Вплив особистості керівника на процес прийняття рішень

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ УКРАЇНИ ЗАПОРІЗЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ІНСТИТУТ УПРАВЛІННЯ І ПРАВА КУРСОВА РОБОТА з дисциплiни «Теорiя прийняття рiшень» на тему «Вплив особистостi керiвника на процес прийняття рiшень» студентка 5 курсу, Іванова Ю. Г. Перевiрив: Кандидат соцiологiчних наук Зубченко О. С. План Вступ I. Прийняття рiшення як соцiальний процес 1. 1 Поняття та сутнiсть прийняття рiшень 1. 3 Чинники, що впливають на процес прийняття рiшень Висновок до роздiлу I II. Мiсце та роль керiвника у прийняттi рiшень 2. 1 Структура особистостi керiвника 2. 2 Мотивацiя прийняття рiшень керiвником 2. 3 Стилi прийняття управлiнських рiшень керiвником Висновок до роздiлу II Висновки Вступ Прийняття рiшень є важливою частиною будь-якої управлiнської дiяльностi. Образно говорячи, прийняття рiшень можна назвати «центром», навколо якого обертається життя органiзацiї. Інтерес соцiологiв до цiєї проблеми обумовлений тим, що в рiшеннях фiксується вся сукупнiсть вiдносин, що виникають у процесi трудової дiяльностi i керування органiзацiєю. Через них переломлюються мети, iнтереси, зв'язки i норми. Вивченням процесу прийняття управлiнський рiшень займалися такi вченi, як Мескон М., Альберт М., Хедоурi Ф., Фатхутдiнов Р., Смiрнов Є. Вченi Мескон М., Альберт М., Хедоурi Ф. виклали свої погляди в книзi пiд назвою «Основи менеджменту». На їх думку менеджером можна назвати людину тiльки тодi, коли вiн приймає органiзацiйнi рiшення чи реалiзує їх через iнших людей. Прийняття рiшень, як i обмiн iнформацiєю, - складова частина будь-якої управлiнської функцiї. Необхiднiсть ухвалення рiшення пронизує усе, що робить керуючий, формулюючи мету i домагаючись її досягнення. Тому розумiння природи прийняття рiшень надзвичайно важливо для всякого, хто хоче процвiтати в мистецтвi керування [ 15, с. 138]. Наступний вчений, доктор економiчних наук Фатхутдiнов Р. управлiнськi рiшення трактував так: це результат аналiзу, прогнозування, оптимiзацiї, економiчного обґрунтування i вибору альтернативи з безлiчi варiантiв досягнення конкретної мети системи менеджменту [23, с. 8]. людини, що приводить до якого-небудь висновку i необхiдних дiй. Особи, що розробляють рiшення, називаються фахiвцями (проектанти, розроблювачi, конструктори, модельєри i т. д.). Особи, якi цi рiшення оцiнюють, називаються експертами. При розробцi складних рiшень фахiвцям допомагають консультанти, що мають бiльш глибокi знання по окремим питанням даного рiшення. Обличчя, надiленi правом приймати рiшення чи органiзовувати їхню реалiзацiю, називаються суб'єктами рiшення. Ними можуть бути фiзичнi особи (окремi громадяни) чи представники юридичних осiб: мер, директор, головний економiст i iн. Виконавцi рiшень iнодi називаються об'єктами рiшень. Якiсть i ефективнiсть прийнятого i виконаного рiшення визначаються професiоналiзмом фахiвця i його здатнiстю знаходити надiйну iнформацiю, використовувати вiдповiднi методи розробки рiшення. Якiсть i ефективнiсть розробленого i реалiзованого рiшення визначається професiоналiзмом i досвiдом керiвника [21, с. 5]. Реальнi ситуацiї, що складаються в сучасному суспiльно-полiтичному й економiчному життi суспiльства, можна охарактеризувати як досить складнi. Сучаснi керiвники повиннi мати знання, умiннями i навичками, що дозволяють не тiльки адекватно реагувати на змiни управлiнських ситуацiй, але i передбачати їх. У цьому зв'язку найважливiша роль у процесi управлiння придiляється розробцi i реалiзацiї обґрунтованих управлiнських рiшень. вироблення, прийняття, реалiзацiї управлiнських рiшень, без яких ефективне керування органiзацiєю в складнiй економiчнiй обстановцi практично неможливо. У цьому зв'язку актуальнiсть теми роботи не викликає сумнiвiв. Таким чином, актуальнiсть роботи полягає в тому, що ефективне прийняття рiшень необхiдно для виконання управлiнських функцiй. Оскiльки окремий iнтерес представляє особистий профiль управлiнського рiшення, тобто та сукупнiсть iндивiдуальних особливостей керiвника, що впливає на процес її прийняття, то особлива увага придiляється особистостi керiвника. Об’єктом Предметом -. вплив керiвника на процес прийняття рiшень. Мета дослiдження даної роботи – виявити особливостi впливу керiвника на процес прийняття рiшень. Для реалiзацiї цiєї мети поставленi наступнi завдання: - виявити сутнiсть прийняття управлiнських рiшень; - вивчити етапи прийняття рiшень; - проаналiзувати чинники, що впливають на процес прийняття рiшень; - дослiдити структуру особистостi керiвника; - обґрунтувати мотиви прийняття рiшень керiвником; - розглянути стилi прийняття управлiнських рiшень. Гiпотеза роботи : мотивацiя прийняття управлiнських рiшень є комплексною i залежить вiд конкретної ситуацiї. I. Прийняття рiшень як соцiальний процес 1. 1 Прийняття рiшень. Поняття та сутнiсть У фiлософiї рiшення розглядається як оцiночно-вольовий акт чи як процес i результат вибору мети i способу дiй. В Результат вибору багато в чому залежить вiд особи, що приймає рiшення. У менеджментi Рiшення формується як: - вибiр визначеного курсу дiй з можливих варiантiв; - вибiр способу дiй, що визначають позитивний результат тiєї чи iншої операцiї. По Смiрнову Є., називається управлiнським (УР), якщо воно, розробляється i реалiзується для соцiальної системи i спрямоване на: • управлiння виробничої й обслуговуючої дiяльностi; •формування системи управлiння компанiї (методологiя, структура, процес, механiзм управлiння i технiчне забезпечення); • управлiнське консультування; • управлiння внутрiшнiми чи зовнiшнiми комунiкацiями [21, с. 13]. Термiн «управлiнське рiшення» вживається в двох основних значеннях - як процес i як явище. Як процес УР - це виконання восьми основних процедур: iнформацiйна пiдготовка, розробка варiантiв, узгодження варiантiв, вибiр одного варiанта, твердження, реалiзацiя, контроль виконання УР i iнформування iнiцiатора рiшення. Як явище УР - це набiр заходiв, спрямованих на дозвiл розглянутої проблеми у формi постанови, наказу в усному чи письмовому видi. Будь-якому вчинку iндивiда чи дiї колективу передує попередньо прийняте рiшення. Рiшення є унiверсальною формою поводження як окремої особистостi, так i соцiальних груп. Ця унiверсальнiсть пояснюється свiдомим i цiлеспрямованим характером людської дiяльностi. Однак, незважаючи на унiверсальнiсть рiшень, їхнє прийняття в процесi управлiння органiзацiєю iстотно вiдрiзняється вiд рiшень, прийнятих у приватному життi. Що ж вiдрiзняє управлiнськi (органiзацiйнi) рiшення? • Цiлi. Суб'єкт управлiння (будь - то iндивiд чи група) приймає рiшення виходячи не зi своїх власних потреб (хоча їхнiй вплив i вiдiграє визначену роль), а з метою рiшення проблем конкретної органiзацiї. • Наслiдки. Приватний вибiр iндивiда позначається на його власному життi i може вплинути на деяких близьких йому людей. Менеджер, особливо високого рангу, вибирає напрямок дiй не тiльки для себе, але i для органiзацiї в цiлому i її працiвникiв, i його рiшення можуть iстотно вплинути на життя багатьох людей. Якщо органiзацiя велика i впливова, рiшення її керiвникiв можуть серйозно вiдбитися на соцiально-економiчнiй ситуацiї цiлих регiонiв. Наприклад, рiшення закрити нерентабельне пiдприємство компанiї може iстотно пiдвищити рiвень безробiття. • Подiл працi. Якщо в приватному життi людина, приймаючи рiшення, як правило, сама його i виконує, то в органiзацiї iснує визначений подiл працi: однi працiвники (менеджери) зайнятi рiшенням виникаючих проблем i прийняттям рiшень, а iншi (виконавцi) - реалiзацiєю вже прийнятих рiшень. • Професiоналiзм. У приватному життi кожна людина самостiйно приймає рiшення в силу свого iнтелекту i досвiду. В управлiннi органiзацiєю прийняття рiшень - набагато бiльш складний, вiдповiдальний i формалiзований процес, що вимагає професiйної пiдготовки. Далеко не кожен спiвробiтник органiзацiї, а тiльки той, який володiє визначеними професiйними знаннями i навичками надiляється повноваженнями самостiйно приймати визначенi рiшення. Вимоги, пропонованi до управлiнських рiшень : Перша вимога зобов'язує керiвникiв дотримувати дiюче законодавство i затвердженi засновниками (акцiонерами) положення статутних документiв компанiї. Дiї УР i його результати не повиннi виходити за рамки правового поля. Друга вимога поле. Третя вимога реалiзується позначенням у текстi УР ясної i зрозумiлої мети, заради якої розробляється i реалiзується УР. У текстi УР чи в додатку до нього вказуються засоби, якi необхiднi для виконання УР. Четверта вимога стосується органiзацiйно-правової сторони оформлення УР. Основнi форми УР (наказ, розпорядження, акт i iн.) складаються i заповнюються у вiдповiдностi зi стандартом ГОСТУ. П'ята вимога