Визначення проблем та вимог сучасного менеджменту
Проблеми сучасного менеджменту
Сьогоднi менеджери стикаються з багатьма проблемами, забезпечуючи успiх своїх компанiй, а саме:
1. Скорочення працюючого персоналу.
2. Диверсифiкацiя персоналу i нової робочої сили.
3. Інформацiйнi технологiї.
4. Новi методи керування.
5. Процеси глобалiзацiї економiки.
7. Керування якiстю продукцiї послуг, що виробляються надаються.
8. Перехiд вiд iндустрiальної економiки до iнформацiйної економiки.
Скорочення. Однiєю з головних проблем менеджменту, що дуже поширена сьогоднi, є скорочення, яке трапляється, коли органiзацiя навмисно стає меншою, скорочуючи кiлькiсть робiтникiв або цiлi пiдроздiли чи закриваючи пiдприємства. Десь iз середини 1980-х рокiв i до сьогоднi звичайним явищем для фiрм стало оголошення про скорочення робочих мiсць. Разом iз розвитком глобалiзацiйних тенденцiй, збiльшується i потреба скорочення витрат, а iнодi — навiть звiльнення частини персоналу компанiї.
якi залишаються у компанiї i повиннi продовжувати працювати на її благо. Як наслiдок — вiд невдало проведеного скорочення компанiя може втратити набагато бiльше, нiж набути.
Дослiдження, проведене консалтинговою компанiєю Katzenbach Partners, виявило, що бiльшiсть проектiв скорочень не приносять жодної користi для компанiї, оскiльки роботодавцi забувають про мотивацiю тих, хто залишається на робочих мiсцях.
Результати дослiдження збiгаються з даними фiнського опитування, проведеного на початку року, яке виявило, що працiвники, якi зумiли «пережити» перiод скорочення, можуть страждати вiд психiчного розладу та потерпати вiд надмiрного рiвня стресу.
завдання полягає в тому, щоб у них була мотивацiя працювати на благо компанiї, а також почуватися частиною корпоративної культури.
в себе весь людський досвiд — вiк, культуру, освiту, особистiсть, навички i навiть життєвий досвiд. Якщо навчитися ефективно нею керувати ця культурна рiзноманiтнiсть може стати джерелом гнучкостi та креативностi, яка необхiдна для вiдновлення пiсля економiчної кризи та здатна подолати бiльшiсть викликiв сьогодення:
· економiчнi та соцiальнi проблеми;
· основнi демографiчнi змiни;
· потужна потреба iнновацiй та вiдновлення економiчного зростання;
· наростання вимог рiзноманiтностi вiд партнерiв, клiєнтiв, споживачiв тощо.
Мотивацiя працiвникiв рiзних вiкових категорiй, вiд старших громадян до молодшої генерацiї - проблема, пов’язана з диверсифiкацiєю.
Інформацiйна технологiя. Нова технологiя, особливо, якщо вона стосується iнформацiї, також зумовлює значнi труднощi в менеджментi. Новi технологiї, заснованi на комп’ютернiй технiцi, вимагають радикальних змiн органiзацiйних структур менеджменту, його регламенту, кадрового потенцiалу, системи документацiї, фiксування i передачi iнформацiї. Особливе значення має впровадження iнформацiйного менеджменту, значно розширювальної можливостi використання компанiями iнформацiйних ресурсiв. Самi iнформацiйнi технологiї вимагають складної пiдготовки, великих первiсних витрат i наукомiсткої технiки. Їхнє введення повинне починатися зi створення математичного забезпечення, формування iнформацiйних потокiв у системах пiдготовки фахiвцiв.
Технологiчну основу iнформатизацiї менеджменту створюють комп’ютери останнiх поколiнь i сучаснi засоби зв’язку до яких вiдносяться: персональнi комп’ютери, об’єднанi в мережi; електроннi друкарськi машинки; змiстообробнi системи ( проблемно-орiєнтованi комп’ютернi системи, що мають великi функцiональнi можливостi); копiювальнi машини; комунiкацiйнi засоби, телефонну технiку; засоби для автоматизацiї введення архiвних документiв i пошуку iнформацiї (до них вiдносяться нетрадицiйнi носiї iнформацiї: магнiтнi диски i стрiчки, мiкрофiльми, диски з оптичними записами); засоби для обмiну iнформацiєю – «електронна пошта»; вiдеоiнформацiйнi системи; локальнi комп’ютернi мережi; iнтегрованi мережi органiзацiй. На базi цих технiчних засобiв формуються iнформацiйнi технологiї - цiлiснi системи збору, переробки, передачi, використання iнформацiї з метою управлiння. В основному мова йде про створення iнформацiйних технологiй з використанням штучного iнтелекту.
