращих методiв виконання роботи (найкращої практики) – невiд'ємна частина ефективної реалiзацiї стратегiї, особливо якщо це стосується стратегiчно важливих i великих грошових операцiй, при яких краща якiсть чи виконання зниження витрат може бути трансформована в цiлеспрямований iмпульс до удосконалювання роботи.
Дiяльнiсть з виявлення, вивчення i здiйснення кращих методiв роботи послужила початком iнтенсивного реiнжинiринга (реконструюваннядiлових процесiв),розробки програм постiйного удосконалювання i загального менеджменту якостi (ЗМЯ).
Визначення i використання найкращої практики – це постiйний пошук, а не кiнцевий результат.
Найкраща практика, ЗМЯ, реiнжинiринг – усе це необхiдно розглядати i використовувати як частину широкомасштабних зусиль з професiйної реалiзацiї стратегiї.
Тiльки стратегiя може вказати, якi дiї необхiдно починати i якi задачi мають найбiльше значення сьогоднi.
Основнi дiї керiвникiв можуть бути такими:
1 – видимi, визначенi i твердi зобов'язання досягнення загальної якостi та її постiйного удосконалювання, включаючи якiсне бачення i специфiчнi, вимiрнi якiснi цiлi;
2 – пiдштовхування людей до пiдтримки загальної якостi шляхом введення рiзних органiзацiйних програм:
- утворення i використання команд для змiцнення i розвитку iндивiдуальних здiбностей;
- систематичне визнання i заохочення iндивiдуальних i командних зусиль;
3 – надiлення службовцiв такими повноваженнями, щоб вiдповiдальнiсть за виконання основних послуг чи удосконалювання товарiв знаходилася в руках виконавцiв, а не контролерiв;
4 – забезпечення виконавцiв оперативною електронною iнформацiєю для досягнення бiльш ефективних рiшень, зворотного зв'язку i постiйного полiпшення виконання дiй у ланцюжку цiнностей;
5 – проповiдування того, що виконання завдань може i має бути зробленим, тому що конкуренти не „почивають на лаврах” минулого успiху, а покупцi завжди шукають чогось кращого.
Стратегiя компанiї не може бути здiйснена на високому рiвнi без визначеної кiлькостi пiдтримуючих (забезпечуючих) дiловi операцiї систем.
Сучаснi майстерно спроектованi забезпечуючi системи можуть бути основою для конкурентної переваги, якщо вони дають фiрмi можливостi, яких немає в суперникiв.
Точна i своєчасна iнформацiя дозволяє працiвникам контролювати свої дiї i приймати своєчаснi коригуючi ситуацiю рiшення.
Усi ключовi стратегiчнi показники дiяльностi мають вимiрятися так само часто, як i показники, що характеризують виробничий процес.
Одним iз найзначущих моментiв при виконаннi стратегiї є розробка технiки мотивацiї, яка виробляє у персоналу всеосяжне почуття вiдповiдальностi та успiху у виконаннi роботи.
Розмаїтiсть пiдходiв до мотивацiї i заохочення працiвникiв досить велика.стратегiя управлiння дiловий реконтуювання
здорової робочої обстановки необхiдно, щоб позитивний тиск переважував негативний.
Позитивний вплив на службовця дiє ефективнiше, нiж негативний.
Питання про те, як i якi заохочення слiд використовувати, залежить вiд складностi реалiзацiї стратегiчного плану.
Зазвичай для оцiнки виконання накреслених цiлей необхiдно використовувати цiлий ряд показникiв на кожному органiзацiйному рiвнi. Дуже рiдко можна задовольнятися лише однiєю характеристикою.
Бiльшiсть показникiв є кiлькiсними, але iснує i ряд суб'єктивних якiсних оцiнок виконання стратегiї: трудовi вiдносини, моральний дух працiвникiв, задоволенiсть споживача, вплив реклами i позицiя фiрми на ринку щодо якостi товару й обслуговування, а також технологiчнi можливостi компанiї порiвняно з конкурентами.
| 