заснована на тiм, що найбiльшим попитом користаються УР, яких чекають. Тi, якi рано прийшли чи рано розробленi УР можуть втратитися чи стати помилковими через обставини, що змiнилися за минулий час. Тi рiшення, якi надiйшли пiзнiше можуть бути вже i непотрiбними. Цю вимогу достатньо важко виконати. Шоста вимога носить технiчний характер. Інодi керiвники забувають про аналогiчнi, попередньо дiючих УР. Сьома вимога закрiплення гарантiй виконуваностi повиннi бути вiзи фахiвцiв (експертiв). Восьма вимога термiни контролю ходу проведення робiт iз указiвкою конкретних контролюючих пiдроздiлiв. Результати контролю повиннi доводитися до керiвника. Дев'ята вимога виходить з того, що реалiзацiя будь-якого управлiнського рiшення має рiзного роду негативнi наслiдки. Це пояснюється складнiстю соцiальної системи, в якiй працює керiвник. Необхiдно прогнозувати можливi негативнi наслiдки й у текстi УР указувати заходу для зменшення їхнього впливу на окремих виконавцiв чи компанiю в цiлому. стосується активiзацiї дiяльностi персоналу, що буде розробляти чи реалiзовувати УР. Працiвник краще виконує УР, що обов'язково принесе позитивний результат як для нього, так i для iнших людей. на визначеному iєрархiчному рiвнi; - несе в собi iмпульс впливу, що приводить у взаємодiю всю систему управлiння фiрмою, реалiзуючи при цьому її чiтко фiксовану мету. Управлiнськi рiшення приймаються в наступних випадках [23, с. 95]: - виникнення нових умов, ситуацiй, що порушують нормальний (оптимальний) режим функцiонування фiрми з метою повернення її на оптимальний рiвень; - необхiднiсть збереження незмiнними створенi умови, якщо режим функцiонування фiрми вважається оптимальним; - необхiднiсть перекладу фiрми на новий режим функцiонування, обумовлений новими цiлями. Таким чином, управлiнське рiшення - це вибiр оптимальної альтернативи, здiйснений керiвником у рамках його посадових повноважень i компетенцiї з урахуванням факторiв зовнiшнього i внутрiшнього середовища органiзацiї i спрямований на досягнення цiлей органiзацiї [ 12, с. 5 ]. Управлiнське рiшення впливає на економiчнi, органiзацiйнi, соцiальнi, правовi i технологiчнi iнтереси компанiї. Тому розробка i реалiзацiя УР прагнуть вiд керiвникiв широкого погляду на склад рiшення та можливi результати. Економiчна сутнiсть УР полягає в тому, що для розробки i реалiзацiї будь-якого УР вимагаються фiнансовi, матерiальнi та iншi ресурси. Тому кожне УР має реальну собiвартiсть. Воно є результатом (продукцiєю) управлiнської дiяльностi i повинне приносити дохiд. Органiзацiйна сутнiсть УР полягає в тому, що для розробки i реалiзацiї УР треба повинна мати вiдповiднi можливостi. Якщо таких можливостей нема, то обсяг УР варто зменшити чи навiть не приступати до цiєї роботи. Соцiальна сутнiсть УР полягає в механiзмi управлiння виконавцями з метою досягнення взаємодiї всiх його учасникiв. У самому УР чи в процесi його розробки i реалiзацiї повиннi бути врахованi потреби й iнтереси людини, мотиви i стимули, установки i цiнностi, побоювання i тривоги. Соцiальна сутнiсть УР повинна бути вiдбита в загальнiй метi рiшення. Правова сутнiсть УР полягає в можливостi вiдтворювати заданi заходи в правовому полi, тобто при строгому дотриманнi законодавчих актiв, мiжнародних обов’язкiв, статутних i iнших документiв. Неможливiсть розробляти i реалiзовувати УР у правовому полi повинна привести до скасування рiшення. Технологiчна сутнiсть УР виявляється в можливостi забезпечення персоналу, який приймає участь у розробцi i реалiзацiї УР технiчними, iнформацiйними засобами i ресурсами. Плануючи розробку чи реалiзацiю УР, керiвник одночасно повинний формувати для нього технологiчну основу. Вважаючи органiзацiю iнструментом управлiння, багато соцiологiв i фахiвцi з теорiї керування, починаючи з М. Вебера, прямо зв'язують її дiяльнiсть у першу чергу з пiдготовкою i реалiзацiєю управлiнських рiшень. Ефективнiсть управлiння багато в чому обумовлена якiстю таких рiшень. Інтерес соцiологiв до цiєї проблеми обумовлений тим, що в рiшеннях фiксується вся сукупнiсть вiдносин, що виникають у процесi трудової дiяльностi i управлiння органiзацiєю. Через них переломлюються мета, iнтереси, зв'язки i норми. Характеризуючи повний цикл управлiнської дiяльностi, що складається з планування, органiзацiї, координацiї, контролю i коректування цiлей, легко помiтити, що вiн у кiнцевому рахунку представлений у видi двох елементiв управлiння: пiдготовки i здiйснення управлiнських рiшень. Саме тому рiшення - центральний елемент управлiння й органiзацiї. У соцiологiчнiй лiтературi iснують рiзноманiтнi точки зору на те, якi рiшення, прийнятi людиною в органiзацiї, вважати управлiнськими. Деякi фахiвцi вiдносять до таким, наприклад, рiшення про вступ людини на роботу, рiшення про її звiльнення i т. п. Виправданою представляється точка зору, вiдповiдно до якої до управлiнського варто вiдносити лише тi рiшення, що торкають вiдносин в органiзацiї. Управлiнськi рiшення, таким чином, завжди зв'язанi зi змiнами в органiзацiї, їхнiм iнiцiатором звичайно виступає посадова особа чи вiдповiдний орган, що несе повну вiдповiдальнiсть за наслiдки контрольованих чи реалiзованих рiшень. Границi компетенцiї, у рамках якої вiн приймає рiшення, чiтко позначенi у вимогах формальної структури. Процес здiйснення рiшення зв'язаний з реалiзацiєю спецiального плану, що являє собою сукупнiсть заходiв, спрямованих на досягнення цiлей i термiнiв їхньої реалiзацiї. Розробка такого плану - прерогатива вiдповiдних служб в апаратi управлiння. Однак сьогоднi до його розробки залучаються тi, хто буде його реалiзовувати, тобто безпосереднi виконавцi. що йдуть вiд суб'єкта управлiння, збiльшує неповороткiсть органiзацiї. Цей же фактор сприяє запiзнюванню iнформацiї, що одержує суб'єкт рiшення. Це й обумовлює постiйне прагнення скоротити число ярусiв управлiння (рiвнiв) органiзацiї. Не менше значення придбала в теорiї органiзацiй проблема рацiональностi прийнятих рiшень. Якщо першi теоретики соцiологiї управлiння розглядали пiдготовку рiшення як цiлком рацiональний процес, то починаючи iз середини 50-х рр. поширення одержав пiдхiд, вiдповiдно до якого даний процес вважається обмежено рацiональним, тому що обумовлений соцiокультурними i людськими факторами. Усе частiше при пiдготовцi рiшень вiдзначається роль iнтуїцiї керiвника. Необхiднi органiзацiйнi передумови для виконання рiшення створюються вже в процесi його пiдготовки i прийняття. У самому рiшеннi уже визначається, хто, що, коли, де, яким чином i з якою метою повинний виконувати. Разом з тим, процес органiзацiї виконання прийнятих рiшень має свої особливостi i вимагає особливих методiв реалiзацiї. Прийняття рiшень - це вибiр з безлiчi найбiльш кращої альтернативи. Пiд рiшенням же розумiється: - елемент безлiчi можливих альтернатив; - уснi чи письмовi розпорядження необхiдностi виконання конкретної дiї, операцiї, процесу; - регламентована послiдовнiсть дiй для досягнення поставленої мети; - щось, що вiдбиває здiйснення поставленої мети (матерiальний об'єкт, число, показник i iн.); - реакцiя на подразник [ 25, с. 5]. В економiчнiй лiтературi поняття «рiшення» також неоднозначне i розглядається як процес, як акт вибору i як результат вибору. Рiшення як процес припускає часовий iнтервал, протягом якого воно розробляється, приймається i реалiзується. Рiшення як акт вибору включає етап прийняття рiшень з дотриманням особливих правил. Рiшення як результат вибору - це вольовий акт, орiєнтований на наявнiсть альтернатив, сумiжних цiлей i мотивiв поводження особи, що приймає рiшення. Автори робiт з менеджменту у визначення поняття «управлiнське рiшення» включають органiзацiйнi, психологiчнi аспекти, положення загальної теорiї прийняття рiшень. Так, управлiнське рiшення формулюється як: - продукт управлiнської працi, органiзацiйна реакцiя на виниклу проблему [ 8, с. 9 ]; - вибiр визначеного курсу дiй з можливих варiантiв; - вибiр попередньо осмисленої мети, засобiв i методiв її досягнення; - вибiр способу дiй, що гарантує позитивний результат тiєї чи iншої операцiї. Таким чином, управлiнське рiшення являє собою творчий акт суб'єкта управлiння (iндивiдуального чи групового обличчя), що визначає програму дiяльностi по ефективному дозволi назрiлої проблеми на основi знання об'єктивних законiв функцiонування системи й аналiзу iнформацiї про її стан [25, с. 5]. Виходячи з приведеного визначення можна видiлити ряд аспектiв рiшення: органiзацiйний, психологiчний, соцiальний, iнформацiйний, економiчний. Органiзацiйний аспект виявляється в органiзацiї як розробки, так i виконання управлiнського рiшення. При цьому реалiзується ряд його функцiй, а саме направляючої, координуючої i мотивуючої, що свiдчать про багатограннiсть даного поняття. Направляюча функцiя рiшень