Дослідження ролі мотивації в управлінні персоналом на прикладі підприємства ТОВ "Майстер плюс"

"Майстер плюс" Змiст Введення системи управлiння 1. 2 Характеристика основних теорiй мотивацiї 1. 3 Методи i способи мотивацiї 1. 4. Суть оплати працi, як чинника мотивацiї персоналу 1. 5 Зарубiжний досвiд мотивацiї персоналу Роздiл II. Аналiз ефективностi мотивацiйного механiзму на пiдприємствi ТОВ «Майстер плюс» 2. 1 Загальна характеристика органiзацiї ТОВ «Майстер плюс» 2. 2 Оцiнка рiвня мотивацiї персоналу i його вплив на ефективнiсть розвитку пiдприємства ТОВ «Майстер Плюс» 2. 3 Проблеми системи мотивацiї ТОВ «Майстер плюс», виявленi на основi аналiзу Роздiл III. Напрями удосконалення системи мотивацiї на пiдприємствi ТОВ «Майстер плюс» 3. 1 Впровадження i розвиток сучасних форм оплати працi 3. 2 Вдосконалення соцiально-психологiчних методiв в управлiннi Висновки Лiтература Введення Питання про те , як зацiкавити персонал у роботi, виникло ще задовго до наукових розробок менеджменту. Кому з керiвникiв минулого, сьогодення i майбутнього не хотiлося б мати у своєму розпорядженнi такi iнструменти i технологiї мотивацiї працi, якi спонукали б працiвникiв до продуктивної роботи на свою особисту користь i користь органiзацiї. В умовах, коли в Українi здiйснюється перехiд до ринкових вiдносин, коли формується ринкова система господарювання, проблема мотивацiї працi персоналу, набула важливого значення. Мотивацiя є однiєю з основних функцiй менеджменту країн з розвинутою економiкою, тому Українi треба поступово освоювати досвiд життєвого успiху країн. Проблема мотивацiї персоналу в системi менеджменту досi до кiнця не вивчена. Умовою успiху кожного пiдприємства є зацiкавленiсть усiх членiв колективу в пiдвищеннi продуктивностi працi, конкурентоспроможностi. В умовах формування нових механiзмiв господарювання, орiєнтованих на ринкову економiку, перед пiдприємствами встає необхiднiсть працювати поновому, зважаючи на закони i вимоги ринку, оволодiваючи новим типом економiчної поведiнки, пристосовувавши всi сторони виробничої дiяльностi до змiнної ситуацiї. У зв'язку з цим зростає внесок кожного працiвника в кiнцевi результати дiяльностi пiдприємства. Одне з головних завдань для пiдприємств рiзних форм власностi - пошук ефективних способiв управлiння працею, що забезпечують активiзацiю людського чинника. Вирiшальним причинним чинником результативностi дiяльностi людей є їх мотивацiя. Нi одна дiя людини не вiдбувається без мотивацiї. Тому для успiшного керування поведiнкою людей у процесi їх трудової дiяльностi дуже важливо встановити, чому саме люди працюють. Що викликає у людини бажання i потребу працювати? Чому одним людям напружена праця приносить задоволення, а iншi ставляться до неї байдуже або навiть з вiдразою? Якi фактори зумовлюють те або iнше ставлення людини до роботи? Яким чином можна посилити зацiкавленiсть працiвника у полiпшеннi результатiв його роботи? На цi та iншi подiбнi запитання можна вiдповiсти, розглядаючи явище мотивацiї. форм i методiв управлiння людиною. Управлiння з’явилося разом iз людьми. Там де хоча б двi людини об’єднувалися в прагненнi досягти якоїсь спiльної мети, виникало завдання координацiї їхнiх спiльних дiй, розв’язання якого хтось iз них повинний був брати на себе. У цих умовах вiн ставав керiвником, що управляє, а iнший - його пiдлеглим , виконавцем. На всiх етапах становлення суспiльства проблема управлiння стояла досить гостро i багато людей намагалися вирiшити її, але їхнi труди носили розрiзнений характер i не укладали узагальненої теорiї. І тiльки в другiй половинi минулого столiття пiсля перемоги промислової революцiї на Заходi ситуацiя рiзко змiнилася. Ринковi вiдносини володiли всiма сферами життя суспiльства. Як гриби пiсля дощу зростали крупнi фiрми, що потребували великого числа керiвникiв вищого i середнього рiвнiв, спроможних приймати грамотнi рацiональнi рiшення, що вмiли працювати з великими масами людей , що були б вiльнi у своїх учинках. Тому вiд керуючих був потрiбний високий професiоналiзм, компетентнiсть, умiння спiвставляти свою дiяльнiсть з iснуючими законами. У результатi з'являється група людей, що спецiально займаються управлiнською дiяльнiстю. Цим керiвникам вже не потрiбно тримати своїх пiдлеглих у покiрностi владною рукою. Головним завданням стає кропiтка органiзацiя i щоденне управлiння виробництвом iз метою забезпечення найбiльшого прибутку власникам фiрми. Цi люди стали називатися менеджерами. В теорiї менеджменту менеджерами називають спецiалiстiв, що, використовуючи рiзноманiтнi методи i тактику управлiння, сприяють досягненню органiзацiєю або пiдприємством певних їх цiлей. Одне з основних завдань менеджера - створити спонукальнi стимули для людини, при яких у неї виникає бажання працювати так, щоб сприяти досягненню цiлей органiзацiї. Звiдси випливає ще один принцип менеджера: управляти - значить вести до успiхiв iнших. Завдання керiвника - диригувати, пiдiбрати гарний персонал, розробити органiзацiйну структуру пiдприємства, вибрати загальний напрям його дiяльностi, координувати всю роботу, боротися з непродуктивними витратами часу. Слiд видiлити ще одне з найважливiших завдань – вчитись iнтенсивно працювати, полiпшувати якiсть роботи. Отже, центральною фiгурою в системi менеджменту будь-якої органiзацiї є менеджер-керiвник, який керує власне органiзацiєю (пiдприємством), якимсь конкретним видом дiяльностi, функцiєю, пiдроздiлом, службою, групою людей тощо. Сильне та ефективне керiвництво сприяє створенню атмосфери участi та колективної пiдтримки цiлей дiяльностi органiзацiї, у якiй її члени отримують стимул в усуненнi перепон i досягненнi максимальних результатiв. Отже, постає актуальним питання - вивчення систем мотивацiї працi, використовуваних менеджментом в сучасних економiчних умовах України. Мета дипломної роботи дослiдження мотивацiї персоналу на пiдприємствi ТОВ «Майстер плюс». Для реалiзацiї поставленої мети необхiдне вирiшення наступних завдань: - дослiдження теоретичного матерiалу по проблемах мотивацiї; - аналiз мотивацiйних чинникiв в ТОВ «Майстер Плюс» - розробка пропозицiй по вдосконаленню мотивацiї персоналу «ТОВ Майстер плюс» Об'єктом дослiдження є « ТОВ Майстер плюс». Роздiл I. Теоретичнi основи мотивацiйного менеджменту i намiчених робiт. Мотивацiя – це сукупнiсть чинникiв, спонукаючи поведiнку людини. Або тварин. Мотивацiйний менеджмент- це мотивацiя як дiя, як процес. Дiйснi мотиви – це те, що iснує усерединi людини. Суть мотивацiйного менеджменту полягає в тому, щоб активiзувати саме цi мотиви, якi у даної людини вже є. Нам як керiвникам здається, що є унiверсальнi методи. Зробимо якусь частину винагороди змiнної, залежної вiд зусиль спiвробiтника, – i прокинуться в людинi важливi мотиви, якi пiдвищують ефективнiсть його дiяльностi. Але насправдi це будить азарт в одних i тривогу в iнших. І зовсiм не факт, що азарт пiдвищуватиме ефективнiсть дiяльностi. Кожної людини, яку ми намагаємося мотивувати, потрiбно вивчати. Перша заповiдь мотивацiйного менеджменту – успiшне мотивування повинне бути iндивiдуальним. Тобто в мотивацiйному менеджментi куди бiльше не дiї, а дослiдження: якщо хочеш мотивувати правильно i ефективно – спочатку дослiджуй того, з ким збираєшся працювати, i мотивуй точно в мету. Для когось ведучим виявиться мотив честолюбства, для iншого – незалежностi, для третього – мотив пiзнання i причетностi до групи. З iншого боку, можна йти шляхом вiдбору. Якщо ми розглядаємо нову компанiю, що тiльки що з'явилася, то ви як керiвник можете зiбрати таких людей, якi працюватимуть на пiку своїх можливостей, тому що iнакше не можуть. Дiйсно, можна наймати таких людей, для яких працювати хорошо– справа честi, i, здавалося б, економити на додатковiй мотивацiї. Але! Таких людей, як правило, на ринку небагато, i вони дорого стоять. Тобто їх потрiбно купити. При цьому платити їм менше, нiж вони дiйсно стоять на ринку, не можна: в цьому випадку буде порушено їх вiдчуття справедливостi, вони не цiнуватимуть вас як свого керiвника i через якийсь час пiдуть до iншого, “справедливiшому” директоровi. [4, с5] Мотивацiя, що розглядається як процес, теоретично може бути представлена у виглядi шести наступних одна за одною стадiї. як розгортається процес мотивацiї, яка його логiка i складовi частини, може бути прийнятна i корисна модель, що нижче приводиться. Стадiї мотивацiї (Додаток 1): Перша стадiя - виникнення потреб. Потреба виявляється у виглядi того, що людина починає вiдчувати, що йому чогось не вистачає. Виявляється вона в конкретний час i починає “вимагати вiд людини, щоб вона знайшла можливiсть i зробив якiсь кроки для її усунення. Друга стадiя - пошук шляхiв усунення потреби. Раз потреба виникла i створює проблеми для людини, то вiн починає шукати можливостi усунути її: задовольнити, подавити, не помiчати. Виникає необхiднiсть щось зробити, щось зробити. моментiв: •що я повинен отримати, щоб усунути потребу; •наскiльки те, що я можу отримати, може усунути потребу. Четверта стадiя - здiйснення дiї. На цiй стадiї людина витрачає зусилля для того, щоб здiйснити дiї, якi кiнець кiнцем повиннi надати йому можливiсть отримання чогось, щоб усунути потребу. Оскiльки процес роботи надає зворотний вплив на мотивацiю, то на цiй стадiї може вiдбуватися коректування цiлей. П'ята стадiя - отримання винагороди за здiйснення дiї. Виконавши певну роботу, людина або безпосередньо отримує те, що вiн може використовувати для усунення потреби, або те, що вiн може обмiняти на бажаний для нього об'єкт. На данiй стадiї з'ясовується те, наскiльки виконання дiй дало бажаний результат. Залежно вiд цього вiдбувається або ослаблення, або збереження, або ж посилення мотивацiї до дiї. дiяльнiсть до виникнення нової потреби, або продовжує шукати можливостi i здiйснювати дiї з усунення потреби. [13, с 56] Знання логiки процесу мотивацiї не дає iстотних переваг в управлiннi цим процесом. Можна вказати на декiлька чинникiв, якi ускладнюють i роблять неясним процес практичного розгортання мотивацiї. Важливим чинники є не очевиднiсть мотивiв. Можна припускати, здогадуватися з приводу того, якi мотиви дiють, але в явному виглядi їх “вичленувати” неможливо. Наступним важливим чинником є мiнливiсть мотивацiйного процесу. Характер мотивацiйного процесу залежить вiд того, якi потреби iнiцiюють його. Проте самi потреби знаходяться мiж собою в складнiй динамiчнiй взаємодiї, часто суперечивши один одному або ж, навпаки, пiдсилюючи дiї окремих потреб - при цьому складовi цiєї взаємодiї можуть мiнятися в часi, змiнюючи спрямованiсть i характер дiї мотивiв тому навiть при найглибшому знаннi мотивацiйної структури людини, мотивiв його дiї можуть виникати непередбаченi змiни в поведiнцi людини i непередбачена реакцiя з його боку на мотивуючi дiї.[6, с329] Ще одним чинником що робить мотивацiйний процес кожної конкретної людини унiкальним i не на сто вiдсоткiв передбаченим, є вiдмiннiсть iнновацiйних структур окремих людей, рiзний ступiнь впливу однакових мотивiв на рiзних людей, рiзний ступiнь залежностi дiї одних мотивiв вiд iнших. У одних людей прагнення до досягнення результату може бути дуже сильним, у iнших же воно може бути вiдносне слабким. В цьому випадку даний мотив по-рiзному дiятиме на поведiнку людей. Можлива i iнша ситуацiя: двi люди мають однаково сильний мотив на досягнення результату. Але у одного цей мотив домiнує над всiма iншими, i вiн добиватиметься результату будь-якими способами. У iншого ж цей мотив порiвняємо по силi дiї з мотивом на спiвучасть в сумiсних дiях. В цьому випадку дана людина поводитиметься по-iншому. Процес мотивацiї дуже складний i неоднозначний. Існує велика кiлькiсть рiзних теорiй мотивацiї, що намагаються дати пояснення цьому явищу. Всi вони можуть бути розбитi на двi великi групи. Першу групу складають теорiї, що концентруються на виявленнi i аналiзi змiсту чинникiв мотивацiї, другу – теорiї мотивацiї, точкою концентрацiї уваги яких є динамiка взаємодiї рiзних мотивiв, тобто те, як iнiцiюється i прямує поведiнка людини. Перша група теорiй зазвичай називається групою теорiй змiсту мотивацiї, друга група – теорiй процесу мотивацiї.[42, с 22] 1. 2. 