Таким чином, у сучасних умовах винятково важливе значення має перебудова технiчної i технологiчної баз управлiння, що забезпечує процеси iнформатизацiї. Однак не слiд переоцiнювати роль iнформацiйно управлiнської технiки. Вона виконує, насамперед, функцiю забезпечення ефективностi менеджменту.
Новi методи керування. Ще однiєю важливою проблемою в менеджментi сьогоднi є цiлий комплекс нових методiв керування. Як зазначено вище, колись теоретики захищали «один найлiпший метод» керування. Цi пiдходи головно спиралися на жорстко структуровану iєрархiю з владою, яка контролювала зверху, i правилами, стратегiєю та методами, що керували бiльшiстю видiв дiяльностi. Однак тепер багато менеджерiв спроможнi гнучкiше i швидше реагувати на середовище. Тому органiзацiї сьогоднi часто мають кiлька рiвнiв менеджменту, широкi можливостi та меншу кiлькiсть правил i регулювальних заходiв.
керiвництво тепер спрямоване на здiйснення спiвробiтництва персоналу й адмiнiстрацiї для досягнення намiчених цiлей; одержав розвиток принцип колегiальностi в керуваннi.
Колегiальнiсть у керуваннi припускає, що професiонали-менеджери працюють у тiсному контактi один з одним i зв’язанi узами спiвробiтництва i взаємозалежностi, складаючи управлiнський штат.
- стабiльнiсть службового становища - головний стимул у роботi;
- звiльнення з iнiцiативи адмiнiстрацiї порiвняно рiдко, тому що зв’язано з дотриманням безлiчi рiзних правил;
- виховання в працiвникiв почуття прихильностi своїй фiрмi ( видання фiрмових iнформацiйних бюлетенiв, журналiв, у яких висвiтлюються дiяльнiсть i подiї життя фiрми; показ престижних вiдео - i кiнофiльмiв; органiзацiя свят i днiв вiдпочинку, на якi витрачаються значнi засоби).
Глобалiзацiя. Глобалiзацiя є ще однiєю iз суттєвих проблем сучасного менеджменту. З кожним днем свiтова економiка стає усе бiльш глобальною. Ця тенденцiя не обiйшла стороною i Україну. Багато вiтчизняних компанiй вже вiдчули на собi негативнi наслiдки цього процесу: конкуренцiя посилюється, ризики стають рiзноманiтними у тому числi i з точки зору наслiдкiв, вимоги до навикiв i знань персоналу постiйно зростають. Проте розглядати мiжнародний характер комерцiйної дiяльностi виключно крiзь призму негативних подiй було б неправильно. Новi умови ведення бiзнесу — це перш за все новi можливостi досягнення успiху. Щоб використовувати їх повною мiрою, компанiям потрiбна ефективна стратегiя розвитку.
1. Посилена фрагментацiя цiнового ланцюга. В умовах глобалiзацiї посилюється спецiалiзацiя кожної ланки цiнового ланцюга, чому сприяють збiльшення кiлькостi доступних ринкiв, поява нових транспортних засобiв i видiв спiвпрацi, що дозволяють пiдтримувати стосунки на вiдстанi. Одночасно з цим посилюється конкуренцiя, що викликає в компанiй прагнення перевершити iнших в своїй областi. У таких умовах класична органiзацiйна структура з чiтким iєрархiчним пiдпорядкуванням пiдроздiлiв нерiдко виявляється недостатньо ефективною. Як альтернативу їй багато мiжнародних компанiй використовують структуру, засновану на взаємодiї автономних ланок, що беруть участь в процесi виробництва продукту.