виявляється в тiм, що вони приймаються виходячи з довгострокової стратегiї розвитку пiдприємства, конкретизуються в рiзноманiтних задачах. Одночасно рiшення є направляючою основою для реалiзацiї загальних функцiй управлiння - планування, органiзацiї, контролю, мотивацiї, що реалiзуються через рiшення. Мотивуюча функцiя рiшень реалiзується через систему органiзацiйних мiр (накази, постанови, розпорядження), економiчних стимулiв (премiї, надбавки), соцiальних оцiнок (морально-полiтичнi фактори трудової активностi: самоствердження особистостi, творча самореалiзацiя). Ефективнiсть кожного управлiнського рiшення значною мiрою залежить вiд виконання i спiввiдношення зазначених функцiй як у ходi його пiдготовки, так i на етапi впровадження. Виходячи з цього можна сказати, що управлiнське рiшення стає реальним iнструментом досягнення поставлених цiлей. Важливим є соцiальний змiст обраного способу дiй, тому що воно вiдбивається на життi менеджера, усiх, хто з ним працює, тобто на iнтересi органiзацiї, колективу. Не всяке економiчно вигiдне рiшення може бути ефективним у соцiальному планi. Прикладом тому може служити рiшення про рiст продуктивностi працi, сполучене з порушенням технiки безпеки, погiршенням умов працi працюючих. У зв'язку з цим почуття вiдповiдальностi не повинне залишати керiвника при виборi остаточної альтернативи. Прорахунок функцiонального виконавця в апаратi управлiння (наприклад, економiста при визначеннi норми виробiтку для робiтника) має приватний характер, помилка керiвника при прийняттi рiшень є свого роду помилкою i вiдбивається на результатах роботи, полiтицi пiдприємства в цiлому, а в крайнiх випадках може привести до банкрутства, утрати робочих мiсць, мати глибокi соцiальнi наслiдки. Управлiнське рiшення в повсякденнiй практицi є продуктом управлiнської працi, розумової дiяльностi людини. Пiдготовка управлiнського рiшення має на увазi наявнiсть системи, що складається з п'яти етапiв. 1. 2 Етапи прийняття рiшень Перша стадiя Такi питання сприяють виконанню трьох задач: показати зв'язок рiшення з необхiднiстю зробити вибiр; задати напрямок у пошуку альтернатив; виключити альтернативи, що лежать за межами поставленої мети. Прагнучи забезпечити правильнiсть постановки мети рiшення, менеджер повинний вiдповiсти на такi питання: 1. Який вибiр я намагаюся зробити? Це питання буде уточнено двома наступними питаннями. 3. Яким було останнє рiшення? Це питання випливає з концепцiї, що всi рiшення утворять ланцюг. Тому дуже важливо знайти мiсце даного рiшення в нiй [10, с. 15] Друга стадiя - установлення критерiїв рiшення. Оскiльки про рiшення судять насамперед по отриманим результатам, то з їхнього розгляду розумно i почати процес вибору. Цi результати iменуються «критерiями рiшення» i являють собою основу фактично здiйснюваного вибору. Керiвникам важливо чiтко представляти, чого вони хочуть досягти. Ключове питання в даному випадку таке: «Якi фактори варто враховувати, роблячи вибiр?» Це питання породжує ряд факторiв, що повиннi бути врахованi при виборi рiшення. У ситуацiї групового ухвалення рiшення постановка такого питання припускає, що обличчя, на дiяльнiсть яких повинне вплинути дане рiшення, будуть мати можливiсть висловити свої припущення, вимоги. - подiл керiвником критерiїв за принципом їхньої важливостi для органiзацiї. Критерiї мають рiзне значення. Четверта стадiя особливо новаторських, цей крок бiльш складний. П'ята стадiя - i жодне не здається переважним. Тому, щоб зробити вибiр, керiвник має потребу у визначених засобах для порiвняння альтернатив. Шоста стадiя - визначення ризику, якому може бути пiддана фiрма у випадку вибору конкретної альтернативи. У пiдприємницькiй дiяльностi виявлення ризику може варiювати вiд складного ймовiрного аналiзу в моделях дослiдження операцiй до чисто iнтуїтивних здогадiв. однiєї альтернативи, як правило, не мають нiчого загального з можливими вiдхиленнями у випадку реалiзацiї iнших альтернатив. Сьома стадiя – оцiнка ризику. Знати про iснування ризику важливо, але недостатньо. Необхiдно визначити його значимiсть. При оцiнцi ризику враховуються такi фактори, як iмовiрнiсть i серйознiсть. За допомогою фактора iмовiрностi формується судження про те, що та чи iнша подiя дiйсно вiдбудеться. Фактор серйозностi дозволяє сформувати судження про ступiнь впливу подiї на ситуацiю, якщо воно вiдбудеться. Восьма стадiя ступеня ризику прямо не зв'язанi мiж собою, поки немає такої формули, що дозволила б їх порiвняти. Роблячи вибiр, керiвник аналiзує, зважує цiлий ряд суджень. Дуже важливо цi судження чiтко розсортувати. Адже рiшення, яке потрiбно прийняти, ґрунтується на визначенiй сумi суджень. Однак зустрiчаються в практицi i неоднозначнi (подвiйнi) рiшення, що iменуються бiнарними. У бiнарному рiшеннi представленi двi дiаметрально протилежнi альтернативи. Звичайно це конкуруючi альтернативи, що змушують робити вибiр «так/нi», «чи/чи». Цi рiшення вiдрiзняються високим ступенем невизначеностi. Короткий характер альтернатив змушує тих, хто приймає рiшення, займати полярно протилежнi позицiї, що найчастiше паралiзує вибiр. Бiнарне рiшення вiдбиває неприродне положення речей. Ця неприроднiсть викликається обмеженнями, що накладаються на вибiр. Обмеження типу «так чи нi», «чи робити, чи не робити» рiзко звужують можливостi вибору. Тому дуже не багато рiшень варто представляти в такому видi. Бiльшiсть бiнарних ситуацiй виникає в результатi того, що не проводиться серйозний i заглиблений аналiз проблеми [10, с. 24]. Таким чином можна сформулювати найбiльш загальнi рекомендацiї по прийняттю рiшень. 1. Виробiть рацiональну структуру обговорення. Придiляйте увагу кожному за допомогою вiзуального контакту чи iнших прийомiв уважного вислуховування думок. 2. Виявiть проблему i чiтко сформулюйте її сутнiсть. Дайте можливiсть усiм присутнiм висловитися. Зробiть резюме, що стосується проблеми i способiв її рiшення, беручи до уваги при цьому думку присутнiх. 3. Визначите мету. Для цього обговорiть можливiсть iдеального рiшення проблеми, навiть якщо це здається недосяжним. 4. Шукайте можливiсть вироблення альтернатив. Надавайте пiдтримку авторам нових iдей. Постарайтеся заохотити кожного з них. Розгляньте хоча б три альтернативи. 5. Готуйтеся до дiї. Постарайтеся, щоб у кожного була чiтка iнструкцiя щодо його особистих дiй. Переконаєтеся, що всi наступнi кроки чiтко зрозумiлi i кожен буде просуватися до взаємопогоджуваної мети. Пiдведiть пiдсумки. Рiшення є безпосереднiм продуктом працi керiвника будь-якого рiвня i рангу. Функцiї пiдготовки, прийняття i реалiзацiї рiшень лежать в основi багатьох органiзацiйно-процедурних схем, положень, що визначають змiст дiяльностi окремих елементiв системи. У сучасних умовах у керiвникiв значно розширюються самостiйнiсть i можливостi пошуку ефективних рiшень, але i пiдвищується вiдповiдальнiсть за кiнцевий результат прийнятих рiшень. 1. 3 Чинники, що впливають на процес прийняття рiшень Органiзацiї є складними об'єктами, а вони, у свою чергу, частинами ще бiльш складної цiлiсностi. Оскiльки органiзованим дiям притаманнi складностi, а управлiнськi рiшення приймаються людьми i впливають на них, при прийняттi рiшень необхiдно враховувати цiлий ряд рiзноманiтних факторiв. Далi розглянемо деякi найважливiшi моменти, вiд яких безпосередньо залежить, як приймаються рiшення i наскiльки ефективними вони будуть. Розглянемо особистiснi оцiнки керiвника, рiвень ризику, час i оточення, що змiнюється, iнформацiйнi i поведiнковi обмеження, негативнi наслiдки i взаємозалежнiсть рiшень [ 3, с. 11-13 ]. 1. Особистiснi оцiнки керiвника . Особистiснi оцiнки мiстять суб'єктивне ранжирування важливостi, чи якостi блага. У вiдношеннi прийняття рiшень оцiнки виступають як компас, що вказує людинi бажаний напрямок, коли приходиться вибирати мiж альтернативами дiй. Важливо пiдкреслити, що всi управлiнськi рiшення, а не тiльки зв'язанi з питаннями соцiальної вiдповiдальностi й етики, побудованi на фундаментi чиєїсь системи цiнностей. Кожна людина має свою систему цiнностей, що визначає її дiї i впливає на прийнятi рiшення. Наприклад, ви можете вважати неправильним тримати в секретi iнформацiю, за допомогою якої колега мiг би полiпшити проект, над яким вiн трудиться. Незважаючи навiть на те, що цей працiвник може бути вашим головним конкурентом на шляху посадового просування, цiннiсть, що ви додаєте лояльностi i вiдкритостi, змушує вас прийняти рiшення про передачу iнформацiї колезi. З iншого боку, ви можете вирiшити звiльнити працiвника, що увесь час працює погано. Хоча ви надаєте великого значення лояльностi, ваше представлення про рiвнiсть пiдказує, що потрiбно звiльнити поганого працiвника, тому що вiн не дає органiзацiї стiльки ж, скiльки iншi. Дослiдження пiдтверджують, що цiннiснi орiєнтацiї впливають на спосiб, яким приймаються рiшення. Одне з перших дослiджень, присвячених цiнностям американських керуючих, показало - у їх системi цiнностей помiтна перевага убiк економiки, полiтики i науки. Вiдповiдно до дослiдження Джоржа Інгленда, керiвник, що ставить на перше мiсце максимiзацiю прибутку, швидше за все не вкладе засобiв у реконструкцiю кафетерiю i кiмнат вiдпочинку робiтникiв. Керiвник, для якого головне - жаль до людей, скорiше пiде на справедливе пiдвищення заробiтної плати, чим на її скорочення заради вивiльнення засобiв на фiнансування науково-дослiдних проектiв. i придiляють значну увагу своїм пiдлеглим; пiвденнокорейськi - бiльше значення додають силi i погано сприймають проблеми iнших; японськi - демонструють повагу до керiвництва i вiдрiзняються високою вiдданiстю компанiї. Деякi органiзацiї використовують формальнi декларацiї про корпоративнi цiнностi, щоб рiшення, прийнятi керiвниками, i дiї всiх працiвникiв органiзацiї вiдбивали загальну систему цiнностей. 