1 Змiстовнi теорiї мотивацiї Такi теорiї базуються на вивченнi потреб людини, якi i є основними мотивом їх проведення, а отже, i дiяльностi. До прихильникiв такого пiдходу можна вiднести американських психологiв А. Маслоу, Ф. Герцберга i Д. Макклелланда. а) Перша з даних теорiй називається iєрархiєю потреб Маслоу. Суть її зводиться до вивчення потреб людини. Це ранiш теорiя. Її прихильники вважали, що предметом психологiї є поведiнка, а не свiдомiсть людини. У основi поведiнки лежать потреби людини, якi можна роздiлити на п'ять груп: •фiзiологiчнi потреби, необхiднi для виживання людини: у водi, в їжi, у вiдпочинку i т. д.; •потреби в безпецi i упевненостi в майбутньому - захист вiд фiзичних i iнших небезпек з боку навколишнього свiту i упевненiсть в тому, що фiзiологiчнi потреби задовольнятимуться i в майбутньому; •соцiальнi потреби - необхiднiсть в соцiальному оточеннi, в спiлкуваннi з людьми, вiдчуттi «лiктя» i пiдтримцi; •потреби в пошанi, у визнаннi тих, що оточують i прагненнi до особистих досягнень; Першi двi групи потреб первиннi, а наступнi три вториннi. Згiдно теорiї Маслоу, всi цi потреби можна розташувати в строгiй iєрархiчнiй послiдовностi у виглядi пiрамiди, в пiдставi якої лежать первиннi потреби, а вершиною є вториннi. Ієрархiя потреб по Маслоу проiлюстрована на рис. 1. Сенс такої iєрархiчної побудови полягає в тому, що прiоритетнi для людини потреби нижчих рiвнiв i це позначається на його мотивацiї. Іншими словами, в поведiнцi людини бiльш визначає є задоволення потреб спочатку низьких рiвнiв, а потiм, у мiру задоволення цих потреб, стають стимулюючим чинником i потреби вищих рiвнiв. Найвища потреба - потреба самовираження i зростання людини як особи - нiколи не може бути задоволена повнiстю, тому процес мотивацiї людини через потреби нескiнченний. Борг керiвника полягає в тому, щоб ретельно спостерiгати за своїми пiдлеглими, своєчасно з'ясовувати, якi активнi потреби рухають кожним з них, i ухвалювати рiшення по їх реалiзацiї з метою пiдвищення ефективностi роботи спiвробiтникiв. [2, с 9] б) З розвитком економiчних вiдносин i вдосконаленням управлiння значна роль в теорiї мотивацiї вiдводиться потребам вищих рiвнiв. Представником цiєї теорiї є Девiд Макклелланд. Згiдно його твердженню структура потреб вищого рiвня зводиться до трьох чинникам: прагненню до успiху, прагнення до влади, до визнання. При такому твердженнi успiх розцiнюється не як похвала або визнання з боку колег, а як особистi досягнення в результатi активної дiяльностi, як готовнiсть брати участь в ухваленнi складних рiшень i нести за них персональну вiдповiдальнiсть. Прагнення до влади повинне не тiльки говорити про честолюбство, але i показувати умiння людини успiшно працювати на рiзних рiвнях управлiння в органiзацiях, а прагнення до визнання - його здатнiсть бути неформальним лiдером, мати свою власну думку i умiти переконувати що оточують в його правильностi. Згiдно теорiї Макклелланда, люди, прагнучi до влади, повиннi задовольнити цю свою потребу i можуть це зробити при заняттi певних посад в органiзацiї. спiлкування i прагнуть його розширити. Їх керiвники повиннi сприяти цьому. в) Теорiя мотивацiї Ф. Герцберга з'явилася у зв'язку з необхiднiстю з'ясувати вплив матерiальних i нематерiальних чинникiв на мотивацiю людини, що росте. Перша група чинникiв (гiгiєнiчнi чинники) пов'язана з самовираженням особи, її внутрiшнiми потребами, а також з навколишнiм середовищем, в якому здiйснюється сама робота. Друга група чинникiв мотивацiї пов'язана з характером i суттю самої роботи. Керiвник тут повинен пам'ятати про необхiднiсть узагальнення змiстовної частини роботи. Гiгiєнiчнi чинники Ф. Герцберга, вiдповiдають фiзiологiчним потребам, потреби в безпецi i упевненостi в майбутньому. [10, с 151] Рiзниця в розглянутих теорiях наступна: Маслоу, розглядав гiгiєнiчнi чинники, як щось, що викликає ту або iншу лiнiю поведiнки, тобто пiсля мотивацiї робочий обов'язково починає краще працювати. Герцберг же, навпаки, вважає, що робочий почне звертати увагу на гiгiєнiчнi чинники тiльки тодi, коли визнає їх реалiзацiю неадекватною або несправедливою. Другий пiдхiд до мотивацiї базується на процесуальних теорiях. Тут мовиться про розподiл зусиль працiвникiв i вибiр певного виду поведiнки для досягнення конкретних цiлей. До таких теорiй вiдносяться теорiя очiкувань, теорiя справедливостi i теорiя або модель Портеру - Лоулера. а) Згiдно теорiї очiкувань не тiльки потреба є необхiдною умовою мотивацiї людини для досягнення мети, але i вибраний тип поведiнки. Процесуальнi теорiї очiкування встановлюють, що поведiнка спiвробiтникiв визначається поведiнкою: •керiвника, який за певних умов стимулює роботу спiвробiтника; •спiвробiтника, який упевнений, що за певних умов йому буде видано винагороду; •спiвробiтника i керiвника, що допускають, що при певному полiпшеннi якостi роботи йому буде видано певну винагороду; •спiвробiтника, який зiставляє розмiр винагороди з сумою, яка необхiдна йому для задоволення певної потреби. Сказане означає, що в теорiї очiкування пiдкреслюється необхiднiсть в переважаннi пiдвищення якостi працi i упевненостi в тому, що це буде вiдмiчено керiвником, що дозволяє йому реально задовольнити свою потребу. заохочення, якi можуть задовольнити очiкувану потребу працiвника. Наприклад, у рядi комерцiйних структур винагороду видiляють у виглядi певних товарiв, свiдомо знаючи, що працiвник їх потребує. [17, с. 53] б) Згiдно теорiї справедливостi ефективнiсть мотивацiї оцiнюється працiвником не по певнiй групi чинникiв, а системно з урахуванням оцiнки винагород, виданих iншим працiвникам, що працюють в аналогiчному системному оточеннi. Спiвробiтник оцiнює свiй розмiр заохочення в порiвняннi iз заохоченнями iнших спiвробiтникiв. При цьому вiн враховує умови, в яких працюють вiн i iншi спiвробiтники. Наприклад, один працює на новому устаткуваннi, а iнший - на старому, у одного було одне якостi заготовок, а iншого - iнше. Або, наприклад, керiвник не забезпечує спiвробiтника тiєю роботою, яка вiдповiдає його квалiфiкацiї. Або був вiдсутнiй доступ до iнформацiї, необхiдної для виконання роботи, i тому подiбне. в) Теорiя мотивацiї Л. Портера - Е. Лоулера побудована на поєднаннi елементiв теорiї очiкувань i теорiї справедливостi. Розглянемо механiзм мотивацiї.[21, с. 351] Згiдно моделi результати, досягнутi спiвробiтником (6), залежать вiд трьох змiнних: витрачених зусиль (3), здiбностей i характерних особливостей людини (4),а також усвiдомлення ним своїй ролi в процесi працi (5). Рiвень зусиль (3) у свою чергу залежить вiд цiнностi винагороди (1) i вiд того, наскiльки людина вiрить в iснування зв'язку мiж витратами i винагородою (2). i зовнiшньою винагородою означає, що може iснувати зв'язок мiж результативнiстю якого-небудь спiвробiтника i видаваними йому винагородами. Рiч у тому, що цi винагороди вiдображають можливостi винагороди, визначуванi керiвником для даного спiвробiтника i органiзацiї в цiлому. Лiнiя мiж результативнiстю i винагородою, що сприймається як справедливе (8), використана для того, щоб показати, що вiдповiдно до теорiї справедливостi, люди мають власну оцiнку ступеня справедливостi i винагороди, що видається за тi або iншi результати. Задоволення (9) – результат зовнiшнiх i внутрiшнiх винагород (7а, би) з урахуванням їх справедливостi, саме воно є мiрилом, наскiльки цiнна винагорода. Ця оцiнка впливатиме на сприйняття людини майбутнiх ситуацiй. Розглянемо способи полiпшення мотивацiї працi. Вони об'єднуються в декiлька самостiйних напрямiв: а) Заробiтна плата, що характеризує оцiнку внеску працiвника в результати дiяльностi пiдприємства. Вона повинна бути сопоставiма i конкурентоспроможна з оплатою працi на аналогiчних пiдприємствах галузi i регiону. Заробiток працiвника визначається залежно вiд його квалiфiкацiї, особових здiбностей i досягнень в працi i включає рiзнi доплати i премiї. До нього приплюсовуються доходи вiд участi в прибутках i в акцiонерному капiталi пiдприємства. [28, с. 73] Безумовно, мотивацiйному механiзму оплати працi вiдводиться велика роль, але постiйне пiдвищення рiвня оплати працi не сприяє як пiдтримцi трудової активностi на належному рiвнi, так i зростанню продуктивностi працi. Застосування цього методу може бути корисним для досягнення короткочасних пiдйомiв продуктивностi працi. Зрештою вiдбувається певне накладення або звикання до цього виду дiї. Одностороння дiя на працiвникiв лише грошовими методами не може привести до довговiчного пiдйому продуктивностi працi. Цiлi: •концентрують увагу i зусилля на певних напрямах; •можуть служити нормативом, з яким порiвнюють результати; •механiзм для обґрунтування витрат ресурсiв; •вiдображають глибиннi мотиви iндивiда i органiзацiї. •при постановцi конкретних, ясних i чiтких цiлей зростає вiрогiднiсть посилення мотивацiї дiяти в заданому напрямi; •важкi цiлi володiють самi по собi мотивуючим ефектом, необхiдне, правда, дотримання умови, що мета буде прийнята iндивiдом; •сукупнiсть цiлей з грошовою винагородою пiдсилює ефект. [26, с. 229] Цiльовий метод (метод управлiння по цiлях) займає значне мiсце в менеджерськiй практицi. Проте необхiдно враховувати ряд характеристик цiлей: -цiлi повиннi бути вимiрними; реальними; -контрольованими; -пiдтриманi органiзацiєю; -їх результати повиннi бути однозначнi; -повиннi iснувати точнi термiни виконання поставлених цiлей; -а також система їх ранжирування. [33,с 365] в) Системи внутрiшньо фiрмових пiльг працiвникам пiдприємства: •продаж продукцiї пiдприємства своїм працiвникам iз знижкою (зазвичай 10% i бiльш); •повна або часткова оплата витрат на проїзд працiвника до мiсця роботи i назад; •надання своїм працiвникам безпроцентних позик або позик з низьким рiвнем вiдсотка; •надання права користування транспортом фiрми; •оплата лiкарняних листiв понад певний рiвень, страхування здоров'я працiвникiв за рахунок пiдприємства; г) Нематерiальнi (неекономiчнi) пiльги i привiлеї персоналу: •надання права на ковзаючий графiк роботи; •надання вiдгулiв, збiльшення тривалостi оплачуваних вiдпусток за певнi досягнення i успiхи в роботi; •ранiший вихiд на пенсiю. д) Заходи, що пiдвищують змiстовнiсть працi, самостiйнiсть i вiдповiдальнiсть працiвника, стимулюючi його квалiфiкацiйне зростання. е) Створення сприятливої соцiальної атмосфери, усунення статусних, адмiнiстративних, психологiчних бар'єрiв мiж окремими групами працiвникiв, мiж рядовими працiвниками i працiвниками апарату управлiння, розвиток довiри i взаєморозумiння усерединi колективу. ж) Просування працiвникiв по службi, планування їх кар'єри, оплата навчання i пiдвищення квалiфiкацiї.[25, с. 223] 1. 4 Суть оплати працi, як чинника мотивацiї персоналу Грошi — це найбiльш очевидний спосiб, яким органiзацiя може винагородити спiвробiтникiв. Суперечливi оцiнки кiлькостi грошей, необхiдних для мотивацiї ефективних дiй, сходять ще до часiв зародження теорiї людських вiдносин. Прихильники цiєї теорiї стверджують, що найважливiше значення мають соцiальнi потреби людей, тодi як прихильники теорiї наукового управлiння стоять на тому, що винагороди матерiально-економiчного характеру обов'язково ведуть до посилення мотивацiї. Хоча Фредерiк Герцберг i прийшов до висновку про те, що бiльшiсть людей вiдносять оплату тiльки до гiгiєнiчних чинникiв, що забезпечують вiдсутнiсть незадоволеностi, проте, багато бихевиористi вважають, що грошi в певних ситуацiях можуть служити мотивуючим чинником. Один з них, зокрема, писав, що «застосування теорiї потреб Маслоу до заробiтної плати дозволяє зробити вивiд про те, що вона задовольняє багато потреб рiзного типу — фiзiологiчнi, потреби упевненостi в майбутньому i визнаннi». У однiй зi своїх раннiх робiт Герцберг допускав, «що заробiтна плата, належним чином пов'язана з результатами» працi спiвробiтника, може ставати мотивуючим чинником результативностi працi..., тобто зазвичай зарплата не пов'язана безпосередньо з результативнiстю i є гiгiєнiчним чинником». [32, с. 193] Цей вивiд отримав пiдтримку дослiдникiв-бихевиористов, що вивчали теорiю очiкування. Вони встановили, що тiльки за наявностi певних умов зростання зарплати стимулює пiдвищення продуктивностi працi. Перше з них полягає в тому, що люди повиннi надавати зарплатi велике значення. Друге полягає в тому, що люди повиннi вiрити в iснування чiткого зв'язку мiж зарплатою i продуктивнiстю, i конкретно в те, що збiльшення продуктивностi обов'язково приведе до зростання зарплати. Очевидно, що для персоналу бажана наявнiсть зв'язку мiж зарплатою i трудовими результатами, що досягаються. Дослiдження показали, проте, що хоча бiльшiсть менеджерiв i проголошують свою прихильнiсть оплатi працi по кiнцевому результату, але на практицi вони компенсують витраченi працiвником зусилля вiдповiдно до стажу i проведеного на роботi часу, а зовсiм не по характеристиках досягнутих результатiв. Таким чином, не можна заперечувати, що заробiтна плата або компенсацiя спiвробiтникам (компенсацiя якось, що працiвник отримує вiд органiзацiї в обмiн на свою працю) грає виключно важливу роль в залученнi, мотивуваннi i збереженнi в органiзацiї адекватної робочої сили. Компенсацiя може надавати двояку дiю на спiвробiтникiв - що мотивує i демотивирующее. Неефективна система винагороди може викликати у працiвникiв незадоволенiсть (як розмiром, так i способами визначення i розподiлу винагороди), що завжди спричиняє за собою зниження продуктивностi працi, падiння якостi, порушення дисциплiни. Незадоволенi компенсацiєю працiвники можуть вступити у вiдкритий конфлiкт з керiвниками органiзацiї, припинити роботу, органiзувати страйк або покинути органiзацiю. [34, с. 146] З iншого боку, ефективна система компенсацiї стимулює продуктивнiсть працiвникiв, направляє їх дiяльнiсть в потрiбне для органiзацiї русло, тобто пiдвищує ефективнiсть використання людських ресурсiв. Стимулююча роль грошей особливо ефективна, коли пiдприємства винагороджують своїх спiвробiтникiв залежно вiд виконання роботи i отримання конкретних результатiв, а не за отсиженне на робочому мiсцi час. Основне значення системи компенсацiї полягає в тому, щоб стимулювати виробничу поведiнку спiвробiтникiв компанiї, направивши його на досягнення стратегiчних завдань, що стоять перед нею, iншими словами, з'єднати матерiальнi iнтереси працiвникiв iз стратегiчними завданнями органiзацiї. Залежно вiд системи оплати працi, органiзацiї заробiтної плати на пiдприємствi мотивацiйним стимулом може виступати як розмiр заробiтної плати, так i безпосередньо оцiнка працiвника (хоча остання кiнець кiнцем також виразиться розмiром заробiтку). Проте оцiнка працiвника (заслуг працiвника) з подальшим встановленням розмiру заробiтку виявляється для робочих переважнiшою в порiвняннi з оцiнкою непрямої (у послiдовностi: заробiтна плата - заслуги працiвника). Тому органiзацiя заробiтної плати з оцiнкою заслуг грає велику мотивацiйну роль, нiж оплата без оцiнок. [39, с. 274] По тому, як йде процес визнання заслуг працiвника протягом його трудового життя, динамiкою зростання заробiтку, що виражається, можна говорити i про адекватний процес його iнтеграцiї з виробництвом (пiдприємством, фiрмою). Якщо немає визнання, то не буде i лояльного мотивованого вiдношення до пiдприємства з боку працiвника, немає орiєнтацiї на високу продуктивнiсть, вiддачу. Таким чином, для правильної соцiально обумовленої мотивацiї органiзацiя заробiтної плати є вирiшальна умова досягнення мети управлiння працею, нацiленостi працiвника на продуктивну працю. ешелону управлiння. Теоретично в системi приватного пiдприємництва повинен бути однозначний зв'язок тим часом, що i як ви робите i скiльки за це отримуєте. Оплата i продуктивнiсть повиннi бути зв'язанi мiж собою. Суспiльство орiєнтоване на кiнцевi результати дiяльностi, i в основi всього лежить припущення, що повна компенсацiя за витраченi зусилля, включаючи зарплату, повинна в розумному ступенi вiдображати внесок кожного працiвника або ще конкретнiше те, наскiльки ефективно вiн працював. [31, с. 99] Необхiдно обов'язково мати на увазi, що мотивацiя працiвника, врештi-решт, зв'язана iз загальною системою винагород даної органiзацiї, яка може забезпечити майже необмежену їх рiзноманiтнiсть, «пiдключаючи» до системи iнтенсифiкацiї працi. В той же час, в органiзацiї може вiдбуватися незлiченна безлiч таких подiй, якi «вiдключатимуть» працiвникiв. Для того, щоб дiяльнiсть органiзацiї була високопродуктивною, необхiдно, щоб ступiнь дiї «пiдключаючих» подiй був значно могутнiшим, нiж що «вiдключають». Один з найбiльш могутнiх iнструментiв «пiдключення», той, що є у розпорядженнi органiзацiї — це програма оплати i стимулювання працi. Кожен, хто працював з людьми, знає, що є практично необмежена кiлькiсть чинникiв i способiв дiї на мотивацiю конкретної людини. Бiльш того, той чинник, який сьогоднi мотивує конкретну людину до iнтенсивної працi, завтра може сприяти «вiдключенню» тiєї ж самої людини. Нiхто точно не знає, як дiє механiзм мотивацiї, якої сили повинен бути мотивуючий чинник i коли вiн спрацює, не говорячи вже про те, чому вiн спрацьовує. Все, що вiдоме, це те, що працiвник трудиться ради грошової винагороди i комплексу компенсацiйних i заохочувальних мерiв. Працiвник може певною мiрою розпорядитися отримуваними грошима на свiй розсуд. Грошову винагороду i iншi компоненти компенсацiї забезпечують необхiднi умови виживання, розвитку працiвника, проведення ним дозвiлля в сьогоденнi, а також упевненiсть в майбутньому, розвиток i висока якiсть життя з розрахунку на перспективу. Цi компоненти компенсацiї, звичайно, жодним чином не можуть задовольнити всiх потреб працiвника. Разом з тим, органiзацiя забезпечує своїм працiвникам буквально сотнi iнших винагород, якi можуть часом iстотно пiдсилювати i доповнювати програму оплати i стимулювання працi i часто задовольняти тi потреби, якi виявляються не пiд силу цiй програмi. У не меншому ступенi звiдна програма мерiв компенсацiї якiй-небудь органiзацiї здатна охарактеризувати i те, як дана органiзацiя оцiнює значущiсть роботи, дорученої данiй людинi i досягнутi ним результати. В зв'язку з цим, слiд пам'ятати, що цiннiсть якого-небудь виду дiяльностi i цiннiсть людини, що працює на цьому посадi, — двi абсолютно рiзнi речi.