2. Поява на ринку гравцiв нового типа. Посилення спецiалiзацiї вiдкриває дорогу для активних гравцiв нового типа. В умовах глобалiзацiї переможцями стають не лише всесвiтньо вiдомi марки. Економiчними гiгантами, деколи навiть рентабельнiшими, нiж їх клiєнти, можуть стати ще вчора нiкому не вiдомi субпiдрядники.
3. Пiдвищена складнiсть. Умови просування радикально змiнилися. Вже не йдеться про те, щоб виробити бiльше товарiв кращої якостi, як це було ранiше. На сьогоднiшнiй день необхiдно освоювати новi чинники успiху. А це означає, наприклад, прораховувати ризики i т. iн.
Корпоративна соцiальна вiдповiдальнiсть. Інша проблема менеджменту, яка знову набула вагомостi, - це етична i соцiальна вiдповiдальнiсть. Соцiальна вiдповiдальнiсть будь-якої компанiї до особи. Сьогоднi бути соцiально вiдповiдальною — значить, бути сучасною, елегантною i дуже стильною. Правда, за зовнiшньою атрибутикою деколи втрачається суть. Тому сама ця iдея часто сприймається як модна фiшка i викликає немало скептицизму.
для себе нормальне «мiсце iснування». Тому бiльш прагматичним здається визначення Фiлiпа Котлера: «Корпоративна соцiальна вiдповiдальнiсть — це вiльний вибiр компанiї на користь зобов’язання пiдвищувати добробут суспiльства, реалiзовуючи вiдповiднi пiдходи до ведення бiзнесу i видiляючи корпоративнi ресурси». Тут ключовим є поняття «Вiльний вибiр» — важливе те, що компанiя iнiцiює змiни, а пiд «добробутом суспiльства» потрiбно мати на увазi весь комплекс умов людського iснування i всi аспекти охорони навколишнього середовища.
Повний потенцiал працiвникiв вивiльнюється через спiльний набiр цiнностей, створення культури довiри та надання їм повноважень. Створюється сприятливий фон для залучення усiх людей до активностi та iнформацiйного обмiну, який пiдтримується можливостями навчання та пiдвищенням квалiфiкацiї.
Працiвники розглядаються не як пасивнi виконавцi розпоряджень та iнструкцiй, а як творча сила, яка активно впливає на роботу пiдприємства. Пiдприємство роздiляє зi своїми працiвниками вiдповiдальнiсть за результати своєї роботи, за якiсть продукцiї (послуг), за економiчний стан.
Надання працiвникам широких повноважень пiдкрiплюється розгалуженою системою їх навчання та iнформування, що не обмежується тiльки питанням виконання безпосереднiх обов'язкiв, а включає питання, необхiднi для розвитку пiдприємства в цiлому.
Система стимулювання персоналу, як морального, так i матерiального, спрямована не тiльки на виконання планiв, але й на активну участь у процесах удосконалення.
шукає власнi шляхи до успiху, а не обмежується виконанням загальноприйнятих стандартiв.
Будь-що в органiзацiї (дiяльнiсть, процес, продукт, послуга тощо) є об'єктом систематичного аналiзу та перегляду з метою з"ясувати чи не можемо ми зробити його кращим. Нiщо не робиться певним чином тiльки тому, що воно робилося так протягом багатьох рокiв.
Удосконалення аналiзуються з погляду їх впливу на задоволенiсть потреб усiх зацiкавлених сторiн.
Впровадження удосконалень пiдтримується системою навчання та iнформування персоналу.
Керування якiстю. Якiсть також стає сьогоднi важливою з кiлькох причин. По-перше, щораз бiльше органiзацiй використовують якiсть як основу конкуренцiї. По-друге, пiдвищення якостi знижує витрати. Зрозумiти, як працюють кращi, — це значить зробити крок до того, щоб самим стати кращими.
Основою Європейської моделi досконалостi є концепцiї загального управлiння якiстю (TQM). Як свiдчить досвiд провiдних свiтових пiдприємств, тiльки усвiдомивши цi концепцiї та зробивши їх основою дiяльностi, пiдприємства можуть досягти високого рiвня дiлової досконалостi.