2. Середовище прийняття рiшень . При прийняттi управлiнських рiшень завжди важливо враховувати ризик. Поняття «ризик» використовується тут не в змiстi небезпеки. Ризик скорiше вiдноситься до рiвня визначеностi, з яким можна прогнозувати результат. У ходi оцiнки альтернатив i прийняття рiшень керiвник повинен прогнозувати можливi результати в рiзнi обставини чи станах природи. По сутi справи, рiшення приймаються в рiзних обставинах стосовно ризику. Цi обставини традицiйно класифiкуються як умови визначеностi, чи ризику невизначеностi. в умовах визначеностi. Однак вони мають мiсце i найчастiше елементи бiльш великих рiшень можна розглядати як визначенi. Автори i дослiдники економiко-математичних методiв називають ситуацiї з наявнiстю визначеностi детермiнiстськими. Ризик. До рiшень, прийнятим в умовах ризику, вiдносяться такi, результати яких не є визначеними, але iмовiрнiсть кожного результату вiдома. Імовiрнiсть визначається як ступiнь можливостi здiйснення даної подiї i змiнюється вiд 0 до 1. Сума ймовiрностей всiх альтернатив повинна бути дорiвнює одиницi. В умовах визначеностi iснує лише одна альтернатива. Найбiльш бажаний спосiб визначення iмовiрностi - об'єктивнiсть. Імовiрнiсть об'єктивна, коли її можна визначити математичними методами чи шляхом статистичного аналiзу накопиченого досвiду. Керiвництво зобов'язане враховувати рiвень ризику як найважливiший фактор. Імовiрнiсть буде визначена об'єктивно, якщо надiйде досить iнформацiї для того, щоб прогноз виявився статистично достовiрним. Крiм того, iмовiрнiсть достовiрна тiльки як середня величина й у довгостроковiй перспективi. керiвник може використовувати судження про можливiсть здiйснення альтернатив з тiєю чи iншою суб'єктивною чи передбачуваною iмовiрнiстю. Невизначенiсть. Рiшення приймається в умовах невизначеностi, коли неможливо оцiнити iмовiрнiсть потенцiйних результатiв. Це повинне мати мiсце, коли потребуючого облiку фактори настiльки новi i складнi, що щодо них неможливо одержати досить релевантної iнформацiї. У пiдсумку iмовiрнiсть визначеного наслiдку неможливо пророчити з достатнiм ступенем вiрогiдностi. Невизначенiсть характерна для деяких рiшень, що приходиться приймати у швидко мiнливих обставинах. Найвищим потенцiалом невизначеностi володiє соцiокультурне, полiтичне i наукомiстке середовище. Однак на практицi далеко не всi управлiнськi рiшення приходиться приймати в умовах повної невизначеностi. зменшити новизну i складнiсть проблеми. Керiвник сполучить цю додаткову iнформацiю й аналiз з накопиченим досвiдом. Друга можливiсть - дiяти в точнiй вiдповiдностi з минулим досвiдом, чи iнтуїцiєю i зробити припущення про iмовiрнiсть подiй. Це необхiдно, коли бракує часу на збiр додаткової iнформацiї, витрати на неї надто високi. Тимчасовi й iнформацiйнi обмеження мають найважливiше значення при прийняттi управлiнських рiшень. 3. Інформацiйнi обмеження . Отже, спочатку треба дати визначення «iнформацiї». iнформацiя недоступна чи коштує занадто дорого. Велике мiсце серед перерахованих факторiв придiляється проблемi надiйностi iнформацiї, органiзацiї комунiкацiї, перешкодам, що виникають у ходi передачi iнформацiї. У числi останнiх велике мiсце придiляється положенням, зв'язаних зi специфiкою рольової позицiї й iнтересiв тих, хто переробляє iнформацiю в процесi її проходження вiд нижчих ярусiв органiзацiї до суб’єкта рiшення. 4. Поведiнковi обмеження можуть також по-рiзному сприймати обмеження й альтернативи. Це веде до незгоди i конфлiктiв в процесi прийняття рiшень. Керiвники можуть бути настiльки перевантаженi iнформацiєю i поточною роботою, що будуть не в змозi сприйняти можливостi, що вiдкриваються. Вiдповiдно до одного дослiдження, керiвники дають рiзне визначення однiєї i тiєї ж проблеми в залежностi вiд вiддiлiв, що очолюють. Керiвник може почувати, що начальник буде роздратований, якщо йому повiдомити про реальну чи потенцiйну проблему. Як зазначено вище, вiд способу обмiну керiвника з пiдлеглими iнформацiєю значною мiрою залежить поводження останнiх. Установлено, що численнi психологiчнi фактори й особистiснi особливостi позначаються на процесi прийняття рiшень. 5. Взаємозалежнiсть рiшень. В органiзацiї всi рiшення деяким чином взаємозалежнi. Одиничне важливе рiшення майже напевно може зажадати сотень рiшень менш значних. Якщо, примiром, органiзацiя вирiшує перевести штаб-квартиру в iнший штат, вона повинна також прийняти рiшення про те, як компенсувати перемiщення працiвникам, чи купувати не купувати новi меблi, кого наймати на новi посади i вакансiї в результат перебазування. Висновок до роздiлу I Рiшення - це вибiр альтернативи. Необхiднiсть прийняття рiшень порозумiвається свiдомим i цiлеспрямованим характером людської дiяльностi, виникає на всiх етапах процесу керування i складає частина будь-якої функцiї керування. Прийняття рiшень (управлiнських) в органiзацiях має ряд вiдмiнностей вiд вибору окремої людини, тому що є не iндивiдуальним, а груповим процесом. На характер прийнятих рiшень величезний вплив робить ступiнь повноти i достовiрної iнформацiї, яким володiє керiвник. У залежностi вiд цього рiшення можуть прийматися в умовах визначеностi (детермiнованi рiшення) чи ризику невизначеностi (iмовiрноснi рiшення). Комплексний характер проблем сучасного менеджменту вимагає комплексного, усебiчного їхнього аналiзу, тобто участi групи керiвникiв i фахiвцiв, що приводить до розширення колегiальних форм прийняття рiшень. Ухвалення рiшення - не акт, а результат процесу, що має визначену тривалiсть i структуру. Процес прийняття рiшень - циклiчна послiдовнiсть дiй суб'єкта керування, спрямованих на дозвiл проблем органiзацiї i генерацiї альтернатив, що полягають в аналiзi ситуацiї, виборi з них найкращої i її реалiзацiї. Серйозною проблемою, зв'язаної з ефективнiстю органiзацiї, є також проблема виконання прийнятих рiшень. До третини всiх управлiнських рiшень не досягають своєї мети через невисоку виконавську культуру. У нашiй i закордоннiй країнах соцiологи, що належать до самих рiзних шкiл, увагу придiляють удосконаленню виконавської дисциплiни, включенню рядових спiвробiтникiв у розробку рiшення, мотивацiї такої дiяльностi, вихованню «фiрмового патрiотизму», стимулюванню самоврядування. При прийняттi рiшень керiвник повинен притримуватися певних етапiв: постановка мети рiшення, установлення критерiїв рiшення, роздiлення критерiїв по принципу їх важливостi для органiзацiї, вироблення альтернатив, порiвняння альтернатив, визначення ризику, оцiнка ризику, прийняття рiшення. При прийняттi рiшень необхiдно враховувати також цiлий ряд рiзноманiтних факторiв, тобто найважливiшi моменти, вiд яких безпосередньо залежить, як приймаються рiшення i наскiльки ефективними вони будуть. Розглядаються особистiснi оцiнки керiвника, рiвень ризику, час i оточення, що змiнюється, iнформацiйнi i поведiнковi обмеження, негативнi наслiдки i взаємозалежнiсть рiшень. На додаток до рiшення проблем, керiвник повинний бути готiв до сприятливих ситуацiй i буде краще, якщо роздiлить процедуру прийняття рiшень з пiдлеглими, чим буде виконувати всi тiльки один. II. Мiсце та роль керiвника у прийняттi рiшень 2. 1 Структура особистостi керiвника У вiтчизнянiй психологiї склалися рiзноманiтнi пiдходи до розробки теоретичної моделi розвитку особистостi й ефективностi управлiнської дiяльностi керiвника [ 1, 78-85 с.]