[27, с. 495] Проте сьогоднiшнiй рiвень органiзацiї заробiтної плати не дозволяє зробити виводiв про скiльки-небудь серйознi успiхи в цiльовiй спрямованостi її, використаннi її для реалiзацiї мотивацiйної полiтики. Щоб заробiтна плата вiдповiдала цiлям управлiнської стратегiї: розвитку вiдчуття спiльностi у працiвникiв, вихованню їх у дусi партнерства, рацiональному поєднанню особистих i суспiльних iнтересiв, потрiбна змiна її мотивацiйного механiзму. Психологiчно, а потiм i економiчно заробiтна плата повинна нацiлювати працiвника на чiтке розумiння ним взаємозв'язки мiж вимогами до нього пiдприємства, фiрми i внеском його в кiнцевi результати, i як наслiдок - розмiром заробiтної плати. На жаль, в сучаснiй органiзацiї заробiтної плати переважає економiчна орiєнтацiя. Домiнуюче значення мають категорiї економiчнi: дохiд, фонд оплати працi, внутрiшнi цiни (розрахунковi, планово-облiковi i iн.) та iншi, якi не аналiзуються з погляду формування мотивацiї, спонуки до активної дiяльностi кожного працiвника. І так, щоб заробiтна плата виконувала свою мотивуючу функцiю, повинен iснувати прямий зв'язок мiж її рiвнем i квалiфiкацiєю працiвника, складнiстю виконуваної роботи, ступенем вiдповiдальностi.[24, с. 121] Пiд системою оплати працi розумiють спосiб числення розмiрiв винагороди, пiдмета виплатi працiвникам пiдприємства вiдповiдно до проведених ними витрат працi або за наслiдками працi. Тарифна система дозволяє порiвнювати рiзноманiтнi конкретнi види працi, враховуючи їх складнiсть i умови виконання, тобто враховувати якiсть працi, i є найпоширенiшою на украънських пiдприємствах. - вiдрядна — оплата за кожну одиницю продукцiї або виконаний об'єм робiт; - почасова — оплата за вiдпрацьований час, але не календарне, а нормативне, яке передбачається тарифною системою.[23, с. 646] На кожному конкретному пiдприємствi залежно вiд характеру продукцiї, що випускається, наявностi тих або iнших технологiчних процесiв, рiвня органiзацiї виробництва i працi застосовується та або iнша форма заробiтної плати. Наприклад, вiдрядна платня працi може бути неефективною, якщо застосовувати тiльки вiдрядно-премiальний або вiдрядно-прогресивний варiант, але якщо використовувати акордну систему, ефективнiсть зростає. В умовах оплати працi по тарифах i окладах достатньо складно позбавитися вiд зрiвнялiвки, подолати суперечнiсть мiж iнтересами окремого працiвника i всього колективу. Як можливий варiант вдосконалення органiзацiї i стимулювання працi розглянемо безтарифну систему оплати працi, яка знайшла застосування на багатьох пiдприємствах в умовах переходу до ринкових умов господарювання. По данiй системi заробiтна плата всiх працiвникiв пiдприємства вiд директора до робочого є часткою працiвника у фондi оплати працi (ФОТ) або всього пiдприємства або окремого пiдроздiлу. У цих умовах фактична величина заробiтної плати кожного працiвника залежить вiд ряду чинникiв: - квалiфiкацiйного рiвня працiвника; - фактично вiдпрацьованого часу. рiвень заробiтної плати, що склався на пiдприємствi, за той же перiод. [16, с. 256] Потiм всi працiвники пiдприємства розподiляються по десяти квалiфiкацiйних групах, виходячи з квалiфiкацiйного рiвня працiвникiв i квалiфiкацiйних вимог до працiвникiв рiзних професiй. Для кожної з груп встановлюється свiй квалiфiкацiйний рiвень. Система квалiфiкацiйних рiвнiв створює великi можливостi для матерiального стимулювання бiльш квалiфiкованої працi, нiж система тарифних розрядiв. Квалiфiкацiйний рiвень працiвника може пiдвищуватися протягом всiєї його трудової дiяльностi. Питання про включення фахiвцiв або робочого у вiдповiдну квалiфiкацiйну групу вирiшує раду трудового колективу з урахуванням iндивiдуальних характеристик працiвника. показникiв для розрахунку КТУ. Така система мiняє пропорцiї розподiлу ФОТ при одному i тому ж рiвнi квалiфiкацiї, розрядi. Заробiток одних робочих може збiльшуватися, а iнших — зменшуватися. В результатi забезпечується велика соцiальна справедливiсть в розподiлi заробiтку мiж працiвниками, чого не можна досягти при тарифнiй системi. [14, с. 378] Необхiдно вiдзначити, що в умовах ринкової економiки важливий показник роботи — об'єм реалiзацiї продукцiї i послуг. Тому чим вище об'єм реалiзацiї, тим бiльше ефективно працює пiдприємство i заробiтна плата може коректуватися в залежностi i вiд об'єму реалiзацiї. Це особливо ефективно для управлiнського персоналу i допомiжних робочих, оскiльки цi двi категорiї працiвникiв пiдприємства не так тiсно пов'язано з об'ємом випуску продукцiї. На деяких зарубiжних пiдприємствах iснує система, по якiй заробiтна плата дiлиться на три частини. Одна частина зарплати виплачується за виконання трудових i посадових обов'язкiв, i всi, чиї обов'язки на пiдприємствi аналогiчнi, отримують однакову винагороду. Друга частина заробiтної плати визначається вислугою рокiв i чинниками вартостi життя, що особливо важливе в перiод прогресуючих темпiв iнфляцiї. Цю частину зарплати отримують всi спiвробiтники пiдприємства, але її величина автоматично коректується залежно вiд конкретних умов, що склалися. Виплата третьої частини конкретна для кожного працiвника i визначається досягнутими ним результатами в попереднiй перiод роботи. Поганий працiвник скоро побачить, як мiнiмальна ця складова його зарплати, а хороший зрозумiє, що у нього вона, принаймнi, така ж велика, наскiльки двi першi складовi разом узятi. Проте третя складова не є фiксованою величиною, вона може пiдвищуватися i знижуватися. [3, с. 74] Системи оплати, що дiють, по працi володiють поряд недолiкiв. Головний недолiк полягає в тому, що заробiтна плата погано, а часто взагалi не пов'язана з кiнцевими результатами працi. Результати працi колективно, а оплата - iндивiдуальна. Щоб подолати його, треба зробити одне з двох: або iндивiдуалiзувати результати, або колективiзувати систему оплати. Перший шлях виключений, оскiльки в принципi неможливо вiдокремити результати вiд їх колективної природи. Як, наприклад, пiдприємства, якi прагнули роздрiбнити колективний iнтерес на безлiч приватних, втратили стiйкiсть i зараз налагоджують тi або iншi форми об'єднання. Серед господарникiв змiцнюється розумiння, що, перспектива пов'язана з колективними системами заохочення працi. Кажучи про те, що системи, що дiють, не орiєнтують на колективну спiвпрацю, мається на увазi вiдома роз'єднанiсть працiвникiв i, перш за все - керованих i управлiнцiв. [11, с. 267] Яким же чином органiзувати процес стимулювання зростання продуктивностi працi i якостi? Яку методику використовувати? Для сучасної економiки бiльшою мiрою пiдходять системи оплати працi, що базуються на участi в прибутках i розподiлi доходiв. Суть гнучкої системи оплати працi "Участь в прибутках" в тому, що за рахунок заздалегiдь встановленої частки прибутку формуються премiальний фонд, з якого працiвники отримують регулярнi виплати. Розмiр виплат залежить вiд рiвня прибутку, загальних результатiв виробничої i комерцiйної дiяльностi пiдприємств. У багатьох випадках система передбачає виплату всiй або частини у виглядi акцiй. У системi "Участь в прибутках" премiї виплачуються за досягнення конкретних результатiв виробничої дiяльностi пiдприємства. Нараховуються премiї пропорцiйно заробiтнiй платi кожного з урахуванням особистих i трудових характеристик виконавця: виробничий стаж, вiдсутнiсть запiзнень i прогулiв, рацiоналiзаторська дiяльнiсть, вiрнiсть фiрмi i тому подiбне Але ця система володiє поряд недолiкiв: 2) для працiвникiв крупних компанiй часто важко оцiнити, який вплив вони зробили своєю роботою на величину прибутку. [12, с. 136] При використаннi цiєї системи необхiдно пам'ятати, що збiльшення прибутку може залежати вiд ринкових чинникiв i мати короткостроковий характер. Тому показник прибутковостi не завжди є якнайкращою основою для збiльшення зарплати. Система має на увазi також участь в ризику потерпiти збитки, оскiльки на фiрму дiє безлiч зовнiшнiх, непiддатливих контролю, чинникiв. Система розподiлу доходiв передбачає, що премiальнi виплати залежать вiд таких показникiв, як продуктивнiсть, якiсть, економiя матерiалiв, надiйнiсть роботи. В результатi працiвник може вiдчувати тiсний взаємозв'язок мiж результатами своєї роботи i величиною прибутку. Перша система робить позитивний вплив на залучення працiвникiв i скорочення текучостi кадрiв, а друга бiльшою мiрою впливає на стимулювання пiдвищення продуктивностi, якостi, скорочення витрат. Необхiдно вiдзначити, рiзну значущiсть мотивацiйних чинникiв персоналу залежно вiд статево-вiкової ознаки i статусу в органiзацiї. Так чоловiки, як правило «живуть» роботою, а iнтереси i захоплення бiльшостi працюючих жiнок лежать поза сферою професiйної дiяльностi i пов'язанi переважно з потребою в спiлкуваннi, що не сприяє їх високiй ефективностi на робочому мiсцi. Найбiльш актуальними потребами бiльшостi жiнок є матерiальнi i соцiальнi потреби, якi вимушують їх до роботи. Для молодих людей важлива можливiсть кар'єрного зростання, престиж роботи, з вiком же стимулююче значення даних мотивацiйних чинникiв знижується. Для керiвництва органiзацiй важливiшi такi чинники як корпоративна культура, дотримання Трудового Кодексу, податкова легальнiсть, для робочого розмiр заробiтної плати, наявнiсть премiй, бонуси. [22, с. 171] Таким чином, при розробцi системи мотивацiї на пiдприємствi необхiдно врахувати всю рiзноманiтнiсть мотивуючих чинникiв, тiльки тодi система мотивацiї персоналу буде ефективною i сприяючою досягненню цiлей органiзацiї. 1. 5 Зарубiжний досвiд мотивацiї персоналу Не дивлячись на використання однакових теорiй мотивацiї працi, створених в основному зарубiжними ученими, пiдходи до мотивацiї працi в Українi i за кордоном сильно рiзняться. Найбiльш значнi успiхи в управлiннi мотивацiєю працi i персоналом фiрм досягнутi в Японiї i США. Тому слiд провести порiвняльний аналiз мотивацiйних пiдходiв в цих країнах. Японська концепцiя мотивацiї. З середини 60–х рокiв XX столiття до економiки увiйшло поняття японського дива – тих блискавичних змiн, якi вiдбулися в японськiй економiцi за порiвняно невеликий перiод часу. У найспрощенiшому виглядi цей пiдхiд можна представити таким чином, що Японiя досягла успiхiв в економiчних перетвореннях завдяки трьом принципам: довiчне наймання персоналу, система старшинства при визначеннi заробiтної плати i службових пiдвищень i внутрiшньофiрмовi профспiлки. Вважається, що завдяки цим принципам Японiя володiє бiльшою мiрою трудоотдачи, втрачає менше часу в рiзного роду страйках, протестах, простоях, може легше упроваджувати новi технологiї, володiє великими можливостями в контролi над якiстю продукцiї i в цiлому проводить бiльше i швидше за високоякiснi товари, чим її закордоннi конкуренти. Особливий iнтерес в свiтi до цiєї системи трудообеспечения виявляється тому, що вiд практики найму на роботу i подальшого працевлаштування залежить мотивування як працiвникiв, так i працедавцiв до продуктивнiших, ефективнiших взаємин один з одним в процесi виробництва, що iстотно впливає на зростання виробничих показникiв. Крiм того, система працевлаштування обумовлює або присутнiсть, або вiдсутнiсть консенсусу не тiльки мiж працiвниками i працедавцями, але i в самому колективi. У разi вiдсутностi згоди в колективi фiрми або пiдприємства продуктивнiсть працi може i не впасти, оскiльки фiрми пред'являють жорсткi вимоги до працiвникiв, проте при знаходженнi компромiсу мiж працiвниками виробничого колективу вiдношення до працi i задоволенiсть їм з боку працiвникiв можуть зрости, визначаючи збiльшення продуктивностi за рахунок створення сприятливої обстановки. [20, с. 106] практично бездоганно в перiод швидкого пiдйому економiки, а потiм пiд час сповiльненого зростання, викликаючи пильний iнтерес з боку конкурентiв. успiшної дiяльностi фiрм їх людських ресурсiв. Існує ще ряд методiв. У Японiї переважає групова психологiя, так званий группизм. Згiдно концепцiї группизма, «бажане» як форма вiдносин не роздiляє, а об'єднує iндивiдiв з групою: iндивiдуальне i групове нероз`єднi. Японцi тягнуться до групи, прагнуть всiляко пiдтримувати сталi груповi вiдносини. Вони проявляють явний неспокiй, якщо вiдчувають, що групi загрожує бiда. Психологiя стiйких груп – ось що головна визначає всiх дiй на японському пiдприємствi. Така психологiя формувалася