Можна сказати, що TQM це передовсiм люди, якi готовi постiйно шукати можливiсть вдосконалення як власної дiяльностi, так i дiяльностi пiдприємства в цiлому, а також — керiвники, якi завжди готовi вислухати та пiдтримати пропозицiї, спрямованi на вдосконалення. Працiвники пiдприємства повиннi вiдмовитися вiд фiлософiї: "Я тiльки працюю на своєму робочому мiсцi, виконую розпорядження, а iнше мене не цiкавить", а лiдери пiдприємства — вiд авторитарного стилю керiвництва: "Я тут головний, а справа усiх iнших — тiльки виконувати мої розпорядження". Така змiна психологiї не досягається одним наказом, вона вимагає тривалої та кропiткої роботи з переконання персоналу, пояснення йому нових пiдходiв, але тiльки вона дозволяє пiдприємству досягти високого рiвня дiлової досконалостi.
Трансформацiя - перехiд вiд iндустрiальної економiки до iнформацiйної. Перехiд до економiки сфери послуг теж створює проблеми. Традицiйно бiльшiсть компанiй були виробниками - вони використовували матерiальнi ресурси, такi як природнi, а також устаткування для виробництва реальних продуктiв, таких як автомобiлi та сталь. Однак останнiми роками сфера послуг в економiцi стала значно важливiшою.
Таким чином, починати потрiбно з розумiння процесiв, що вiдбуваються навколо. Сьогоднi, у час глобалiзацiї ринкiв, ресурсiв i iнтелекту, стабiльна тенденцiя до збiльшення зайнятостi персоналу в iнформацiйнiй сферi висуває кардинально новi вимоги до управлiння бiзнесом. До того ж, сьогоднi вже говорять не про конкуренцiю товарiв, а про конкуренцiю принципiв управлiння бiзнесом.
Першорядне завдання керiвникiв, що прийняли рiшення про трансформацiю, полягає у визнаннi факту iнертностi в органiзацiї i здiйсненнi активних дiй, спрямованих на усунення причин "ведення бiзнесу як звичайно". До них вiдносяться i вiдсутнiсть просування до конкурентоспроможних органiзацiйних форм, i небажання персоналу саморозвиватись запалювати" себе, це можуть бути й iнформацiйнi технологiї, що гальмують розвиток компанiї через конфлiкт мiж iснуючою органiзацiйною структурою i закладеною в ІТ-системi.
Феномен полягає в тому, що iнертнiсть рано або пiзно призводить до створення в органiзацiї iмунiтету до всякого роду змiн, бiзнес перестає розвиватися i бути керованим. Як звичайно в таких ситуацiях поводяться керiвники? Інодi – дроблять пiдприємство на пiдроздiли для подолання iнертностi (стратегiчнi бiзнес-одиницi, центри витрат i т. д.). Наслiдки таких рiшень, як правило,є сумнiшими: цiннiсть одного з пiдроздiлiв стає вищою нiж iнших, "валиться" команда ключових лiдерiв, губиться цiлiснiсть i самодостатнiсть бiзнесу. У деяких компанiях, що «пройшли» через подiл, сьогоднi вже прийнято рiшення про консолiдацiю.
Як свiдчить практика, трансформацiя найчастiше починається за iснуючої органiзацiйної структури. Бiльшiсть компанiй утримує свої позицiї на ринку, безупинно реалiзуючи змiни. Для прискорення змiн i зниження негативного впливу функцiональної iєрархiї частина компанiй впроваджує управлiнськi iнформацiйнi системи. Впровадження елементiв реiнжинiрингу бiзнес-процесiв, управлiння витратами в бiзнес - процесах, створення системи партнерства (стратегiчних альянсiв) — вже не рiдкiсть в Українi. Орiєнтування менеджерiв на "популярнi" базовi елементи трансформацiї, такi як полiпшення якостi, скорочення часу виконання операцiй, орiєнтацiя на споживача, — усього лише епiзодичнi змiни. Вони затiнюють розумiння необхiдностi глибшого пiдходу до процесу змiн, перешкоджають переходовi до конкурентоспроможної практики управлiння в "iнформацiйнiй економiцi".