. заснований на наступних представленнях. Керiвник повинний володiти особливими особистiсними якостями, що забезпечують успiшнiсть управлiнської дiяльностi. Крiм цього може бути визначений перелiк цих якостей для конкретної посади. Типовi системи оцiнки керiвникiв, заснованi на даному пiдходi, мiстять набори професiйно значимих якостей. . Вiн припускає наявнiсть у керiвникiв особливих, особистiсних властивостей визначеного рiвня розвитку загальних властивостей, що вiдрiзняють їх вiд iнших людей. У структурi особистостi керiвника тут видiляють адмiнiстративно-органiзаторськi умiння, морально-етичнi характеристики, якостi розуму, професiйнi умiння, соцiальну спрямованiсть, мотивацiю. Парцiальний пiдхiд припускає корекцiю особистiсних способiв орiєнтацiї в середовищi. Формування особистостi керiвника зв’язано з вiдпрацьовуванням окремих операцiй i дiй, включених в управлiнську дiяльнiсть, iз психокорекцiєю системи вiдносин. Інженерно-психологiчний пiдхiд знайшов своє вiдображення в аналiзi систем керування i розглядає керiвника як обличчя, що приймає рiшення. У цьому пiдходi обмежуються вивченням психологiчних процесiв переробки керiвником iнформацiї i його iндивiдуальних особливостей, що виявляються в управлiнськiй дiяльностi. Рефлексивно-цiннiсний пiдхiд вивчає особистiсть керiвника через формування в нього рефлексивної цiннiсної концепцiї керування. Здатнiсть керiвника до iнтеграцiї виявляється у формуваннi, осмисленнi i самокорекцiї його власної управлiнської концепцiї. Соцiально-психологiчний пiдхiд . Побудова соцiально-психологiчних моделей особистостi керiвника здiйснюється в даному пiдходi на всiляких пiдставах. Ситуацiйно-комплексний пiдхiд розглядає рушiйнi сили розвитку особистостi керiвника в рiзних управлiнських ситуацiях i життєвих подiях. Для вивчення механiзмiв розвитку особистостi керiвника видiляють комплексне (оцiнка дiяльностi у всьому обсязi її функцiй) i локальне (оцiнка однiєї функцiї) прогнозування й експресивне оцiнювання. Другу групу факторiв складають iндивiдуальнi фактори розвитку особистостi керiвника, до яких вiдносяться особистiснi передумови i демографiчнi перемiннi. Видiляються фактори, що мають першорядне значення для розвитку. До них вiдносять: адаптацiйну мобiльнiсть, контактнiсть, фактор iнтеграцiї соцiальних функцiй, ролей i лiдерство, рiвень пiдготовки й обсяг знань. Функцiональний пiдхiд реалiзований на двох методологiчних пiдставах: 1) у вiдповiдностi зi структурно-функцiональною органiзацiєю його дiяльностi, що задає визначенi вимоги до особистостi керiвника; 2) змiст особистостi керiвника важливо розглядати як сукупнiсть взаємозалежних пiдструктур у цiлiснiй структурi особистостi. й iнтелектуальна сфери, темперамент, характер, здiбностi, iнтереси, знання, навички й умiння керiвника), соцiальна (моральнi якостi керiвника), видiляють загальну i спецiальну структуру особистостi. Якщо загальною можна вважати цю трикомпонентну структуру, то спецiальною структурою особистостi керiвника є наступнi пiдструктури: iдейно-полiтичнi якостi, професiйна компетентнiсть керiвника, органiзаторськi i педагогiчнi здiбностi, морально-етичнi якостi. Для iмiджевого пiдходу характерне вивчення iндивiдуально-особистiсних якостей i створення технологiй формування iмiджу керiвника, що вiдповiдає свiдомим i несвiдомим потребам тiєї чи iншої соцiальної групи. Тут видiляють основнi iндивiдуально-особистiснi якостi, що повинна демонструвати для свого успiху керiвник: сила, щедрiсть, справедливiсть, владнiсть, доброта. Основний недолiк даного пiдходу полягає в тiм, що створюючи образ iдеального керiвника автори придiляють увагу тiльки зовнiшнiм характеристикам. вивчає психологiчнi закономiрностi економiчного поводження рiзних типiв керiвникiв. Інтегративний пiдхiд передбачає виявлення глибинних психологiчних механiзмiв, що iнтегрують особистiсть i дiяльнiсть керiвникiв, що дозволяють керiвникам, що вiдносяться до рiзних психологiчних типiв i дiючим в iстотно рiзних умовах, досягати об'єктивно високих результатiв в управлiннi. Якостi керiвникiв класифiкувати в залежностi вiд двох аспектiв: 2) iнтегрально-функцiонального (вичленовування й оцiнка здатностi керiвника до виконання управлiнських функцiй у цiлому). Кожне рiшення вiдбиває iндивiдуальнiсть його iнiцiатора i систему його цiнностей. Вплив людського фактора можна розглянути в двох аспектах: 1) вплив особистiсних характеристик на процес розробки управлiнських рiшень (РУР); 2) особистiснi оцiнки iснуючого управлiнського рiшення (УР). До особистiсних характеристик вiдносяться воля, сугестивнiсть, рiвень емоцiйностi, темперамент, професiоналiзм, досвiд, вiдповiдальнiсть, здоров'я, реакцiї, характер впливу, ризикованiсть, параметри мислення. Для кожної людини характернi наступнi основнi параметри мислення: глибина, широта, швидкiсть, гнучкiсть. Для таких людей буде ефективним аналiтичний метод пiдготовки управлiнського рiшення. Широта - вiдбиває синтетичний характер мислення, при якому людина вмiє оцiнити роль аналiзованої ситуацiї в загальнiй дiяльностi. Широта мислення сприяє ефективному застосуванню «дерева рiшень» i методу сценарiїв. Гнучкiсть - характеризується своєчасним i обґрунтованим переходом на новi методи розробки i реалiзацiї управлiнського рiшення. Важливе значення при реалiзацiї й ухваленнi управлiнського рiшення надається харизмi особистостi, тобто її здатностi на рiвнi здорового глузду залучати i пiдкоряти собi значнi маси людей. Це влада, заснована на виняткових якостях особистостi: мудростi, героїзмi, приступностi для будь-якої людини, значної зовнiшностi, упевненiй манерi триматися з людьми рiзного положення в суспiльствi. Великий вплив на розробку управлiнського рiшення роблять також такi якостi керiвника, як романтизм i практицизм, оптимiзм i песимiзм. Романтизм керiвника зв'язаний iз завищеною iнтуїтивною оцiнкою своїх можливостей у питаннях розробки i реалiзацiї управлiнського рiшення, а також можливостей одержання необхiдних для цього ресурсiв. Романтизм властивий практично всiм керiвникам у початковий перiод їхньої дiяльностi. Навiть у якомусь ступенi романтизм служить одним iз джерел розвитку органiзацiї. Частiше вiн приводить до розчарування як керiвника, так i персоналу. Адже романтизм у професiйнiй дiяльностi - перебiльшення своїх iнтуїтивних можливостей, як особисто, так i органiзацiї в цiлому. Тому необхiдно завжди визначати мiру романтизму, i будучи керiвником, здiйснювати контроль дiяльностi романтика. Практицизм керiвника чи фахiвця зв'язаний з великим досвiдом i обробкою стереотипних пiдходiв до розробки управлiнських рiшень. Оптимiзм керiвника базується на завищенiй оцiнцi можливостей як персоналу, так i своїх. Оптимiзм - це позитивна риса в особистостi i дуже важлива, але в професiйнiй дiяльностi вiн повинний пiдкрiплюватися професiоналiзмом i технологiчними можливостями органiзацiї. Керiвники - оптимiсти кориснi для органiзацiй. Вони збiльшують ризики реалiзацiї управлiнського рiшення як у позитивну, так i негативну сторону. Вони самовiддано беруться за ризикованi, але кориснi для органiзацiї роботи i часто доводять до позитивних результатiв здавалися б безнадiйнi проекти. Песимiзм керiвника базується на заниженiй розрахунковiй оцiнцi можливостей персоналу, у тому числi i своїх, самої органiзацiї i клiєнтiв, що спiвпрацюють з нею. Керiвник вважає, що занижений варiант обов'язково буде реалiзований, що принесе органiзацiї стабiльний, але невеликий доход. Такий пiдхiд може бути ефективним у традицiйних мало мiнливих виробництвах. Для керiвника потрiбнi песимiсти, тому що вони дозволяють приймати рiшення виважено. Характерними зовнiшнiми рисами невдалого керiвника є зайва м'якiсть, недостатнiй досвiд, багатослiвнiсть, неохайний вид. До якостей процвiтаючого керiвника можна вiднести наступнi якостi: допитливiсть, смiливiсть, комунiкабельнiсть, впевненiсть у своїх силах, терпiння до помилок, досвiд, рiшучiсть, чарiвнiсть, урiвноваженiсть i т. п. Перерахованi фактори формують авторитет керiвника. Небагато про вплив темпераменту на РУР. Видiляють чотири типи темпераменту: холерики, сангвiнiки, флегматики i меланхолiки. Особистостi холеричного темпераменту вiддають перевагу швидкостi, оперативнiсть i iндивiдуалiзм при розробцi управлiнських рiшень. Холерики не встигають ретельно оцiнити ситуацiю i сформувати проблему. Їхнi рiшення частiше носять спонтанний характер. Данi рiшення характеризуються високим рiвнем ризику, рiшучого i безкомпромiсного. Особистостi флегматичного темпераменту волiють затратити бiльше часу на розробку управлiнських рiшень, нiж на реалiзацiю. Для них важливiше надлишок iнформацiї, думок, порад по розв'язуваних проблемах. Данi рiшення характеризуються високим рiвнем безпеки й обдуманостi. При реалiзацiї своїх рiшень флегматики рiшучi i наполегливi. Особистостi меланхолiйного темпераменту намагаються врахувати всi можливi наслiдки реалiзацiї рiшень. Часто другоряднi проблеми зводять у ролi першорядних. Меланхолiкам потрiбний бiльший обсяг iнформацiї, часу, порад для розробки управлiнських рiшень. Вони приймають ефективнi рiшення в областi стратегiї, керування i т. д. У реалiзацiї