столiттями. Замкнутiсть життя на своєму свiтi, вiдсутнiсть вiдносин з iншими країнами, аж до другої половини XIX столiття, привели до того, що японцi не можуть вирватися за межi власного характеру i своєї групи. Така позицiя заважає формуванню незалежної особи. Психологiя самостiйного мислення i поведiнки не розвинулася в Японiї. Японська особа є рiзкою протилежнiстю iндивiдуалiстичної i незалежної захiдної особи, що оформилася в умовах культури, що розвинулася з культури племен, що займалися розведенням худоби i кочеванием з одного мiсця на iнше. Культура японцiв не володiє стiйкiстю i постiйнiстю захiдного iндивiда. Японцiв постiйно критикують, заявляючи, що у них немає iндивiдуальностi. Та зате є процес придбання iндивiдуальностi групою, а вже на її фонi – прихованiй iндивiдуальностi окремої людини. Група по своєму характеру часто стає сильною. У пiдсвiдомiсть кожного японця органiчно вбудована установка: «Успiхи твоєї групи – твої успiхи». Ця установка дiє з найранiшого дитинства кожного японця. [5, с. 94] На японських пiдприємствах функцiонують робочi групи по 4 – 6 чоловiк i бiльш. Найбiльш оптимальною вважається група в 10 – 20 чоловiк. У такiй групi забезпечується контактнiсть учасникiв i їх взаємодiя при виконаннi трудових операцiй. Дух змагання мiж окремими працiвниками групи, їх суперництво не заохочується, вважається, що це вносить розлад, породжує iндивiдуалiстичнi схильностi, що пiдривають єднiсть групи. А ось суперництво мiж групами всемiрно стимулюється. Японцi вважають, що в умовах групового суперництва зростають i змiцнюються всi груповi чесноти, а головне – солiдарнiсть групи. В результатi спiльної дiяльностi у членiв робочих груп виникає вiдчуття автономiї, свободи поведiнки. У таких умовах атмосфера групи сприймається її членами як щось близьке кожному. Завдання групи, витiкаючi iз загальних завдань фiрми, стають для членiв групи своїми. Молодi працiвники, потрапляючи у фiрмi в жорстку систему направленого виховання, у вiдносно короткого термiну набувають всi потрiбнi якостi для групової роботи. Таким чином, у японських працiвникiв дуже сильна потреба в причетностi, i саме методи, що пiдтримують задоволення цiєї потреби, бiльше, нiж стимулювання, забезпечують високу мотивацiю до працi. Поняття «Корпоративний дух», введене в науковий обiг нiмецьким теоретиком вiйськового мистецтва К. Клаузевiцем в першiй чвертi XIX столiття, сьогоднi означає вiдданiсть iдеалам органiзацiї, вiдданiсть їй самiй, тобто щонайпотужнiший метод мотивацiї, що склався десятилiттями. Велику увагу адмiнiстрацiя японських фiрм придiляє заходам по встановленню довiрчих вiдносин з персоналом. Довiру породжує у вiдповiдь довiра. це iлюзiя, яку створити не так вже важко. Для її створення служить ряд чинникiв, в зону дiї яких працiвники потрапляють з першого дня перебування на фiрмi. пiд час якої з'ясовуються схильностi, здiбностi i бажання працiвникiв, що знов поступили. Багато робочих i службовцi пiсля надходження на роботу живуть декiлька рокiв в гуртожитках фiрми, а сумiсне життя – це ще один чинник, ведучий до розвитку корпоративного духу. По-друге, просування по службi, iєрархiчнi перестроювання. У японських фiрмах постiйно здiйснюються перестроювання персоналу, в результатi яких працiвник пiднiмається на нову, вищий соцiальний ступiнь. Пiдвищення можуть бути незначними, але їх регулярнiсть добре мотивує людей, створюючи вiдчуття постiйної перспективи зростання. По-третє, этнопсихологический колорит фiрми. Багато японських фiрм органiзовують за свiй рахунок рiзнi спортивнi заходи, всякого роду вечори, сприяють органiзацiї сiмейних торжеств, весiллiв, ювiлеїв i так далi. Сучаснi дослiдники, як в Японiї, так i за кордоном, вважають, що справжнiй етап науково-технiчного прогресу, що привiв до змiн характеру працi, робить систему довiчного найму економiчно все бiльш нерентабельною. Для забезпечення її дiяльностi в нових умовах компанiї проводять наступнi заходи: 1) iнститут тимчасових працiвникiв, зайнятих неповний робочий день, при цьому мiняється не рiвень зайнятостi, а рiвень заробiтної плати; 2) гнучка заробiтна плата на внутрiшньофiрмовому ринку зi своїм попитом i пропозицiєю, iзольованому вiд зовнiшнього ринку робочої сили. В умовах тривалої депресiї при неможливостi звiльнення робочi повиннi бути згоднi до зменшення заробiтної плати i iнших обмежень, iнакше фiрма просто збанкрутить; 3) гранична диверсифiкацiя виробництва з метою збереження зайнятостi персоналу компанiї у разi структурних економiчних змiн; 4) переклад працiвникiв в компании–субконтрактори i iнших компанiях; таким чином рiвень завантаження власного устаткування i персоналу; 6) доходи корпорацiї у разi збiльшення чистого прибутку йдуть не на збiльшення виплат дивiдендiв утримувачам акцiй корпорацiї, а накопичуються усерединi компанiї для створення бар'єрiв на шляху майбутнiх спадiв виробництва.[43] японському суспiльству в цiлому. Низький рiвень безробiття – основа стабiльностi соцiально-полiтичної ситуацiї в будь-якiй країнi. Компанiя накопичує багатий людський капiтал, адмiнiстрацiї легко управляти їм з погляду змiцнення виробничих вiдносин. Концепцiя людських ресурсiв в американському менеджментi. У 70–е роки XX сторiччя в американському управлiннi персоналом утвердилися поняття «Управлiння людськими ресурсами» i «людськi ресурси», замiсть «управлiння персоналом» «персоналу». Як основнi вiдмiнностi даних концепцiй управлiнь можна вiдзначити визнання економiчної доцiльностi капiталовкладень, якi пов'язанi iз залученням робочої сили, навчанням, пiдвищення працездатностi i продуктивностi працi, а також створенням сприятливих умов для виявлення професiйних якостей i здiбностей працiвникiв. [44] чинником конкурентоспроможностi стали рiвень її мотивацiї, забезпеченiсть квалiфiкованою робочою силою, форми органiзацiї працi i iншi особливостi, що визначають ефективнiсть використання персоналу. Одним з положень теорiї людських ресурсiв є поява оцiнок i цiннiсних категорiй до персоналу. Сума доходу безпосередньо залежить вiд тривалостi i ефективностi, а також продуктивностi працi кожного працiвника. Основним теоретичним постулатом концепцiї людських ресурсiв можна назвати визначення працiвникiв як ресурсу виробництва, освоєння i просування якого вимагає грошових коштiв i органiзацiйних зусиль працедавця. Таким чином, людськi ресурси зрiвнюються з основним капiталом i фiнансовими ресурсами в правах. Нововведенням в кадровiй роботi є планування людських ресурсiв. Воно полягає в складаннi прогнозу потреб, схем замiщення по групi керiвникiв вищої ланки, в аналiзi i виявленнi бракуючих людських ресурсiв, а також розробцi заходiв Американськi вченi-економiсти вiдзначають, що в ходi сучасного етапу вiдбувається рiзке розширення можливостей працiвникiв впливати на результати виробничо-господарської дiяльностi. Сучаснi технологiї управлiння не допускають жорсткої регламентацiї. При цьому в ухваленнi управлiнських рiшень потрiбне надання автономiї на робочому мiсцi, але обмежується можливiсть контролю i нагляду за дiями персоналу. Змiни в змiстi працi є видимими на всiх рiвнях управлiння. Використання комп'ютерних технологiй в управлiннi дозволяють пiдвищити рiвень вiдповiдальностi i складностi управлiнських рiшень, частина повноважень делегується на середнiй i нижнiй рiвнi управлiння. працiвникiв для фiрми (по вiдношенню до кращих) скорочується в два–три разу, а прибуток пiдприємства збiльшується. В Українi, при виборi вiдповiдної моделi мотивацiйного управлiння, слiдують враховувати вiтчизняний досвiд теорiї i практики управлiння. Цей вибiр повинен визначити шлях розвитку наший країни на довгi роки вперед, оскiльки Україна – країна, що знаходиться на стику Заходу i Сходу i увiбрала в себе цiнностi як схiдного, так i захiдного миру. Порiвняльна характеристика японської i американської моделей управлiння приведена в таблицi 2. вiльного пiдприємництва. З японського досвiду управлiння мотивацiєю слiд запозичувати заходи, направленi на створення корпоративного духу, сприяючого забезпеченню позитивного социально–психологического клiмату в колективi. [41] У практицi американських фiрм «форд», «Дженерал Моторс» i iнших використовуються рiзнi методи мотивацiї i гуманiзацiї працi. Багато хто з них пов'язаний з матерiальним заохоченням. Часто застосовують так званi аналiтичнi системи заробiтної плати, особливiсть яких - диференцiальна оцiнка в балах ступеня складностi виконуваної роботи з урахуванням квалiфiкацiї виконавцiв, фiзичних зусиль, умов працi та iншi. При цьому змiнна частина заробiтної плати, яка виступає як нагорода за пiдвищення якостi продукцiї, зростання продуктивностi працi, економiю сировини досягає 1/3 зарплати. Використовуються рiзнi форми участi робочих в розподiлi прибутку. Для вирiшення виробничих завдань формуються кухлi якостi i сумiснi комiсiї робочих i адмiнiстрацiї, що приймають вирiшення про матерiальне заохочення робочих залежно вiд внеску, зокрема в пiдвищеннi продуктивностi працi. Матерiальне заохочення практикується в рiзних видах. Велике розповсюдження в британських фiрмах отримало заохочення у формi подарункiв. Так, в компанiї «British Telecom» нагороджують цiнними подарунками i туристичними путiвками. Процедура нагородження проводиться вiдповiдно до досягнутих успiхiв: на робочих мiсцях, на публiчних заходах i святкуваннях. Це дозволяє популяризувати досягнення в областi пiдвищення ефективностi роботи її якостi, якi ранiше залишалися непомiченими. США, друге характерний для Японiї. Однiй з форм мотивацiї, що знайшла широке застосування в практицi зарубiжних i вiтчизняних пiдприємств стало впровадження гнучких графiкiв роботи. У державних установах графства Оксфордшир (Великобританiя) на початку 90-хх рокiв в експериментальному порядку введена нова форма органiзацiї працi, що дає службовцем значну мiру свободи, - можливiсть трудитися як на робочому мiсцi, так i удома, залежно вiд конкретних обов'язкiв спiвробiтника i домовленостi мiж ним i його керiвником. В деяких випадках кiлькiсть годинника, що проводиться в установi, обмовляється заздалегiдь. Може бути призначенi конкретний годинник збору всiх спiвробiтникiв пiдроздiлу для обмiну iнформацiєю, ознайомлення з новими завданнями. Такий режим рекомендується i керiвникам. Так, контракт начальника бухгалтерiї однiєї з установ припускає наступний розподiл робочого часу: 75% (30 годин в тиждень) - в установi, 25% (10 годин в тиждень) - в домашнiх умовах. Начальник бухгалтерiї будинку в основному працює на комп'ютерi, перевiряє цифровi данi фiнансових документiв, а в установi бере участь в нарадах i займається iншою роботою, що вимагає контакту iз спiвробiтниками. саме така форма органiзацiї працi. буде отриманий колосальний ефект: кiлькiсть автомобiлiв на дорогах скоротиться на 1. 6 млн. одиниць, а бензину буде спалено на 7. 5 млрд. лiтрiв менше, фiрми заощадять по 20 тис. фунтiв стерлiнгiв (близько 33 тис. доларiв) в рiк на кожному спiвробiтнику, а самi спiвробiтники в середньому економитимуть по 750 фунтiв стерлiнгiв в рiк на бензинi i дорожнiх витратах. Один з дiєвих методiв мотивацiї - створення само вiдрядних груп. Як приклад можна послатися на досвiд американської фiрми «Digital Equipment», де такi групи сформованi в управлiннi загального облiку i звiтностi, що входить в один з 5 центрiв управлiння фiнансовою дiяльнiстю. Групи самостiйно вирiшують питання планування робiт, прийому на роботу нових спiвробiтникiв, проведення нарад, координацiї з iншими вiддiлами. Члени груп по черзi беруть участь в нарадах менеджерiв компанiй. Роздiл II. Аналiз ефективностi мотивацiйного механiзму на пiдприємствi ТОВ «Майстер плюс» 2. 1 Загальна характеристика пiдприємства ТОВ «Майстер плюс» Найбiльш поширеною серед українських пiдприємцiв формою органiзацiї середнього i малого бiзнесу є створення юридичних осiб у формi товариствi з обмеженою вiдповiдальнiстю. Будучи найбiльш доступною формою органiзацiї «серйозного» бiзнесу, товариство з обмеженою вiдповiдальнiстю часто створюються або однiєю особою, нерiдко громадянином, або декiлькома особами на основi загальних економiчних цiлей i взаємної довiри. Товариство з обмеженою вiдповiдальнiстю – звичайна i найбiльш поширена в нормальному майновому оборотi форма колективної пiдприємницької дiяльностi. Ця форма є унiверсальною, в її рамках може здiйснюватися майже будь-яка професiйна пiдприємницька дiяльнiсть – виробнича, торгова, посередницька, страхова i так далi. Органiзацiйно-правова форма фiрми товариство з обмеженою вiдповiдальнiстю «ТОВ Майстер плюс», фiрма зареєстрована 13 вересня 2004 року вiдповiдно до Цивiльного Кодексу. Мiсце знаходження пiдприємства: м. Ізмаїл, вул. Некрасова, 3. Було вибрано саме ТОВ, оскiльки ця органiзацiйно-правова форма, що забезпечує, на вiдмiну вiд статусу iндивiдуального пiдприємця, збереження особистого майна засновника вiд стягнення по пiдприємницьких боргах, здобула собi популярнiсть вiдносною простотою створення органiзацiї, при якiй не вимагається випуску i реєстрацiї цiнних паперiв, мiнiмальними вимогами до розмiру i порядку оплати статутного капiталу, вiдносно простiй структурою управлiння, i, як наслiдок, низькими витратами на стартовому етапi бiзнесу. Товариство є юридичною особою: має у власностi вiдособлене майно, що враховується на самостiйному балансi, може вiд свого iменi набувати i здiйснювати майновi i особистi немайновi права, нести обов'язки, бути позивачем i вiдповiдачем в судi. Товариство має право в установленому порядку вiдкривати банкiвськi рахунки на територiї України i за її межами. Товариство має штампи i бланки зi своїм фiрмовим найменуванням, власну емблему i iншi засоби iндивiдуалiзацiї. Товариство дiє вiдповiдно до законодавства України, статуту i засновницького договору. Товариство створене в цiлях насичення споживчого ринку товарами i послугами, а також витягання прибули на користь учасникiв. Види дiяльностi, що пiдлягають лiцензуванню, здiйснюються товариством пiсля отримання лiцензiї у встановленому законом порядку. Товариство самостiйно органiзовує i забезпечує свою трудову, фiнансову, господарську i iншi види дiяльностi, розробляє необхiднi для цього внутрiшнi положення i iншi акти локального