В iнформацiйнiй економiцi, що базується на системах управлiння, прийнятих у компанiях — свiтових лiдерах, принципи iєрархiї i функцiй цiлком себе зжили. Всi iншi принципи зазнали змiн. Перший висновок, що напрошується, – поки що немає альтернативи побудовi процесної або мережевої системи управлiння. Керiвники повиннi створити нову органiзацiйну структуру, орiєнтовану на революцiйнi змiни, i управляти процесом змiн для побудови в майбутньому "мережевої" органiзацiйної структури, використовуючи вже зараз кращу практику, а не нарiкаючи на менталiтет.
Рiчард Ноллан i Давид Кроссон видiляють 20 принципiв конкурентоспроможної практики управлiння бiзнесом в iнформацiйнiй економiцi. Цi принципи можуть бути взятi за основу в процесi трансформацiї компанiї:
1. Принцип лiдерства. Топ-менеджер формулює i координує "бачення" компанiї i грає ключову роль у визначеннi цiлей i стратегiї.
2. Принцип можливого контролю. Кiлькiсть пiдлеглих визначається не фiзичною спроможнiстю контролюючої особи спостерiгати за пiдлеглими, а наявнiстю ресурсiв.
"наскрiзне спостереження" за дiяльнiстю спiвробiтникiв вiдсутнiх.
4. Принцип заохочення (винагороди). Винагорода залежить вiд якостi виконання, а не вiд займаної посади.
5. Принцип класифiкацiї персоналу. Всi спiвробiтники працюють як єдиний колектив "знаючих спецiалiстiв".
7. Принцип управлiння iнформацiєю. Всi спiвробiтники мають вiдкритий доступ до iнформацiї.
8. Принцип координацiї. Координацiя досягається завдяки постiйному й ефективному обмiну iнформацiєю. Спiвробiтники працюють у постiйно оновленому iнформацiйному просторi, який дозволяє передбачити проблему i запобiгти її наслiдкам.
9. Принцип динамiчного балансу. Надлишки в компанiї вiдслiдковуються в реальному часi i пропорцiйно розподiляються. Пiдтримується баланс iнтересiв акцiонерiв, споживачiв, персоналу.
11. Принцип архiтектора. Топ-менеджер формує таку структуру, яка б сприяла створенню самостiйних команд.
12. Принцип орiєнтацiї на стратегiю. Споживач управляє компанiєю. Пiдпорядкування споживачу.
13. Принцип команд. Команди формуються лiдерами, якi мотивують членiв команди "компенсацiйними пакетами" iз метою задiяти знаючих спiвробiтникiв для досягнення мети проекту.
14. Принцип комунiкацiй. Замiсть "доповiдних записок", "планерок" i т. п. — спонтаннi швидкi i конкретнi комунiкацiї. Мiнiмум формальних зустрiчей.
15. Принцип влади. Повноваження з розподiлу ресурсiв постiйно переглядаються i передаються тим, хто приймає найефективнiшi рiшення.
16. Принцип часу циклу. Прийняття рiшень про розподiл ресурсiв вiдбувається в реальному часi (маркетинговий рiк) замiсть прив'язки до фiскального року.
17. Принцип контролю. Контроль здiйснюється через систему зворотного зв'язку i системи заохочення, якi забезпечують високу результативнiсть персоналу.
18. Принцип управлiння конфлiктами. Конфлiкти компанiї зi споживачами, персоналом, власниками, постачальниками вирiшує вище керiвництво компанiї. Залучення третьої сторони — виняток.
19. Принцип управлiння можливостями. Операцiї орiєнтованi на можливостi, якi на глобальному ринку швидко змiнюються , а меншою мiрою на подолання iнертностi в органiзацiї.
20. Принцип рамок. Рамки органiзацiї органiчнi (не штучнi), що постiйно змiнюються,– мережа взаємозв'язкiв у компанiї розширюється i звужується (галузевi кластери, стратегiчнi альянси i т. д.).
практику ведення бiзнесу дає 10-кратне полiпшення. Примiром, система, що вiдслiдковує досягнення цiльового полiпшення споживчих властивостей товару, забезпечує компанiї мiнiмум 10%-е збiльшення прибутку. Повне ж упровадження принципу створення додаткової вартостi — 10-кратне збiльшення прибутку.
рiвня управлiння пiдприємством – адаптацiя до змiн.
| 