дiй по розробцi управлiнських рiшень рiдко зустрiчаються люди з яскраво вираженими рисами цих особистостей, частiше це промiжнi особистостi. У процесi прийняття рiшень людина може виступати в ролi експерта, тобто професiонала в тiй чи iншiй областi, до якого звертаються за оцiнками i рекомендацiями всi люди, включенi в цей процес. Експерти можуть допомогти бiзнесмену в оцiнцi економiчної ефективностi випуску нової продукцiї i т. д. При прийняттi складних (звичайно стратегiчних) рiшень у їхнiй пiдготовцi iнодi бере участь консультант по прийняттю рiшень. Його роль зводиться до розумної органiзацiї процесу прийняття рiшень: допомоги особi, що приймає рiшення, i власнику проблеми в правильнiй постановцi задачi, виявленнi позицiй активних груп, органiзацiї роботи з експертами. Консультант (чи аналiтик) звичайно не вносить свої переваги, оцiнки в прийняття рiшень, вiн тiльки допомагає iншим взвiсити усi «за» i «проти» i виробити розумний компромiс. загальнi цiннiснi установки. Хоча особа, що приймає рiшення, приймає iндивiдуальнi рiшення, вона враховує полiтику i iнтереси даної групи осiб. Робота керiвника, по сутi своєї, дуже сильно вiдрiзняється вiд виконавської: робота начальника цеху має набагато бiльше загального з роботою президента компанiї, чим з роботою людей, що знаходяться пiд його керуванням. «Верстатники, опанувавши технiку готування якоїсь деталi на своєму верстатi, можуть потiм протягом тижнiв займатися цiєю операцiєю, торговцi велику частину життя проводять, продаючи той самий вид продукцiї. Керiвник же не вправi очiкувати такої однорiдностi у своїй роботi. Скорiше, характерним для нього буде короткочаснiсть, розмаїтiсть i фрагментарнiсть здiйснюваної дiяльностi», - писав Генрi Мiнцберг у своїй книзi «Природа управлiнської працi». Вiн же класифiкував ролi керiвника, що той приймає на себе в рiзнi перiоди й у рiзному ступенi. Роль, по визначенню Мiнцберга, є «набором визначених поведiнкових правил, що вiдповiдають конкретнiй установi чи конкретнiй посадi» [16, с. 67]. Вiн видiляє 10 ролей у рамках трьох великих категорiй: мiжособистiсної, iнформацiйнi i ролi по прийняттю рiшень. Ролi не можуть бути незалежнi одна вiд iншої. Навпаки, вони взаємозалежнi i взаємодiють для створення єдиного цiлого. що веде теоретик в областi керування й органiзацiї, писав, що: «управлiння - це особливий вид дiяльностi, що перетворює неорганiзовану юрбу в ефективну цiлеспрямовану i продуктивну групу» [20, с. 29]. Функцiї керiвництва взаємодiють мiж собою, формуючи єдиний процес, тобто безупинний ланцюг взаємозалежних дiй. У цi функцiї входять планування, органiзацiя, мотивацiя i контроль. працi носить горизонтальний характер: розмiщення конкретних керiвникiв на чолi окремих пiдроздiлiв. Як i у випадку горизонтального подiлу працi для виконання виробничих робiт, горизонтально роздiлена управлiнська робота повинна бути скоординована, щоб органiзацiя могла домагатися успiху у своїй дiяльностi. Вертикальне розгортання подiлу працi в результатi утворить рiвнi керування (армiя). Звичайно в органiзацiї можна визначити, на якому рiвнi знаходиться один керiвник у порiвняннi з iншими. Це здiйснюється через назву посади. Поза залежнiстю вiд того, скiльки рiвнiв керiвництва iснує, керiвникiв традицiйно подiляють на три категорiї. Соцiолог Т. Парсонс розглядає цi категорiї з погляду функцiї, виконуваної керiвником в органiзацiї. Вiдповiдно до визначення Парсонса, особи на технiчному рiвнi в основному займаються щоденними операцiями i дiями, необхiдними для забезпечення ефективної роботи без зривiв у виробництвi продукцiї чи наданнi послуг [24, с. 299]. Особи, що знаходяться на управлiнському рiвнi, в основному зайнятi керуванням i координацiєю усерединi органiзацiї. Керiвники на iнституцiональному рiвнi (рiвень соцiальних структур - держава, бiзнес, релiгiя, корпорацiя i т. п., що виконують визначенi суспiльнi функцiї) зайнятi в основному розробкою довгострокових планiв, формуванням цiлей, адаптацiєю органiзацiї до рiзного роду змiн, керуванням вiдносинами мiж органiзацiєю i зовнiшнiм середовищем i т. п. Будь-яке керiвництво повинне бути спрямоване на успiх. Органiзацiя вважається успiшною, якщо вона досягла своєї мети. Для того, щоб залишатися сильними i щоб вижити бiльшостi органiзацiй приходиться перiодично змiнювати свою мету, вибираючи їх вiдповiдно потребам зовнiшнього свiту. Тому майже всi органiзацiї, що iснують заради бiзнесу, перiодично розробляють новi види чи продукцiї послуг для своїх споживачiв. Рiшення керiвника являють собою лише iдеї, думки. А цiль керiвництва - це виконання реальної роботи реальними людьми. Успiшним рiшенням вважається таке, котре реалiзується практично - перетворюється в дiю результативно й ефективно. 2. 2 Мотивацiя прийняття рiшень керiвником Термiн «мотивацiя» за останнє десятилiття перетворився в один iз найбiльш розширених у науковiй лiтературi. Мотивацiя - це процес спонукання себе й iнших до дiяльностi для досягнення особистих цiлей чи цiлей органiзацiї. Систематичне вивчення мотивацiї з психологiчної точки зору не дозволяє визначити точно, що ж спонукує людини до працi. Однак дослiдження поводження людини в працi дає деякi загальнi пояснення мотивацiї i дозволяє створити прагматичнi моделi мотивацiї спiвробiтника. Мотивацiя - це усвiдомлене, внутрiшнє спонукання iндивiда до активностi. Мотивацiя здатна максимально розкрити i реалiзувати потенцiал особистостi. Поняття мотивацiї вiдображається в 4 значеннях: - цiлеспрямований вплив на систему мотивiв, що сформувалася, органiзацiйного поводження особистостi - активiзацiя; - виявлення i дослiдження внутрiшнiх спонукань iндивiда, що обумовили його конкретну поведiнку - мотивування. Потреби i мотиви взаємозалежнi мiж собою, тому що саме потреби формують мотиви особистостi. Формування i практичне застосування мотивiв i стимулiв тiсно взаємозалежнi. Аналiз спiввiдношення виникнення, становлення i розвитку мотивiв i стимулiв iндивiда має особливе значення для розумiння процесу активiзацiї особистостi. На вiдмiну вiд дiї внутрiшнiх важелiв, що представляються усвiдомленими мотивами поводження iндивiда, стимули у видi внутрiшнiх iнструментiв спонукають особистiсть до конкретних дiй. Мотивацiя - поняття, використовуване для пояснення послiдовностi поведiнкових дiй, спрямованих на конкретну мету, що може мiнятися в залежностi вiд рiзних обставин, ситуацiй. У поняття «мотивацiя» входять моменти активiзацiї, керування i реалiзацiї цiлеспрямованої поведiнки людини. Мотивацiя вiдповiдає на запитання: чому так, а не iнакше веде себе ця людина. Це стосується i конкретного керiвника, що приймає участь в управлiннi. Виходячи зi знання мотивацiї, можна визначити, чому керiвник вибирає ту чи iншу тактику поведiнки при рiшеннi визначеної управлiнської задачi, свiдомо виявляючи при цьому активнiсть i прагнучи досягти поставленої мети. Дiяльнiсть керiвника мотивується не будь-якими можливими мотивами, а тiльки тими, котрi є значимими в загальнiй системi його мотивiв i якi ближче усього зв’язанi з досягненням поставлених перед ним цiлей дiяльностi. Одиницею мотивацiйної системи є спонукання. Структурна особливiсть його виражає суперечливий стан двух явищ - бажаного i дiйсного. Слiд зазначити, що чим однотипнiше дiє керiвник у рiзних ситуацiях, тим сильнiше його поведiнка буде обумовлюватися дiєю особистiсних факторiв. Кожна людина попадає в рiзнi життєвi ситуацiї. В його поведiнцi виявляються самi рiзнi мотиви, при чому, часто мало сумiснi один з одним. Можлива ситуацiя, коли «спрацьовують» кiлька взаємозалежних мотивiв Наприклад, людина, що працює заради особистого iнтересу, розраховує також i на те, що одержить винагороду за свою роботу. Дослiдники А. Н. Леонтьєв, Б. Г. Ананьєв, В. С. Мерлин, А. Г. Велиш та iн. видiляють наступнi функцiї мотивацiї в саморегуляцiї iндивiдуальної поведiнки людини. 1. Координуюча функцiя. В альтернативних ситуацiях, тобто там, де iндивiд має можливiсть вибору iз рiзних варiантiв поведiнки, мотивацiя орiєнтує поведiнку в певне русло. 2. Сутнiсна функцiя. Мотивацiя символiзує певну суб’єктивну значимiсть даної поведiнки для iндивiда, виявляє його особисту сутнiсть. 3. Опосередкована функцiя. Мотивацiя, з одного боку, опосередкує вплив на поведiнку iндивiда стимулiв зовнiшньої ситуацiї, з iншого боку – вплив на ситуацiйну поведiнку iндивiда загальної направленостi особистостi, її потреб. 4. Обмежуюча функцiя. Мотивацiя обмежує ситуацiйнi притягання особистостi, а через них – сверхситуацiйнi, до психофiзiологiчних можливостей людини. 