характеру. Товариство реалiзує свою продукцiю, роботу, послуги з цiн i тарифiв, встановлених самостiйно або на договiрнiй основi, а у випадках, передбачених законодавством, за державними розцiнками. Товариство є комерцiйною органiзацiєю, тобто створюється учасниками для досягнення мети: витягання прибули i розподiли її серед учасникiв. В цiлому можна вiдзначити, що пiдприємство створене з метою комплексного забезпечення населення товарами. Вiдповiдно до основного завдання що стоїть перед магазином, здiйснюються наступнi види дiяльностi: здiйснення в установленому порядку необхiдних заходiв щодо реклами своїх послуг; участь i органiзацiя виставок; висновок господарських i iнших договорiв в межах своєї компетенцiї; торгово-закупiвельна дiяльнiсть; посередницьких, транспортних i iнших послуг; iншi види дiяльностi, передбаченi в статутi пiдприємства. Дiяльнiсть пiдприємства здiйснюється на основi самостiйних розроблених планiв. Перспективнi плани, а також рiчнi i поточнi затверджуються керiвництвом ТОВ «Майстер плюс» Контроль i ревiзiя виробничої i господарської дiяльностi пiдприємства здiйснюється податковими, природоохоронними i iншими органами, що мають право контролю. засоби (позики i кредити), хоча в даний час в умовах свiтової фiнансової кризи, позикам i кредитам, вiдводиться другорядне значення. ТОВ «Майстер плюс» – роздрiбне торгове пiдприємство, що реалiзовує будiвельнi матерiали, такi як: щебiнь, пiсок, цемент, вiдсiвши, блоки, цеглина в асортиментi, будiвельнi сумiшi марки Ceresit, клея, фарба, пiнопласт, гибсокартон. Метою дiяльностi пiдприємства є: - продаж будiвельних матерiалiв, необхiдних для будiвництва та ремонту, кiнцевому покупцю; - виконання iндивiдуальних замовлень на постачання необхiдного товару; - надання консультацiй щодо правильного використання продукцiї; - впровадження нових свiтових iдей технологiй в процеси ремонтних та будiвельних робiт; - створити належну конкуренцiю вже iснуючим подiбним торгiвельним пiдприємствам на мiсцевому рiвнi; - забезпечити мiсцевий ринок якiсною продукцiєю; - закупiвля те постачання необхiдної продукцiї; - консультацiйнi послуги; - постiйне вiдновлювання iнформацiї щодо нових технологiй та матерiалiв; - доброчинницька дiяльнiсть. роботи. Основною метою роботи ТОВ «Майстер плюс» є отримання прибутку. Прибуток - це ключовий показник органiзацiї. Основною метою комерцiйних органiзацiй є витягання прибутку. Видiляють три основнi типи орiєнтацiї органiзацiї на прибуток: 1)її максимiзацiю; 2)отримання «задовiльного» прибутку, тобто її суть полягає в тому, що при плануваннi прибутку вона вважається «задовiльною», якщо враховуватиметься ступiнь риску; 3)мiнiмiзацiю прибутку. Цей варiант позначає максимiзацiю мiнiмуму очiкуваних доходiв разом з мiнiмiзацiєю максимуму втрат. ТОВ «Майстер плюс» орiєнтований на отримання максимального прибутку. Зростання прибутку в органiзацiї обумовлюється наступними чинниками: 1)якнайповнiше задоволення потреб населення; 2)умови добробуту що працюють i розвиток хороших вiдносин серед персоналу; 3)створення нових робочих мiсць; 5)технiчна ефективнiсть, високий рiвень продуктивностi працi, мiнiмiзацiя витрат виробництва i так далi. Пiдприємство ТОВ «Майстер плюс» набуває товари у таких постачальниках, як в м. Днiпропетровську, м. Одесi, м. Вилкове, с. Нагорне, м. Миколаїв, Овiдiополь. Робота магазинiв з постачальником побудована таким чином: щонедiлi або два рази на тиждень менеджер по закупiвлi товарiв знiмає фактичний залишок по товарах, обчислюють реалiзацiю i складають заявку. уникнення «затарювання» складiв магазина. Постачальники - це партнери по спiльному пiдприємству, члени крупнiшої системи, союзники, озброєнi технологiєю, знаннями i переконаннями, як i наше торгове пiдприємство використовує для вдосконалення. Нашi постачальники знаходяться на передовiй в своїй галузi, щоб конкурувати; повиннi бути зрадженi постiйному вдосконаленню i активнi в задоволеннi i випередженнi очiкувань споживача. освоєнням нового вигляду товарiв, використовує найбiльш досконалi i гнучкi методи цiноутворення. Структура управлiння торговим пiдприємством повинна задовольняти таким вимогам: вiдповiдати функцiональному змiсту процесу управлiння пiдприємством; забезпечити планомiрний розвиток керованої системи; володiти можливостями для впровадження в практику досягнень науки i передового досвiду. На структуру управлiння роблять вплив чисельнiсть спiвробiтникiв, пiдлеглих одному керiвниковi, об'єм товарообiгу, спецiалiзацiя, кiлькiсть пiдвiдомчих торгових одиниць (структурних пiдроздiлiв). Лiнiйно-функцiональна структура характеризуються наступними принципами: централiзоване ухвалення рiшень (тобто, право ухвалити остаточне рiшення належить однiй людинi - директоровi); чiткий розподiл працi - що приводить до пiдвищення квалiфiкацiї фахiвцiв в кожнiй областi; iєрархiчнiсть рiвнiв управлiння (тобто, кожен нижчестоячий рiвень контролюється вищестоящим i пiдкоряється йому); принцип одноголосностi; здiйснення прийому на роботу в строгiй вiдповiдностi з квалiфiкацiйними вимогами. Переваги: єднiсть i чiткiсть розпорядництва, узгодженiсть дiй виконавцiв, простота управлiння (один канал зв'язку), чiтко виражена вiдповiдальнiсть, оперативнiсть в ухваленнi рiшень, особиста вiдповiдальнiсть керiвника за кiнцевi результати дiяльностi свого пiдроздiлу. Недолiки: високi вимоги до керiвника, який повинен бути пiдготовлений всесторонньо, щоб забезпечувати ефективне керiвництво по всiх функцiях управлiння ; вiдсутнiсть ланок по плануванню i пiдготовцi рiшень; перевантаження iнформацiєю, безлiч контактiв з пiдлеглими, концентрацiя влади. Результати дiяльностi пiдприємства – це найважливiша характеристика дiяльностi пiдприємства. Вона визначає конкурентоспроможнiсть, потенцiал в дiловому партнерствi, оцiнює, в якому ступенi гарантованi економiчнi iнтереси самого пiдприємства i його партнерiв у фiнансовому i виробничому вiдношеннi. Мета аналiзу фiнансових результатiв пiдприємства – пiдвищення ефективностi його роботи на основi системного вивчення всiх видiв його дiяльностi. З їх допомогою керiвники здiйснюють планування, контроль, покращують i удосконалюють напрям своїй дiяльностi. Результати дiяльностi пiдприємства характеризують показники отримуваного прибутку i рентабельностi. Чим бiльше величина прибутку i вище рiвень рентабельностi, тим ефективнiше функцiонує пiдприємство, укрiплюючи його фiнансове положення. Прибуток – це кiнцевий результат роботи пiдприємства, стимулюючий подальшу виробничу дiяльнiсть i що створює основу для її розширення. Чим бiльше пiдприємство реалiзує рентабельнiй продукцiї, тим бiльше отримає прибутки, тим краще його фiнансовий стан. Об'єм реалiзацiї i величина прибутку, рiвень рентабельностi залежать вiд виробничої, постачальницької, збутової i комерцiйної дiяльностi пiдприємства, iнакше кажучи, цi показники характеризують всi сторони господарювання. тому що їх величина показує спiввiдношення ефекту з наявними, або спожитими ресурсами. ТОВ «Майстер Плюс» є одним з успiшних пiдприємств мiста Ізмаїла, що розвиваються. Прибуток даного пiдприємства виконує певнi функцiї: 1)характеризує економiчний ефект, отриманий в результатi дiяльностi пiдприємства; За 2009 р. об'єм реалiзованої продукцiї склав 2,5 млн. т. Даний об'єм продажiв пiдприємства ТОВ «Майстер Плюс» 2009 року вирiс на 37% в порiвняннi з 1,575 млн. т. за 2008 роки. Завдяки збiльшенню об'єму продажiв, виручка вiд продажiв компанiї за 2009 рiк склав 1921,7 тис. грн. Собiвартiсть реалiзованої продукцiї склало 1376,5 тис. грн.: з них : Валовий прибуток склав: Даний прибуток не є кiнцевим результатом фiнансової дiяльностi, оскiльки пiдприємство має комерцiйнi i управлiнськi витрати, якi за 2009 рiк склали 31,25 тис. грн.: з них - 24,15 тис. грн. комерцiйнi витрати; - 7,1 тис. грн. управлiнськi витрати. До комерцiйних витрат вiдносяться: - витрати на рекламу – 7,9 тис. грн.; - витрати по вантажних, розвантажувальних роботах – 2,34 тис. грн. Управлiнськi витрати: - оплата аудиторських послуг – 0,9 тис. грн.; - зарплата управлiнського персоналу – 6,2 тис. грн. Щоб визначити величину прибутку оподаткування, необхiдно обчислити i врахувати операцiйнi i не реалiзацiйнi доходи (витрати). В процесi функцiонування у компанiї виникає необхiднiсть або можливiсть проведення рiзних господарських операцiй, не пов'язаних з основною дiяльнiстю. Доходи, що виникають при цьому, i витрати називають операцiйними. До операцiйної дiяльностi вiдносять: - участь в статутних капiталiв iнших пiдприємств, зокрема отримання i виплата вiдсоткiв або iнших доходiв i витрат по цiнних паперах; - продаж невживаних в основнiй дiяльностi або застарiлих i замiнюваних основних засобiв i iнших активiв; За звiтний перiод операцiйнi доходи складають 15,56 тис. грн.; витрати – 19,2 тис. грн. Крiм перерахованих операцiйних, виникають внерелiзацiннi i надзвичайнi доходи i витрати. Внерелiзационнi доходи i витрати включають: штрафи, пенi i неустойки за порушення договорiв з численними контрагентами - постачальниками, з побутовими i торговими посередниками, споживачами i т. д.; вартiсть активiв, отриманих або вiдданих безоплатно, зокрема за договором дарування; курсовi рiзницi; суми зниження цiни активiв, суми боргiв, нереальних для стягнення i тому подiбне Внереалiзационниє доходи – 11 тис. грн., витрати – 8,25 тис. грн. Надзвичайними доходами i витратами вважаються наслiдки надзвичайних обставин господарської дiяльностi – стихiйних лих, аварiй, пожеж, нацiоналiзацiї i т. п.; як доходи можна розглядати суми страхових вiдшкодувань, вартiсть матерiальних цiнностей, що залишаються вiд списання непридатних до вiдновлення активiв. За звiтний перiод нiяких стихiйних лих, аварiй, пожеж не вiдбувалося, тому сума надзвичайних доходiв i витрат рiвна нулю. Сума прибуткiв i збиткiв, отриманих в процесi господарської дiяльностi, є прибуток звiтного перiоду, який служить базою нарахування податку на прибуток. 513,95 + 15,56 - 19,2 + 11 - 8,25 = 513,06 Прибуток, що залишився пiсля сплати податку на прибуток, називається нерозподiленим прибутком. Пiсля вiдповiдних виплат засновникам у виглядi дивiдендiв або доль вона використовується пiдприємством на прирiст власного капiталу i називається чистим (реiнвестованою) прибутком. Порядок використання цiєю залишається у розпорядженнi пiдприємства прибутку може бути визначений засновницькими або плановими документами. У засновницьких документах з метою проведення пiдприємством фiнансової i соцiальної полiтики, визначеної засновниками, можуть бути встановленi нормативи вiдрахувань вiд отриманого прибутку до фонду соцiальної сфери i до резервного фонду, що дозволяє створити накопичення для оновлення основних засобiв i iнших iнвестицiй. На ТОВ «Майстер Плюс» розглядаються наступнi напрями використання чистому прибутку: •модернiзацiя або реконструкцiя основних засобiв, що є у пiдприємства, i придбання нових; •повернення кредитiв i позик, а також сплата по ним вiдсоткiв, якщо процентнi ставки перевищують нормативнi; •охорона навколишнього середовища; •соцiально-культурнi потреби; використовується в наступному звiтному перiодi повнiстю. Залишок має важливе значення як резерв i може бути в подальшi перiоди направлений на покриття можливих збиткiв i фiнансування витрат. Чистий прибуток, використовуваний на накопичення, i чистий прибуток минулих рокiв свiдчить про фiнансову стiйкiсть пiдприємства, про наявнiсть джерела для подальшого розвитку. Розподiл прибутку, що залишається у розпорядженнi пiдприємства, - один з напрямiв внутрiшньо фiрмового планування. Звiт по прибутку є природною основою для формування бюджету по прибутку. Навiть якщо на майбутнiй перiод запланованi тi ж самi дiї, що i в звiтному перiодi, прибуток може змiнитися пiд впливом зовнiшнiх i внутрiшнiх умов. Інфляцiя, змiни в областi валютних вiдносин, в областi оподаткування або в областi господарського законодавства, змiни в структурi споживання i змiни умов конкуренцiї – далеко не повний перелiк зовнiшнiх причин для змiни прибули. Усерединi пiдприємства можуть бути ухваленi рiшення про новi iнвестицiї, про виробництво нового продукту, про змiну структури кадрiв, маркетингової полiтики i тому подiбне 2. 2 Оцiнка рiвня мотивацiї персоналу i його вплив на ефективнiсть пiдприємства ТОВ «Майстер плюс» В умовах переходу до ринкової економiки система управлiння стимулюванням працi пiддається iстотнiй трансформацiї. По сутi, ця система покликана створити новий мотивацiйний механiзм трудової активностi персоналу на пiдприємствах торгiвлi всiх форм власностi i органiзацiйно-правових форм дiяльностi. пiдприємства. Управлiння стимулюванням працi в ТОВ «Майстер плюс» охоплює ряд послiдовно виконуваних етапiв робiт: 1. Вибором форм i систем заробiтної плати є початковий етап органiзацiї стимулювання працi персоналу. У «Майстер плюсi» застосовуються двi форми оплати працi: почасова i вiдрядна. При почасовiй формi заробiтна плата нараховується працiвниковi по його тарифнiй ставцi або окладу за фактично вiдпрацьований час. Вiдрядна форма є оплатою залежно вiд виконаного об'єму робiт за заздалегiдь встановленими вiдрядними розцiнками. 2. Побудова на пiдприємствi тарифної системи заробiтної плати. Застосовуються так званi «гнучкi тарифнi системи», в основi яких лежить мiнiмальний рiвень заробiтної плати, що встановлюється для працiвникiв найнижчої квалiфiкацiї, i система коефiцiєнтiв пiдвищення розмiру заробiтної плати, що виплачується по тарифах, у мiру пiдвищення квалiфiкацiї працiвника. 3. Побудова системи додаткового стимулювання окремих аспектiв трудової активностi працiвникiв. Ця система використовує рiзнi форми – премiювання за поточнi результати господарської дiяльностi; доплати i надбавки; рiзнi одноразовi заохочення за результати працi; премiальнi виплати за пiдсумками роботи за рiк та iншi. об'ємiв виконуваних робiт; за виконання разом зi своєю основною роботою обов'язкiв тимчасово вiдсутнiх працiвникiв; за роботу в нiчний час, у вихiднi або святковi днi i iн. обов'язкiв працiвникiв; у зв'язку з ювiлеями працiвникiв, виходом їх на пенсiю i в деяких iнших аналогiчних випадках. пiльгами i умовами по забезпеченню творчої роботи кожного працiвника – отримати задоволення вiд роботи, а не тiльки за заробiтну плату є нарiвнi з оплатою працi важливою мотивацiєю трудової дiяльностi саме на цьому пiдприємствi. Проведення колективних заходiв на пiдприємствi, органiзацiя культурного вiдпочинку на природi - все це направлено на об'єднання колективу i додаткової мотивацiї. Крiм окладу виплачується премiя, пов'язана з результативнiстю пiдприємства. Крiм вище перерахованих працiвникам виплачуються доплата i надбавка: за весь час наднормової роботи i у вихiднi днi проводиться в подвiйному розмiрi; Працiвникам пiдприємства виплачується матерiальна допомога у зв'язку з похоронами, важкими матерiальними умовами. До соцiальної мотивацiї можна вiднести наступнi заходи, що проводяться на даному пiдприємствi: •пiдвищення квалiфiкацiї спiвробiтникiв пiдприємства, їх навчання проводиться за рахунок пiдприємства; •надання допомоги жiнкам-робiтницям, строге дотримання гарантiй, встановлених в законодавствi про працю для працюючих жiнок-матерей. За здiйснення дисциплiнарної провини, тобто невиконання або неналежного виконання працiвником по його провинi покладених на нього трудових обов'язкiв, директор ТОВ «Майстер плюс» застосовує наступнi дисциплiнарнi стягнення: зауваження, догана, звiльнення по вiдповiдних пiдставах. Якщо судити iз спостережень за роботою органiзацiї, то спецiальне спiлкування серед спiвробiтникiв нiхто не органiзовує, спiлкування вiдбувається спонтанно в ходi роботи. Слiд зазначити, що на пiдприємствi придiляється увага задоволенню потреб в професiйному зростаннi (за умови успiшної роботи, спiвробiтник може пiднятися по службових сходах усерединi компанiї). При наймi спiвробiтникiв в ТОВ «Майстер плюс» застосовують наступнi методи: вивчення документацiї, анкетування, психологiчнi тести, спiвбесiда, аналiз бiографiчних даних. Всi спiвробiтники ТОВ «Майстер плюс» при прийомi на роботу укладають трудовий договiр. За трудовим договором працiвник зобов'язаний виконувати будь-якi завдання працедавця в рамках обумовленої спецiальностi (квалiфiкацiї, посади), тобто здiйснювати повнiстю певнi операцiї, функцiї i так далi. Трудовий договiр — це угода мiж працедавцем i працiвником, вiдповiдно до якого працедавець зобов'язується надати працiвниковi роботу по обумовленiй трудовiй функцiї, забезпечити умови працi, передбаченi Кодексом, законами i iншими нормативними правовими актами, колективним договором, угодами, локальними нормативними актами, що мiстять норми трудового права, своєчасно i в повному розмiрi виплачувати працiвниковi заробiтну плату, а працiвник зобов'язується особисто виконувати визначену цiєю угодою трудову функцiю, дотримувати, що дiють в органiзацiї правила внутрiшнього трудового розпорядку. При оформленнi прийому на роботу працiвника за трудовим договором застосовується наказ (розпорядження) про прийом працiвника на роботу. На пiдставi наказу про прийом на роботу в трудову книжку працiвника вноситься вiдповiдний запис. Якщо працiвник поступає на роботу вперше, iндивiдуальний пiдприємець як працедавець повинен завести йому трудову книжку протягом п'яти днiв з початку роботи. Припинення трудового договору оформляється наказом по Органiзацiї. Записи про причини звiльнення в трудову книжку повиннi проводитися в точнiй вiдповiдностi з формулюванням чинного законодавства i з посиланням на вiдповiдну статтю, пункт Трудового кодексу або iншого закону. При роботi з тими, що звiльняються слiд враховувати основнi причини звiльнення, якi пiдроздiляються на три категорiї: – добровiльнi (можна уникнути); – за iнiцiативою працедавця; – добровiльнi (але неминучi). Мотивацiя – явище надзвичайне складне для дослiджень, оскiльки вона виявляється в дiях i вчинках людей, що не завжди вiдображають дiйснi спонукальнi причини поведiнки. iнших дiй, вираженi в результатах трудової дiяльностi (аналiз органiзацiйних проблем, аналiз документiв), з'ясувати характер вiдношення працiвника до тих або iнших процесiв, що вiдбуваються в органiзацiї (спостереження, соцiологiчний опит), а також визначити силу i спрямованiсть його поведiнки, дiї, що є слiдством, як внутрiшнiх, так i зовнiшнiх мотиваторов. Існує декiлька пiдходiв до вимiрювання i оцiнки мотивацiї: – за наслiдками дiяльностi працiвникiв; – по їх поведiнцi; – шляхом виявлення непрямих показникiв, що характеризують стан мотивацiї персоналу. – особова: здiбностi, професiйна пiдготовленiсть, вiдношення до працi взагалi, вiдношення до органiзацiї; – органiзацiйна: яснiсть i досяжнiсть мети дiяльностi пiдприємства i працiвника, забезпечення трудового процесу (матерiали, iнструменти, технологiя, устаткування), органiзацiя роботи (керiвництво, режими роботи, вимоги до результату). Оцiнка мотивацiї по результатах припускає видiлення зв'язку мiж цими складовими i визначення ступеня впливу кожнiй з них на дiяльнiсть працiвника. Така оцiнка проводиться шляхом порiвняння планових i фактичних результатiв роботи. Якщо досягнутi результати виявляються нижче запланованих, необхiдно враховувати чинники, що ускладнили виконання роботи (наприклад, спiвробiтник не був вчасно навчений). Методами отримання iнформацiї, використовуваної для оцiнки мотивацiї по результатах, виступають аналiз органiзацiйних проблем, а також аналiз документiв, що дають зведення про причини вiдхилень. Оцiнка поведiнки. Характер i силу мотивацiї можна визначити за допомогою спостереження за поведiнкою людини. Зокрема, мотивацiя виявляється через зусилля, старання, наполегливiсть, сумлiннiсть, вiдповiдальнiсть i цiльову спрямованiсть дiй працiвника. Основним методом отримання iнформацiї про дiяльнiсть спiвробiтника є спостереження, в деяких випадках можуть бути застосованi методи психодiагностичного дослiдження, а також соцiологiчнi опити. Характеристика поведiнки може бути отримана шляхом опиту керiвника або безпосереднього оточення спiвробiтника («360°») по певних критерiях, що описують тi або iншi його дiї. Результати працi Не перевищують мiнiмально допустимих результатiв Постiйно досягаються запланованi або такi, що перевищують їх результати Трудова дисциплiна Регулярне затягування термiнiв виконання роботи, прогули, запiзнення, раннiй вiдхiд з роботи, частi лiкарнянi Робота виконується якiсно i в строк, порушення трудового розпорядку сприймається негативно, рiдкiсна вiдсутнiсть по хворобi ВiдповiдальнiстьПрацiвники уникають вiдповiдальностi Кожен спiвробiтник готовий брати на себе вiдповiдальнiсть У таблицi 5 приведенi характеристики ефективної i неефективної поведiнки спiвробiтникiв, що оцiнюється по критерiях, що характеризують вiдношення до працi. Оцiнка за непрямими показниками. Сила мотивацiї може бути виявлена через непрямi показники. Так, однiй з складових мотивацiї є задоволенiсть працею, що виявляється в тому, що спiвробiтники прагнуть продовжувати роботу в данiй органiзацiї. Тому основним непрямим показником мотивацiї є рiвень текучостi персоналу, iнтерпретацiя якого завжди є однозначною: чим вище рiвень текучостi, тим нижче задоволенiсть спiвробiтникiв, i навпаки, чим нижче текучiсть, тим вище задоволенiсть. Для проведення дослiдження мотивацiї була розроблена анкета, яка пропонувалася для заповнення працiвникам пiдприємства, мiстить 19 питань. Питання можна роздiлити на 6 загальних категорiй (див. Додаток 4). В ходi дослiдження було опитано 18 людей. Результати анкетування зведенi в таблицях (у вiдсотках вiд загального числа) по категорiях. Разом з тим 18,2% або не задоволенi своєю роботою взагалi, або на аналiзованому пiдприємствi. Щоб розiбратися, що знижує мотивуючi чинники тих, що працюють, розглянемо в нижченаведених таблицях iншi категорiї, по яких проводився опит. Як свiдчать данi опиту, всi працiвники упевненi, що пiдготовка вiдповiдають рiвню їх роботи, але разом з тим 13,6 % працiвникiв рахують, що знання їм не досить i 63,6% хотiли б пiдвищити свою квалiфiкацiю (таблиця 7). В середньому по органiзацiї позитивно можливiсть пiдвищення квалiфiкацiї оцiнюють 80,3% опитаних. Результати опиту показують, що в колективi iснує деяка соцiальна напруженiсть (таблиця 8). Керiвництво пiдприємства повинне бiльше уваги придiляти цьому питанню, оскiльки дана ситуацiя значно знижує працездатнiсть трудящих. Як видно з таблицi 8 тiльки близько половини спiвробiтникiв – 54,5% – оцiнюють клiмат, що склався, в колективi як сприятливий, при цьому 72,7% вiдзначають iснування конфлiктiв. Як свiдчать данi таблицi 9, у спiвробiтникiв практично вiдсутня можливiсть просування по службi. Бiльшiсть спiвробiтникiв задоволена умовами органiзацiї працi на пiдприємствi. Аналiз матерiальної мотивацiї показав, що 33,3% опитаних працiвникiв матерiально задоволено (табл. 10). Пiдводячи загальнi пiдсумки аналiзу можна видiлити наступне: – як свiдчать данi проведеного опиту, у спiвробiтникiв пiдприємства iснує досить висока задоволенiсть результатами працi. Також як позитивний момент, працiвники мають можливiсть i бажання пiдвищувати свою квалiфiкацiю в мiру необхiдностi; – разом з тим у працiвникiв пiдприємства середнiй показник матерiальної мотивацiї; – на пiдприємствi вiдсутнi завдання, що мотивуються, коли менше уваги спiвробiтники обертають на комфорт i вiдсутнє мотивуюче навколишнє оточення, коли спiвробiтники можуть уникати можливостей, якi позбавлять їх зони комфорту. Головним завданням працiвникiв пiдприємства є «вiдробiток покладеного часу i отримання грошової винагороди», вiдсутня згуртованiсть в колективi i досягнення єдиної мети – процвiтання пiдприємства. Це значно знижує працездатнiсть, а зрештою пониження продуктивностi працi позначається на зниженнi заробiтної плати; – iснує соцiальна напруженiсть в колективi i практично вiдсутнiй соцiальна i моральна мотивацiї працi. Пiдводячи попереднi пiдсумки можна сказати, що керiвництву пiдприємства необхiдно переглянути соцiальну обстановку в колективi i полiпшити умови працi працiвникiв. Для полiпшення соцiальної мотивацiї керiвництву пiдприємства необхiдно бiльше уваги придiляти вiдпочинку працiвникiв, бiльш грамотно пiдходити до складання розкладу роботи для уникнення конфлiктiв в колективi, якi негативно позначаються на результатах працi. Про ефективнiсть використання мотивацiї i стимулювання працi працiвникiв ТОВ «Майстер плюс» можна судити за наслiдками тесту. Тестування було проведене для торгових працiвникiв з використанням тесту i бланка для вiдповiдi тестованих (див. додаток 5). Даний тест передбачає 12–ти бальну оцiнку якостi по таких напрямах дiяльностi групи працiвникiв, як: пiдготовленiсть до дiяльностi; спрямованiсть; органiзованiсть; активнiсть; згуртованiсть; интегративность i референтность. Було протестовано 6 чоловiк. Результати тестування працiвникiв в балах приведенi в таблицi 11. Як видимий, згiдно з результатами тестування оцiнка працiвникiв, пiдготовленiсть їх до дiяльностi характеризується професiйною, такою, що дозволяє добиватися добрих результатiв в працi, i оцiнена в 9,3 балу, також високим балом оцiнена референтность Спрямованiсть, органiзованiсть, интегративность i референтность дiяльностi працiвникiв оцiненi 8 балами i вiдображають загальну, чiтку для всiх мету, яка усвiдомлюється i розумiється кожним. У групi виробленi взаємоприйнятнi норми поведiнки, працiвники принциповi, добросовiснi до роботи. Вiдносно нижчим балом оцiненi такi напрями дiяльностi, як органiзованiсть i активнiсть, хоча всi тестованi пiдкреслили надання допомоги один одному i вирiшення проблем iндивiдуально. Працiвники мало енергiйнi, не активно беруть участь в процесi вироблення i ухваленнi узгоджених рiшень, вирiшеннi загальних завдань, спiвпрацi. Таким чином, сумарний результат оцiнки якостi, основних напрямiв дiяльностi працiвникiв середнiй. Досягнення такого результату обумовлене такими напрямами дiяльностi, як: – слабке стимулювання i мотивацiя працi; – створення сприятливих вiдносин в колективi шляхом забезпечення на роботi клiмату взаємної довiри, пошани i пiдтримки; – надання кожному працiвниковi роботи, не спонукаючої його розвивати свої знання i навики; – визначення чiтких цiлей i завдань шляхом авторитарного ухвалення рiшення; – надання можливостi для професiйного зростання i рiвних можливостей при просуваннi по службi, а також компенсацiя зусиль працiвникiв шляхом пiдвищення заробiтної плати i премiювання за пiдсумками роботи за рiк. Застосування мотивацiї на пiдприємствi сприяє, як було виявлено в процесi вивчення i аналiзу економiчного механiзму мотивацiї працiвникiв, пiдвищенню ефективностi працi, визначуваним ступенем досягнення основних економiчних i соцiальних цiлей. Тому механiзм мотивацiї працi працiвникiв повинен бути направлений на формування такого комплексу мотивiв, який забезпечував би реалiзацiю внутрiшнiх особистих цiлей i поведiнки людей в процесi працi iз загальними цiлями всього пiдприємства. Ефективнiсть мотивацiї можна оцiнити iндикатором «задоволенiсть персоналу своєю роботою». Проте ступiнь задоволення роботою може бути рiзна у багатьох працiвникiв залежно вiд їх цiлей, рiвня органiзацiї виробничої, економiчної, соцiальної i мотивацiйної дiяльностi. Рiзний ступiнь особистої задоволеностi працiвника вiдображає рiзний рiвень досягнення соцiальних цiлей пiдприємства. Соцiальну ефективнiсть у виглядi стимулiв можна реалiзувати тiльки тодi, коли iснування пiдприємства стабiльне i надiйно, якщо воно отримує необхiдний прибуток i є платоспроможним i кредитоспроможним як вiдносно оплати i стимулювання працi своїх працiвникiв, так i всiх зовнiшнiх компаньйонiв. З погляду мотивацiйної дiї на працiвникiв пiдприємства i основнi результати їх трудової дiяльностi найбiльший iнтерес повиннi представляти такi головнi особистi чинники, як працездатнiсть, умови працi, стиль керiвництва, чiтке усвiдомлення мети роботи, атмосфера в колективi, стабiльнiсть роботи та iншi. Для визначення ефективностi мотивацiї працiвникiв на дослiджуваному пiдприємствi i ступенi значення мотивацiйних чинникiв, сприяючих пiдвищенню ефективностi їх працi, в процесi вивчення i аналiзу особистої мотивацiї працi працiвникiв в пiдвищеннi його ефективностi використовувалася розроблена анкета Ф. Герцбергом, що дозволяє виявити такi чинники (див. додаток 6). Вiдповiдi працiвникiв на пропонованi в анкетi питання дозволили встановити найбiльш важливi мотивацiйнi чинники i ступiнь їх ранжирування для задоволення потреб. Анкета передбачала можливiсть отримання вiдповiдей по ступеню важливостi для працiвникiв на такi основнi питання, як: можливiсть отримання бiльшої матерiальної винагороди; – бажання проявити творчiсть в роботi; – можливiсть набути професiйного досвiду; – можливiсть бути вiдмiнним виконавцем, добре виконувати – можливiсть бути максимально самостiйним в своїй роботi; – прагнення до просування по службi. Результати анкетування розподiлилися згiдно даним, приведеним в таблицi 12. За наслiдками анкетування виявлено, що 72,8% працiвникiв на перше мiсце поставили задоволенiсть заробiтною платою i методами стимулювання працi. 