5. Мобiлiзацiйна функцiя. Мотивацiя не тiльки обмежує притягання iндивiдiв до їх можливостей, але й, навпаки, мобiлiзує додатковi, екстремальнi ресурсi органiзму, якщо це необхiдно для реалiзацiї найбiльш вагомих для iндивiдiв цiлей. позитивних емоцiй i почуттiв, наприклад, зi схваленням тих, з ким працює ця людина. Негативна мотивацiя - зв'язана з застосуванням осуду, несхвалення, що спричиняє, як правило, покарання не тiльки в матерiальному, але й у психологiчному змiстi слова. При негативнiй мотивацiї людина прагне пiти вiд неуспiху. Острах покарання приводить звичайно до виникнення негативних емоцiй i почуттiв. А наслiдком цього є небажання трудитися в цiй областi. Керiвники, що здiйснюють функцiю мотивацiїї, дотримуються цiєї схеми дiй: 1. Знання самих iстотних потреб виконавцiв. 2. Облiк особистiсних особливостей виконавцiв. 3. Розумiння своїх працiвникiв, їхнiх цiлей, бажань, прагнень. 4. Застосування iндивiдуального пiдходу до працiвникiв, коли це потрiбно. 6. Умiння заохочувати працiвникiв. 7. Надання пiдтримки i допомоги виконавцям рiшень. 8. Знання про вiдношення до працi в працiвникiв. 9. Доброзичливiсть у спiлкуваннi з пiдлеглими. 10. Прояв терпимостi i доброзичливостi в розмовi з виконавцями. 11. Повага до пiдлеглих. 12. Знання себе й особливостей своєї поведiнки. Кожен керiвник зобов'язаний умiти знайти пiдхiд до кожного працiвника, використовуючи його iндивiдуальну мотивацiю, тобто його iнтереси, прагнення, потреби i т. д. учасники виконання завдань беруть участь у прийняттi рiшень. не особистiсть свого працiвника, а його конкретнi вчинки. Керiвник з позитивною мотивацiєю виявляє самостiйнiсть i впевненiсть у своїх дiях. Допускаючи ризик у виборi способу рiшення задачi, вiн упевнений у правильностi своїх дiй. Приймаючи на себе вiдповiдальнiсть i будучи упевненими у своїй правотi, такий керiвник шукає адекватнi засоби для реалiзацiї прийнятого рiшення. Протилежний приклад являє собою керiвник, що має настрiй на запобiгання неуспiху у своїй дiяльностi, тобто негативно мотивований. Вiн не виявляє належної активностi, боїться дiяти в напрямку досягнення мети. Такий керiвник iде вiд вiдповiдальностi i самостiйностi, над ним висить страх дiяти без указiвок «зверху». Вiн боїться невдачi i не приймає ризик. З одного боку, вiн боїться приймати рiшення, а з iншого боку - через страх невдачi не хоче його реалiзовувати. Вiн намагається пiти вiд помилки i покарання. Характер мотивацiї до дiяльностi в керiвника впливає на його готовнiсть: а) приймати (чи не приймати) управлiнське рiшення, якщо мова йде про iндивiдуальне рiшення i б) визначити своє мiсце в групi, коли приймається колективне рiшення. Таким чином, мотивацiя в управлiннi займає центральне мiсце. В управлiння є важливим мотивування як керiвникiв, так i виконавцiв Складнiсть мотивування зв'язана з дiєю i проявом людського фактора в органiзацiї. Правильна мотивацiя працiвникiв з боку керiвництва спричиняє адаптацiю працiвника з органiзацiєю, що є запорукою успiшної дiяльностi останньої. У практичних цiлях керiвники всiх рiвнiв повиннi мати представлення про можливi шляхи мотивування своїх пiдлеглих, а також самих себе. 2. 3 Стилi прийняття управлiнських рiшень керiвником Однiєю iз складових частин i головних характеристик ефективностi управлiння є стиль управлiння, що застосовує у своїй роботi менеджер. Вивчення стилю управлiння ведеться психологами вже бiльш, нiж пiвстолiття. Кожен керiвник у процесi управлiнської дiяльностi виконує свої обов'язки у властивому тiльки йому стилi. Слово «стиль» грецького походження. Спочатку воно означало стрижень для писання на восковiй дошцi, а пiзнiше вживалося в значеннi «почерк». Стиль управлiння - стiйка система засобiв, методiв i форм впливу керiвника з колективом, спрямована на виконання мiсiї органiзацiї й обумовлена об'єктивними суб'єктивними факторами протiкання управлiнського процесу [17, с. 465], iншими словами, це типовий вид поводження керiвника у вiдношеннi з пiдлеглими в процесi досягнення поставленої мети. - це система постiйно застосовуваних методiв управлiння. характеризується формою розпорядницького впливу, ступенем твердостi прояву одноособової волi керiвника стосовно пiдлеглих при здiйсненнi керiвництва їхньою роботою, дiяльнiстю. Стиль управлiння обирається керiвником таким чином, щоб повнiше, сильнiше впливати на пiдлеглих i досягати кращих результатiв виконання чи волi керiвника. Одночасно стиль характеризує особистiсть i психологiю керiвника, пiдкреслює його iндивiдуальнiсть у тiм змiстi, що бiльшiсть керiвникiв схильнi, твердо дотримувати, виробленого й укорiненого в їхнiй управлiнськiй дiяльностi стилю керiвника, прибiгаючи до його змiни тiльки в особливих ситуацiях. Прийнятий стиль може служити «характеристикою якостi дiяльностi керiвника, його здатностi забезпечувати ефективну управлiнську дiяльнiсть, а так само створювати в колективi особливу атмосферу, що сприяє розвитку сприятливих взаємин » [9, с. 513]. Об'єктивно, який би стиль не був обраний керiвником, його вибiр визначається свiдомою метою, що характеризує спосiб i метод його дiй. Крiм цього iснують i iншi об'єктивнi компоненти стилю. До них вiдносяться: закономiрнiсть управлiння; специфiка сфери конкретної дiяльностi; однаковi вимоги, пропонованi до керiвникiв; соцiально - психологiчнi риси виконавцiв (вiк, пiдлога, квалiфiкацiя, професiя, iнтереси i потреби й iн.); рiвень iєрархiї управлiння; способи i прийоми управлiння, якi використовуються керiвниками. Оскiльки рiшення приймаються людьми, те їхнiй характер багато в чому несе на собi вiдбиток особистостi менеджера, що брав участь у їхнiй розробцi i прийняттi. У зв'язку з цим при вивченнi взаємозв’язанi мiж собою процес розробки рiшень i iндивiдуальнi якостi керуючого суб'єкта. Можна видiлити основнi фактори, що характеризують стиль управлiння: · Вимоги, пропонованi до керiвникiв у вiдношеннi їхньої компетентностi, дiловитостi, вiдповiдальностi, особистих якостей, моральностi, характеру, темпераменту й iн.; · специфiка системи - її мети i задачi, управлiнськi структури i технологiя управлiння, функцiї керiвника; · особливостi колективу - його структура i рiвень пiдготовленостi, характер сформованих у ньому взаємин, його традицiї i цiнностi. Стиль роботи визначає не тiльки дiяльнiсть керiвника, вiн безпосередньо позначається на всiх сторонах дiяльностi системи i безпосередньо на пiдлеглих. « Стиль - усвiдомлена потреба пошуку методiв i форм переходу вiд емоцiйного, iррацiонального до рацiонального пiзнання середовища, умов дiяльностi, подолання протирiч у процесi постановки i досягнення цiлей » [5, с. 465]. Критерiї, по яких оцiнюється стиль: І. Участь виконавцiв у виконаннi: 1. Авторитарний - коли керiвник єдиний, особисто наказує, а виконавцi виконують. 2. Спiвпричетний - коли спiвробiтники в тому чи iншому ступенi беруть участь у прийняттi рiшень. 3. Автономний - керiвник грає стримуючу роль, а спiвробiтники вирiшують самi. Авторитарний стиль подiляється на: 1. Диктаторський - коли керiвник виконує усе сам, а виконавцi усе виконують пiд погрозою санкцiй. 2. Автократичний - це коли керiвник у своєму розпорядженнi має широкий апарат влади. 3. Бюрократичний - це коли авторитет керiвника будується на iєрархiчних положеннях. 4. Патрiархальний - керiвник має авторитет «глави родини». 5. Прихильний - це коли керiвник виявляє й особистi якостi i має авторитет. Спiвпричетний стиль управлiння. 2. Консультативний - приблизно, те ж що i комунiкативний стиль, але рiшення приймається спiльно. 3. Спiльне ухвалення рiшення. ІІ. За переважним критерiєм функцiї управлiння: 1. Управлiння через iнновацiю, тобто розробка iнновацiй. Є керiвним завданням. 2. Управлiння за допомогою завдання мети, тобто на кожнiм етапi задається мета, а зберiгається роль у методi її рiшення. 3. Управлiння через узгодження мети - це форма управлiння через завдання цiлей i через спiвпричетнiсть спiвробiтникiв. 1)Авторитарний стиль. 2)Демократичний стиль. 3)Анархiчний стиль(у практицi цей стиль називають-лiберальним). Кабушкiн Н.І. доповнює класифiкацiю ще трьома: патерналiзм, опортунiзм, фазадизм. Для авторитарного (автократичний) стилю характерна централiзацiя влади в руках одного керiвника, що вимагає, щоб у всiх деталях доповiдали тiльки йому. Керiвнику з цим стилем властива ставка на адмiнiстративно обмеженi контракти з пiдлеглими. Такий менеджер одноосiбно приймає i скасовує рiшення, недаючи можливостi виявити iнiцiативу пiдлеглим, категоричний, розпоряджається, наполягає, але нiколи не простить. Іншими словами, основний змiст його управлiнської дiяльностi складається з команди наказiв. Менеджер, що використовує переважно демократичний стиль знаходиться в постiйному контактi, частина управлiнський функцiй делегує iншим фахiвцям, довiряє людям. Вимогливий, але справедливий. У пiдготовцi до органiзацiї управлiнських рiшень бере участь усi члени колективу. Демократичний менеджер при проводженнi нарад розмiщається, як правило, усерединi груп. Це створює непримушену обстановку при осудi проблем органiзацiї. Керiвник з практично не втручається в дiяльнiсть колективу, а працiвникам представлена повна самостiйнiсть можливого iндивiдуального i колективного керiвництва. Такий керiвник з пiдлеглими звичайно ввiчливий, готовий скасувати ранiше прийняте рiшення, безiнiцiативнiсть, неосмислене виконання директив вищих органiв управлiння. Патерналiзм. Даний стиль управлiння характеризується сполученням високого рiвня турботи про людей, що виконують його. Одна з характеристик керiвника - патерналiста – це великодушний автократ. 