9,1% перевагу вiддали стилю, методам управлiння i вiдношенню з керiвництвом, тобто пошана i визнання з боку керiвникiв i можливостi набути професiйного досвiду. Прагнення до просування по службi i хороше вiдношення товаришiв i мiкроклiмат в колективi як першорядний мотивацiйний чинник вiдзначили 4,5% вiдповiдно. Крiм приведених питань були отриманi вiдповiдi i на iншi питання. Так, з питання наявностi можливостi професiйного зростання 54,5% з числа опитаних вiдзначили, що така можливiсть є, проте перехiд на iншу роботу навiть при тiй же заробiтнiй платi вiдкинули всi. При вiдповiдi на питання, що є стимулом в роботi, працiвники ТОВ «Майстер плюс» вiдповiли, що це можливiсть набуття професiйного досвiду, просування по службi, можливiсть бути вiдмiнним виконавцем, отримання матерiальної винагороди за працю. З питання, яким формам стимулювання на пiдприємствi придiляється бiльша увага, бiльшiсть працiвникiв вiдзначили, що такими формами є можливiсть набути професiйного досвiду, просування по службi, зростання матерiальної винагороди, мiнiмальна самостiйнiсть. Отже, керiвництвом пiдприємства першорядне значення надається формуванню висококвалiфiкованих фахiвцiв i стабiльнiй матерiальнiй винагородi за результативнiсть працi. упевненi в стабiльностi своєї роботи, вiдчувають себе частиною колективу, хоча беруть участь не у всiх видах дiяльностi. Вони вiдзначили, що в колективi наявна атмосфера дружелюбностi, спiвпрацi, взаємної пiдтримки, згоди i продуктивностi. Таким чином, аналiз особистої мотивацiї працi працiвникiв ТОВ «Майстер плюс» на основi анонiмного анкетування показав, що працiвники не цiлком задоволенi системою мотивацiї i стимулювання їх працi, що дiє, але при тiй же заробiтнiй платi не бачать рiзницi в можливостi переходу на iншу роботу. Це свiдчить про те, що на пiдприємствi працює професiйний, органiзований, але не достатньо мотивований трудовий колектив працiвникiв. 2. 3 Проблеми системи мотивацiї ТОВ «Майстер плюс», виявленi на основi аналiзу Компанiя повинна використовувати рiзнi iнструменти мотивацiї спiвробiтникiв, щоб вони: 1) працювали в компанiї, 2) працювали добре, 3) працювали саме так, як необхiдно компанiї. У управлiннi персоналом ТОВ «Майстер плюс» iстотне мiсце займає оплата працi працiвникiв. Заробiтна плата є одним з найважливiших i, може бути навiть вирiшальних елементiв формування хорошого клiмату на пiдприємствi. Існує чотири функцiї заробiтної плати, якi реалiзує органiзацiй: – вiдтворювальна, полягає в забезпеченнi можливостi вiдтворення робочої сили; – стимулююча, направлена на пiдвищення зацiкавленостi в розвитку виробництва; – соцiальна, сприяюча реалiзацiї принципу соцiальної справедливостi; – учетно–производственная, що характеризує мiру участi живої працi в процесi утворення цiни продукту, його частку в сукупних витратах виробництва. Проте, проведений аналiз показав що у спiвробiтникiв ТОВ «Майстер плюс» середнiй показник матерiальної мотивацiї. Головним завданням працiвникiв пiдприємства є «вiдробiток покладеного часу i отримання грошової винагороди», вiдсутня згуртованiсть в колективi i досягнення єдиної мети – процвiтання пiдприємства. Це значно знижує працездатнiсть, а зрештою зниження продуктивностi працi позначається на зниженнi заробiтної плати. Також, в ходi аналiзу було виявлено, що в ТОВ «Майстер плюс» iснує соцiальна напруженiсть в колективi, що може привести до конфлiктiв. Можна назвати декiлька точок зору на суть соцiальної напруженостi. 1) Соцiальна напруженiсть в реальному життi виступає як усвiдомлення бiльшiстю членiв трудового колективу очевидних порушень принципу соцiальної справедливостi i готовнiсть знайти вихiд з ситуацiї через ту або iншу форму конфлiкту. 2) Соцiальна напруженiсть є суперечнiстю мiж об'єктивним характером соцiальних вiдносин i суб'єктивним характером поведiнки суб'єктiв цих вiдносин. На рiвнi органiзацiї прояв напруженостi супроводжуватиметься вiдхиленням вiд нормальної спiвпрацi, яка є специфiчною якiсною характеристикою соцiальних вiдносин в процесi трудовою дiяльнiстю. Також в органiзацiї практично вiдсутнiй соцiальна i моральна мотивацiї працi. вiдносинах мiж керiвництвом i працiвниками: постiйне i точне iнформування про виробничо-економiчну ситуацiю, що складається на пiдприємствi, про змiни у вiдповiдних секторах ринку, про очiкуванi перспективи, намiчанi дiї, успiшнiсть їх реалiзацiї. Розглянутi вище заходи по розвитку системи мотивацiї i стимулювання персоналу в ТОВ «Майстер плюс» неминуче вимагають удосконалення застосування соцiально–психологичних методiв i концепцiй управлiння персоналом на пiдприємствi. Проведене дослiдження дозволило виявити ряд недолiкiв в мотивацiї персоналу, якi, проте, можна виправити, якщо мотивацiя спiвробiтникiв здiйснюватиметься в рамках органiзацiйної стратегiї по персоналу на рiвнi вищого керiвництва i керiвниками середньої ланки. Таким чином, можна вiдзначити основнi напрями вдосконалення мотивацiї в ТОВ «Майстер плюс». 1) Вдосконалення оплати працi i системи матерiального стимулювання персоналу. 2) Вдосконалення социально–психологических методiв в управлiннi. Роздiл III. Напрями удосконалення системи мотивацiї на пiдприємствi 3. 1 Впровадження i розвиток сучасних форм оплати працi Поза сумнiвом, одним з основних чинникiв мотивацiї персоналу для виконання роботи є оплата працi, виступаюча у формi заробiтної плати. Необхiдно удосконалювати оплату працi. Аналiз показав, що можливi три основнi форми: на основi iстотного пiдвищення стимулюючої дiї тарифної оплати; на основi пiдвищення стимулюючої дiї надтарифных виплат (премiй, оплати за перевиконання норм, надбавок); на основi посилення стимулюючої ролi механiзму освiти i розподiлу фондiв оплати працi пiдроздiлiв пiдприємства. Робота по вдосконаленню оплати працi при першому варiантi полягає в тому, щоб, використовуючи вищi тарифнi ставки (оклади), iстотно пiдняти рiвень нормування працi вiдмiнити штучнi системи премiювання i доплати, що забезпечують механiчне пiдвищення заробiтної плати, пiдкрiпити збiльшений рiвень працi заходами по пiдвищенню рiвня органiзацiї працi. Другий варiант об'єктивно необхiдний там, де тарифнi умови оплати працi в силу причин переглянути неможливо або їх можна пiдвищити трохи. При цьому варiантi пiдвищення жорсткостi нормування працi вимог до iнтенсивностi працi i вищого завантаження працiвникiв супроводжується найчастiше дуже незначним зростанням тарифної оплати, оскiльки основною формою винагороди збiльшених результатiв роботи є надтарифные виплати. Третiй варiант вдосконалення оплати працi. Заробiтна плата направлена на стимулювання заданих кiнцевих результатiв. Найбiльший ефект вiн може дати тодi, коли праця працiвникiв характеризується широкою взаємозамiнюванiстю, i достатньо вiльним i рухомим розподiлом працi. У чистому виглядi третiй варiант вдосконалення органiзацiї заробiтної плати може застосовуватися достатньо рiдко, проте вiн може доповнити першi два. Якщо iнтенсивнiсть працi на даному робочому мiсцi вiдрiзняється вiд нормативної, то слiд проводити заходи щодо зниження або пiдвищення iнтенсивностi працi, зокрема, змiнi норм працi. Вплив системи матерiального стимулювання, що дiє в органiзацiї, на мотивацiю i робочу поведiнку персоналу в значнiй мiрi опосередковано тим, наскiльки справедливою вона сприймається працiвниками, наскiльки безпосередньо, на їх думку, оплата працi связанна з робочими результатами. Заохочення також повиннi сприйматися як справедливi iншими членами робочої групи, щоб вони не вiдчули себе обiйденими i не почали б працювати гiрше. Система матерiального стимулювання ТОВ «Майстер плюс», окрiм зарплати i премiй (бонусiв), може включати пенсiйнi накопичення, участь в прибутках, оплату навчання (працiвника або його дiтей), безпроцентнi позики на покупку будинку або машини, оплату живлення або проїзду працiвникiв, оплату вiдпочинку працiвника i тому подiбне. Розробка i впровадження справедливою i вiдповiдною для Тов «Майстер плюс» i для працiвникiв системи оплати за виконану роботу є важливим чинником пiдвищення рiвня трудової мотивацiї персоналу i зростання ефективностi i конкурентоспроможностi органiзацiї в цiлому. Для того, щоб працiвники сприймали систему оплати i заохочень (включаючи пiльги, що iснують в органiзацiї) як справедливу, пропонується зробити наступнi заходи: – виявлення через соцiологiчнi опити чинникiв, що знижують задоволенiсть працiвникiв системою стимулювання працi, що дiє в органiзацiї, i практикою надання тих або iнших пiльг, i ухвалення, у разi потреби, вiдповiдних коректувальних мерiв; – краще iнформування працiвникiв про те, як розраховується розмiр заохочень (премiй, надбавок i тому подiбне), кому i за що вони даються; – виявлення в ходi особистих контактiв з пiдлеглими можливої несправедливостi в оплатi працiвникiв, присудженнi премiй i розподiлi iнших заохочень для подальшого вiдновлення справедливостi; – постiйне вiдстежування ситуацiї на ринку працi i рiвня оплати тих професiйних груп, з якими можуть порiвнювати себе працiвники, i внесення своєчасних змiн в систему оплати їх працi. Щоб премiальнi спiвробiтника вважалися автоматично, необхiдний зв'язок мiж документами, наприклад, по продажах i нарахуванням заробiтної плати. Отже, необхiдна єдина iнформацiйна система на пiдприємствi (наприклад, «1С:Управление виробничим пiдприємством 8») або взаємозв'язок декiлькох систем. Як унiверсальна програма для реалiзацiї мотивацiйних схем можна використовувати продукт «1С:Зарплата i Управлiння Персоналом 8». Застосовуватися ця програма може рiзними способами: 1) у «1С:Зарплата i Управлiннi Персоналом 8» вивантажуються вже розрахованi данi (по виручцi i тому подiбне) з iншої програми i нараховується заробiтна плата спiвробiтникам. Цей варiант не розкриває повнiстю всi можливостi програми i допустимий, коли на пiдприємствi давно використовується iнша iнформацiйна система (можливо, програмний продукт фiрми «1С», дописаний або написаний з нуля); 2) у «1С:Зарплата i Управлiннi Персоналом 8» вивантажуються або вносяться уручну показники, по яких виконуються розрахунки. У програмi «1С:Зарплата i Управлiння Персоналом 8» iснує вбудований механiзм схем мотивацiй. Це цiлий блок, що дозволяє без особливих зусиль вiдобразити в системi практично будь-яку схему мотивацiї. У цей блок входять: – довiдник показникiв схем мотивацiї; – план видiв розрахунку, способiв розрахунку i показникiв схем мотивацiї, що дозволяють створювати рiзноманiтнi комбiнацiї; – iнтерфейс для покрокової розробки/змiни схем мотивацiї. За допомогою цього механiзму управлiння мотивацiєю можна формувати схеми оплати працi з необмеженою кiлькiстю заохочень i стягнень, вводити лiнiйну i нелiнiйну залежнiсть розмiру заохочення/стягнення вiд результатiв роботи, а також вводити звичнi назви для результатiв роботи. Важливо вiдзначити, що в програмi цей блок носить консультацiйний характер i нагадує менеджеровi, що нараховує заробiтну плату, про рекомендованих спiвробiтникам видах нарахувань. Рiшення ж ухвалює сама людина, грунтуючись на радi програми. Тобто достатньо один раз набудувати i вносити змiни в схеми мотивацiї, щоб в рази полегшити роботу персоналу, що нараховує заробiтну плату. Схеми мотивацiї по робочих мiсцях можуть створюватися вiдповiдно до структури юридичних осiб пiдприємства або вiдповiдно до структури центрiв вiдповiдальностi. Вибiр цього варiанту формування схем доступний користувачевi. Крiм того, пiдтримується можливiсть використання декiлькох схем мотивацiї, наприклад основної i тимчасових. Описана технологiя дозволяє вiдображати яскраву картину схем мотивацiї на пiдприємствi. Крiм того, вона дуже зручна для менеджерiв по персоналу. Використання на пiдприємствi мотивацiйних схем дозволяє компанiї економити на часi, що витрачається спiвробiтниками вiддiлу кадрiв, побудувати чiтку схему фiнансових взаємин з працiвниками, а також зацiкавити спiвробiтника в результатах його працi. 3. 2 Вдосконалення соцiально-психологiчних методiв в управлiннi 1) вдосконалення психологiчного клiмату в колективi; 2) управлiння конфлiктами. Внесок в створення сприятливого клiмату – це оптимiзацiя роботи усерединi компанiї. Кожен спiвробiтник повинен знати, що, в якi термiни i для чого вiн робить. Необхiдний процес постiйної оптимiзацiї структури, оптимiзацiї функцiональних обов'язкiв пiд впливом ринкової ситуацiї. Ситуацiя безвiдповiдальностi i нерозумiння сфери своєї дiяльностi, її меж провокує внутрiшню напруженiсть в компанiї. Правильно прописанi, чiткi посадовi обов'язки, Положення про дирекцiї i пiдроздiли, електронний документообiг можуть частково зняти дану проблему. Стiйкий психологiчний клiмат в колективi характеризується стабiльнiстю i задоволенням, з яким люди ходять на роботу. Комфортний психологiчний клiмат – це обстановка, коли всi зайнято цiкавою для себе справою, кожен знає своє мiсце в iєрархiї органiзацiї i задоволений їм, коли компетенцiї спiвробiтникiв не перетинаються i, отже, не виникають гострi розбiжностi, в органiзацiї iснує атмосфера взаємодопомоги Для органiзацiї нормального психологiчного клiмату необхiдна дуже висока квалiфiкацiя керiвника, умiння виконувати функцiї управлiння, але це не означає, що при iдеальному психологiчному клiматi в цiй органiзацiї не буде конфлiктiв. Вони будуть обов'язково, оскiльки конфлiкт – це рiзнi точки зору на одне i те ж явище, i якщо їх немає, то немає розвитку колективу. Якщо конфлiктна ситуацiя дозволена, сторони прийшли до згоди, знайдений компромiс, то конфлiкт iменується конструктивним, функцiональним. І будь-який керiвник повинен заохочувати функцiональнi конфлiкти, оскiльки саме з їх допомогою в процес управлiння (наради, збори, семiнари i тому подiбне) можуть бути залученi всi члени колективу. i присiкати. Дуже важлива умова успiшностi стратегiї стимулювання служить довiрчiсть у вiдносинах мiж працiвниками i керiвництвом: своєчасне i точне iнформування про виробничо-економiчну ситуацiю на пiдприємствi, змiнах у вiдповiдних секторах ринку, намiчаних дiях i успiшностi їх реалiзацiї. Причинами виникнення кожного конфлiкту, кiнець кiнцем, є розвиток самої органiзацiї, на що повинна оперативно реагувати система управлiння. Порушення принципiв управлiння – основний i безпосереднiй чинник конфлiкту. Серед основних причин виникнення конфлiктiв можна вiдзначити: 1) Невизначенiсть управлiння i прийнятої технологiї. Це серйозний привiд для виникнення конфлiкту. Коли протягом одного дня, тижнi якiсь управлiнськi рiшення спочатку ухвалюються, а потiм вiдмiняються, реакцiя персоналу достатньо негативна. 2) Багатоначальнiсть. Коли повноваження керiвникiв перетинаються, вони видають тi, що суперечать один одному розпорядження, кожен вимагає звiту, ускладнюючи безпосередню роботу спiвробiтникiв. 3) Число пiдлеглих перевищує максимальне. В цьому випадку втрачається iндивiдуальне спiлкування i безпосереднiй контроль. Як наслiдок – знижуються дисциплiна i вiдповiдальнiсть. 4) Присутнiсть «професiйного» пiдбурництва спокою – такiй категорiї працiвникiв, якi завжди i скрiзь шукатимуть причини для незадоволеностi, обговорювати це з iншими, насаджувати атмосферу роздратування i дискомфорту. Це так званi спровокованi конфлiкти. Всi конфлiкти незалежно вiд причин їх виникнення i типiв мають загальнi стадiї розвитку. [19, с. 120] Передконфлiктна стадiя – виникнення суперечностi iнтересiв, потреб тих, якi людина отримує, i тих, якi вiн чекав отримати. Як наслiдок, виникає напруженiсть – емоцiйна збудливiсть, ослабляється самоконтроль, реальнiсть сприймається в спотвореному виглядi. Конфлiктна стадiя – починається з iнциденту або приводу для реакцiї конфлiктуючих сторiн. Потiм вiдбувається усвiдомлення супротивника, i формулюються суперечностi. Учасники конфлiкту вступають в боротьбу, продумувавши її кiнцеву мету. Таким чином, вони переходять до вiдкритих дiй для досягнення своїх цiлей. Подальший розвиток цих дiй безпосередньо пов'язаний з позицiєю керiвництва, їх втручанням в конфлiкт. Ця стадiя є переломною, оскiльки дозволяє учасникам конфлiкту реально поглянути на ситуацiю, що склалася, оцiнити свої шанси i шанси супротивника на успiх. На цьому етапi вiдбувається перелом, що визначає подальший розвиток конфлiкту. Далi можливi наступнi варiанти: загострення боротьби, ослаблення боротьби, пошук вирiшення конфлiкту. Вибравши третiй шлях – пошук вирiшення конфлiкту, сторони починають вести дiалог, в переговорах бере участь третя особа. На цьому важливе завдання керiвництва – змiнити не тiльки настрои учасникiв конфлiкту, але i об'єктивнi причини його виникнення. Якщо адмiнiстрацiя обмежиться тiльки зовнiшнiми рiшеннями, не торкнувшись реальних причин, надалi цей конфлiкт поновиться в гострiшiй формi. Якщо ж керiвництву це вдалося, то конфлiктуючi сторони стають партнерами. Кажучи про усунення причин, що породжують конфлiкт, ми пiдiйшли до поняття «Управлiння конфлiктом», тобто органiзацiї як самого процесу, так i конфлiктуючих сторiн. Кожен керiвник пiдбирає свiй стиль управлiння конфлiктом, виходячи зi свого досвiду i знань. Що найбiльш вживаються на практицi є способи мiжособового управлiння конфлiктами. Придушення конфлiкту примушенням, застосуванням влади. При такому способi вирiшення конфлiкту враховуються iнтереси тiльки однiй сторони, не аналiзуються iнтереси iнших учасникiв. Застосування такої тактики можливе при об'єктивно високому рiвнi довiри i пошани керiвника. Об'єктивне вирiшення проблеми, що породила конфлiкт, – це шлях дiалогу, з'ясування iнтересiв всiх сторiн, обмiн думками, аналiз можливих варiантiв. Дуже результативний шлях. «Загравання» конфлiкту – замовчання i вiдхiд вiд участi в нiм, зрештою не вирiшує самої причини конфлiкту, не сприяє нормалiзацiї вiдносин. Найменш результативний шлях. Свiдома вiдмова вiд участi в конфлiктi – з бажання що все вiдбувається зберегти таємно, процес вiдбувається на основi розумiння i заспокоєння кожнiй iз сторiн, але не приймаються нiяких рiшучих дiй. Пошук компромiсу – найбiльш ефективний шлях вирiшення будь-якого конфлiкту. Можливий на пiзнiх стадiях розвитку конфлiкту, коли стають очевиднi причини i пiдстави його виникнення, iнтереси обох сторiн. Керiвниковi необхiдно пам'ятати про те, що застосування силових форм вирiшення конфлiкту може привести до прихованої форми – саботажу, ведучому або до «небачення» слабких мiсць в роботi, або до створення умов, ведучих до зниження якостi i продуктивностi. Визнаючи неминучiсть самого факту конфлiктiв, необхiдно пiдкреслити важливiсть роботи по профiлактицi i попередженню їх виникнення. Головна роль при вирiшеннi цих питань покладається на керiвництво торгово-виставковим залом i менеджера по персоналу. Перший несе персональну вiдповiдальнiсть за забезпечення всiх спiвробiтникiв необхiдною iнформацiєю, матерiалами i iнструментами, продумує структуру горизонтальної i вертикальної влади в торгово-виставковим залi. Другий уважно стежить за розвитком вiдносин в пiдроздiлах, виявляючи передконфлiктнi ситуацiї, призвiдникiв конфлiктiв, проводить iндивiдуальну роботу з ними. Керiвники повиннi умiти вчасно запобiгти конфлiктнiй ситуацiї. Наприклад, додаючи гострiй конкуренцiї в колективi форму змагання, знiмається конфлiкт з приводу майбутньої вакансiї або, проводячи вiдкритi просування спiвробiтникiв з числа резерву, присiкаються iнтриги i «пiдсиджування» колег. У профiлактицi конфлiктiв необхiдна органiзованiсть, послiдовнiсть i авторитетнiсть керiвництва, а також гласнiсть заходiв, що проводяться. Для вдосконалення системи управлiння конфлiктами можлива участь керiвництва i персоналу в тренiнгах, цiлями якого є розумiння конфлiкту, як явища i вироблення навикiв управлiння конфлiктною ситуацiєю. Впровадження запропонованих заходiв у поєднаннi з вдосконаленням iнших методiв управлiння дозволить пiдвищити зацiкавленiсть спiвробiтникiв в результатах своєї працi i ефективнiсть всiєї системи управлiння пiдприємством. Висновок Побудова системи мотивацiї в органiзацiї дає можливiсть, з одного боку, вирiшити економiчну проблему, оскiльки ефективна система мотивацiї дозволяє пiдвищити економiчнi показники дiяльностi органiзацiї i рухатися у напрямi її стратегiчних цiлей, а з iншого боку, дозволяє вирiшити психологiчну проблему, оскiльки при її побудовi повиннi враховуватися такий показник, як задоволенiсть трудовою дiяльнiстю. У зв'язку з тим, що на систему мотивацiї i стимулювання iстотно впливають такi чинники, як нацiональна культура (через корпоративну культуру), технологiї, використовуванi в органiзацiї, стадiї розвитку органiзацiї i ряд iнших чинникiв, то слiд говорити про безлiч концепцiй мотивацiї i стимулювання трудової дiяльностi. Всi вони орiєнтованi головним чином на ефективне використання вже наявного трудового i творчого потенцiалу людини без особливого звернення уваги на його розвиток або на створення умов життєдiяльностi, що забезпечують зростання продуктивної сили персоналу. У роботi був проведений аналiз системи мотивацiї в ТОВ «Майстер плюс». Органiзацiйно-правова форма: суспiльство з обмеженою вiдповiдальнiстю. Внутрiшнi документи ТОВ «майстер плюс» визначають основнi початки взаємин всiх органiв управлiння пiдприємством, їх правове положення в структурi управлiння, мiстять вимоги до працiвникiв пiдприємства i їх основнi обов'язки, порядок дiяльностi i вiдповiдальнiсть. працi. Аналiз особистої мотивацiї працi працiвникiв ТОВ «Майстер плюс» на основi анонiмного анкетування показав, що працiвники не цiлком задоволенi системою мотивацiї i стимулювання їх працi, що дiє, але при тiй же заробiтнiй платi не бачать рiзницi в можливостi переходу на iншу роботу. Це свiдчить про те, що на пiдприємствi працює професiйний, органiзований, але не достатньо мотивований трудовий колектив працiвникiв. Проведене дослiдження дозволило виявити ряд недолiкiв в мотивацiї персоналу, якi, проте, можна виправити, якщо мотивацiя спiвробiтникiв здiйснюватиметься в рамках органiзацiйної стратегiї по персоналу на рiвнi вищого керiвництва i керiвниками середньої ланки. 1) вдосконалення оплати працi i системи матерiального стимулювання персоналу; 2) вдосконалення соцiально-психологiчних методiв в управлiннi. Розробка i впровадження справедливою i вiдповiдною для ТОВ «Майстер плюс» i для працiвникiв системи оплати за виконану роботу є важливим чинником пiдвищення рiвня трудової мотивацiї персоналу i зростання ефективностi i конкурентоспроможностi органiзацiї в цiлому. Як унiверсальна програма для реалiзацiї мотивацiйних схем використовується продукт «1С:Зарплата i Управлiння Персоналом 8». Використання на пiдприємствi мотивацiйних схем дозволяє компанiї економити на часi, що витрачається спiвробiтниками вiддiлу кадрiв, побудувати чiтку схему фiнансових взаємин з працiвниками, а також зацiкавити спiвробiтника в результатах його працi. Як соцiально-психологiчнi методи мотивацiї персоналу можна видiлити: 1) вдосконалення психологiчного клiмату в колективi, 2) управлiння конфлiктами. Внесок в створення сприятливого клiмату – це оптимiзацiя роботи усерединi компанiї. Необхiдний процес постiйної оптимiзацiї структури, оптимiзацiї функцiональних обов'язкiв пiд впливом ринкової ситуацiї. Ситуацiя безвiдповiдальностi i нерозумiння сфери своєї дiяльностi, її меж провокує внутрiшню напруженiсть в компанiї. Правильно прописанi, чiткi посадовi обов'язки, Положення про дирекцiї i пiдроздiли, електронний документообiг можуть частково зняти дану проблему. Стiйкий психологiчний клiмат в колективi характеризується стабiльнiстю i задоволенням, з яким люди ходять на роботу. органiзацiї не буде конфлiктiв. Впровадження запропонованих заходiв у поєднаннi з вдосконаленням iнших методiв управлiння дозволить пiдвищити зацiкавленiсть спiвробiтникiв в результатах своєї працi i ефективнiсть всiєї системи управлiння пiдприємством. Лiтература 1 Збiрник законiв України про працю/ Упор. Болотiна Н. Б. – К.: Знання, 2006. – 349 с. 2. Баєва О., Індивiдуально-типологiчний пiдхiд у виявленнi потреб людини як базисна основа мотивацiї//Персонал, 2005. - №9. – С. 81 – 84. 4. Варданян И., Мотивационная система персонала//Управление персоналом, 2006. - №5. – С. 21 – 24. 6. Виноградський М. Д., Менеджмент в органiзацiї: Навч. посiб./ М. Д. Виноградський, А. М. Виноградська, О. М. Шкапова. – 3-тє вид., виправлене. – К.: Кондор, 2004. – 598 с. 8. Донцова Ю., Актуальные проблемы мотивации офисных работников//Служба кадров, 2006 - №11. – С. 43 – 46. 9. Ермакова А., Формирование позитивного мотивационного климата//Отдел Кадров, 2005. - №8. – С. 70 – 72. 11. Караваєв І., Найтрадицiйнiший вид мотивацiї: Порядок премiювання працiвникiв пiдприємства//Бiзнес-консультант, 2007. - №1. – С. 32-33. 12. Коваленко М. А., Менеджмент трудової активностi працiвникiв пiдприємства/ М. А. Коваленко, І.І. Грузнов, Л.Є. Сухомлин. – Херсон: Олдi-плюс, 2006. – 288 с. 13. Колот А. М., Мотивацiя персоналу: Пiдручник. – К.: КНЕУ, 2002. - 337с. 14. Колпаков В. М., Стратегический кадровый менеджмент: Учеб. пособие/ В. М. Колпаков, Г. А. Дмитренко. – 2-е изд., перераб. и доп. – К.: МАУП, 2005. – 752 с. 16. Крушельницька О. В., Управлiння персоналом: Навч. посiб./ О. В. Крушельницька, Д. П. Мельничук. – 2-ге вид., перероб. i доп. – К.: Кондор, 2006. – 308 с. 17. Кузьмiн О.Є., Основи менеджменту: Пiдруч./ О.Є. Кузьмiн, О. Г. Мельник. – К.: Академвидав, 2003. 416 с. 19. Лiфiнцев Д. С., Вплив корпоративної культури на мотивацiю персоналу//Актуальнi проблеми економiки, економiки, 2006. - №2. – С. 154 – 158. 20. Менеджмент: Навч. посiб./Ред. Крамаренко В.І. – К.: ЦУЛ, 2003. – 248с. 21. Менеджмент организиций: Учеб. пособ./Киржнер Л. А., Киенко Л. П., Лепейко Т. И., Тимонин А. М. – К.: КНТ, 2006. – 688 с. 22. Менеджмент персоналу: Навч. посiб./Данюк В. М., Петюх В. М., Цимбалюк С. О. та iн. – К.: КНЕУ, 2005 – 398 с. 23. Мескон М. Х., Основы менеджмента М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – 704 с. 24. Мурашко М.І., Менеджмент персоналу: Навч. -практ. Посiб. – 2-ге вид., стер. – К.: Знання, 2006. – 311 с. 25. Нємцов В. Д., Менеджмент органiзацiй/ В. Д. Нємцов, Л.Є. Довгань, Г. Ф. Сiнiок. – Навч. посiбник. – К.: ТОВ “УВПК “ЕксОб”, 2000. – 392 с. 26. Основы менеджмента: Учеб. пособие/Зайцева О. А., Радугин А. А., Р 27. Осовська Г. В., Основи менеджменту: Навч. посiб. – К.: Кондор, 2003. – 556 с. 28. Охрiменко А. Г., Основи менеджменту: Навч. посiб. – К.: ЦНЛ, 2006. – 130 с. 29. Психология менеджмента: Учеб./Ред. Г. С. Никифоров. – СПб: Питер, 2004. – 639 с. 30. Савельєва В. С., Управлiння персоналом: Навч. посiб./ В. С. Савельєва, О. Л. Єськов. – К.: Професiонал. 2005. – 336 с. 32. Сомов Л., Эффективная система оплаты труда – еще один шаг к успiху вашей фирмы//Управление персоналом, 2004. - №14. – С. 36 – 38. 33. Стадник В. В., Менеджмент: Пiдручник./ В. В. Стадник, М. А. Йохна. – 2-ге вид., випр. i доп. – К.: Академвидав, 2007. – 472 с. 34. Темницкий А. Л., Справедливость в оплате труда как ценная ориентация и фактор трудовой мотивации//Социс, 2005. - №5. – С. 81 – 88. 36. Управлiння персоналом: Навч. посiб./Виноградський М. Д., Бєляєва М. Д., Виноградська А. М., Шконова О. М. – К.: ЦНЛ, 2006. – 504 с. 37. Управлiння персоналом фiрми : Навч. посiб./Крамаренко В.І., Холод Б.І., Нагорська М. М.; Ред. Крамаренко В.І., Холод Б.І. – К.: ЦУЛ, 2003. – 271 с. 38. Уткин Э. А., Основы мотивационного менеджмента. – М.: ТАНДЕМ; ЭКМОС, 2000 – 352 с. 39. Хахалин А. В., Нематериальная мотивация ИТ-персонала//Управление персоналом, 2005. - №6. – С. 21 – 25. 40. Хмiль Ф.І., Основи менеджмента: Пiдручник. – К.: Академвидав, 2005. – 608 с. 41. Шокун В. В., Основи менеджменту: Навч. посiб./ В. В. Шокун, Т.І. Пiшенiна. – К.: Ун-т України, 2005. – 340 с. 42. http://www.iteam.ru/publication/human/section48/article2455/ 43. http://www.cfin.ru/management/people/motivation/idealbonus.shtml