1) Для стилю «Х» характерно сприйняття пiдлеглих «як маси людей, що взагалi не люблять трудитися, що прагнуть уникнути роботи, що уникають вiдповiдальностi, самостiйностi, що вiддають перевагу пiдкорятися, бiльше всього прагнучих до захищеностi. Тому їх потрiбно змушувати трудитися, використовуючи примус, погрозу покарання, жорстокий контроль» [19, с. 172]. 2) Керiвник стилю «У» виходить з того, що « праця є природний процес, властивiй людинi; при вiдповiдних умовах люди не тiльки не уникають вiдповiдальностi, але i прагнуть до неї; якщо люди залученi до цiлей органiзацiї i роздiляють їхнi як власнi, то у своїй дiяльностi вони будуть прибiгати до самоврядування i до самоконтролю. У цьому випадку прилучення розцiнюється як акт довiри i несе функцiю винагороди » [19, с. 172]. Особистiснi особливостi керiвника . В даний час широку популярнiсть одержала типологiя людей називаним соцiологiчним ознакам, в основi, який лежать роботи вiдомого швейцарського психолога першої половини ХХ столiття Карла Густава Юнга. Ввiв у психологiю поняття «екстраверсiя - iнтроверсiя» (вiд лат. Extra-поза, intro – у середину, versio - повертати, звертати) –характеристика iндивiдуально-психологiчних розходжень людини. характеризується спрямованiстю особистостi на навколишнiй свiт, йому властивi iмпульсивнiсть, iнiцiативнiсть, гнучкiсть поводження, пильнiсть, соцiальна адаптованiсть. Для iнтровертiв характерна фiксацiя iнтересiв, нетовариськiсть, замкнутiсть, соцiальна пасивнiсть, схильнiсть до самоаналiзу, утруднення соцiальної адаптацiї. Лiдери-екстраверти кращi керiвники, чим iнтроверти. Розрiзняють також командних лiдерiв та компанiйських лiдерiв. Вибудовує систему керування компанiєю: iєрархiя, управлiнськi технологiї, чiткi правила, яким пiдкоряється сам. . Для нього так важливо гармонiя iз середовищем, що вiн прагне врахувати усi фактори i змiни. Його стиль, це постiйнi наради, збори, мозковi атаки. Лiдерiв можна класифiкувати на лiдера-манiпулятора та силового-лiдера, лiдера-експерта та не рiшучого лiдера. Лiдер-манiпулятор («ляльковiд»). Сильна особистiсть, що установлює свої правила в компанiї. Однак правила цi не афiшуються, i спiвробiтники повиннi про них здогадуватися. Той, хто не здогадується, швидко iде з органiзацiї. Цi правила можуть мiнятися, тому вiд звiльнення не застрахований нiхто. Лiдер-експерт ("софiст"). Вiн живе iнтересами справ, аскет. По оцiнцi свого персоналу рiдко помиляється, i люди йдуть за ним. Не рiшучий лiдер ("бюрократ") Створює навколо себе невелику групу пiдлеглих. У роботу вiддає перевагу указiвкам зверху, перекладаючи вiдповiдальнiсть на своє керiвництво або своїх пiдлеглих. Особливiсть управлiнського рiшення-це здатнiсть до об'єднання, вiдкритому спiлкуванню, до продуктивної дiйсної роботи в командi i мотивацiї, а також чутливiсть i iнтуїцiя у вiдносинах з персоналом. Жiночий пiдхiд у бiльшiй мiрi заснований на колективнiй роботi персоналу в особливо мiнливих умовах зовнiшнього середовища. Жiнкам-керiвникам бiльше важливий сам процес дiяльностi i менше-результат. Жiнка лояльно вiдноситься до чужих достоїнств, якщо вони не стосуються її особистостi. немислиму кiлькiсть функцiї, пропадаючи там цiлодобово. Прiоритетом для нього є результат, а не сам процес його досягнення. Ефективнi керiвники - це тi, хто може поводитися по-рiзному - у залежностi вiд вимог реальностi. «В управлiннi людьми немає абсолютних iстин, тому що в кожного свiй неповторний характер, навички, умiння, достоїнства i недолiки, i тому всi керiвники поводяться по рiзному в однакових обставинах. Успiшне управлiння - це функцiя трьох перемiнних: керiвника, пiдлеглого i змiни ситуацiй » [7, 314]. Як показав аналiз дослiджених даних, дуже важливим аспектом психологiї процесу ухвалення управлiнського рiшення є проблема стилю управлiння i його взаємозв'язкiв iз процесом розробки i прийнять рiшень. Керiвник, що хоче працювати бiльш ефективно, повинний навчитися користатися всiма стилями, методами, найбiльш придатними для конкретної ситуацiї. Висновок до роздiлу II Таким чином, здiйснений аналiз пiдходiв до розробки концепцiй особистостi керiвника показує наступне: - аналiзованi пiдходи заснованi на авторському представленнi про структуру особистостi, механiзмах її змiни i психологiчних вимог до керiвника; - в авторiв немає єдностi у визначеннi компонентiв багаторiвневої структури особистостi керiвника; - бiльшiсть моделей розроблялося на основi дослiджень особистостi керiвника первинного трудового колективу i не вiдбиває змiн, що вiдбуваються в сучасному суспiльствi; - iстотний вплив на методологiю розробки структури особистостi керiвника зробили класичнi моделi особистостi; послiдовним описом управлiнського розвитку керiвника i пошуком iнтегральної основи його структури особистостi; - в осмисленнi феномена особистостi керiвника недостатнiй розвиток одержали психосемантичний, автобiографiчний, експериментально-психологiчний, клiнiко-психологiчний i вiковий пiдходи. Мотивацiя в управлiннi займає центральне мiсце. Важливою функцiєю управлiння є мотивування як керiвникiв, так i виконавцiв Складнiсть мотивування зв'язана з дiєю i проявом людського фактора в органiзацiї. Ситуацiю "людина - органiзацiя" доцiльно розглядати як єдину систему, ланки якої самим тiсним образом взаємодiють один з одним. Кожна ланка цiєї системи має свою складну структуру. Стиль управлiння можна оцiнити в залежностi вiд того, яким чином керiвник сполучає мету органiзацiї з особистими iнтересами працiвникiв i своєю iндивiдуальнiстю. Морально-психологiчною основою ефективного стилю управлiння є прояв дiлового поводження керiвника у виборi переваги рiшень. У залежностi вiд об'єктивно iснуючих обставин i спираючись на свої особистi якостi, кожен керiвник виробляє свiй власний стиль роботи. Помiтимо, що стиль управлiння не є раз i назавжди заданим. Вiн може i повинний змiнюватися в мiру змiн визначених умов. Стиль управлiння складається пiдсвiдомо i поступово, поки не визначиться сукупнiсть прийомiв спiлкування з пiдлеглими i впливу на них, що дозволяють знаходити правильне ефективне рiшення. Становлення стилю управлiння - це завжди складний i довгостроковий процес. Керiвнику багато часу потрiбно для ознайомлення зi справами органiзацiї, а особливо для оцiнки професiйного рiвня своїх пiдлеглих. Управлiння є до деякої мiри мистецтвом. Можливо, з цiєї причини дослiдники не змогли розробити теорiю ефективного стилю керiвництва, яким би можна користуватися у будь-якiй ситуацiї. Оскiльки рiшення приймаються людьми, то їхнiй характер несе на собi вiдбиток особистостi керiвника i, отже, успiшнiсть процесу ухвалення рiшення багато в чому залежить вiд iндивiдуальних якостей керiвника. Рiшення - це вибiр альтернативи. Необхiднiсть прийняття рiшень пояснюється свiдомим i цiлеспрямованим характером людської дiяльностi, виникає на всiх етапах процесу управлiння i складає частина будь-якої функцiї управлiння. Прийняття рiшень (управлiнських) в органiзацiях має ряд вiдмiнностей вiд вибору окремої людини, тому що є не iндивiдуальним, а груповим процесом. На характер прийнятих рiшень величезний вплив робить ступiнь повноти i достовiрної iнформацiї, який розташовує керiвник. У залежностi вiд цього рiшення можуть прийматися в умовах визначеностi i чи ризику невизначеностi. Прийняття рiшення - результат процесу, що має визначену тривалiсть i структуру. Прийняття рiшення - це процес вибору способу дiй, спрямований на дозвiл чи проблеми використання можливостi. Прийняття рiшення має на увазi наступнi етапи: 1. Дiагностика проблеми. 2. Формулювання обмежень i критерiїв ухвалення рiшення. 3. Визначення альтернатив. 4. Оцiнка альтернатив. 5. Вибiр альтернативи. 6. Реалiзацiя прийнятого рiшення. Управлiнське рiшення - це результат аналiзу, прогнозування, оптимiзацiї, економiчного обґрунтування i вибору альтернативи з безлiчi варiантiв досягнення конкретної мети системи менеджменту. Імпульсом управлiнського рiшення є необхiднiсть лiквiдацiї, зменшення чи актуальностi рiшення проблеми, тобто наближення в майбутньому дiйсних параметрiв об'єкта (явища) до бажаних. Для рiшення проблеми необхiдно вiдповiсти на наступнi питання: - Що робити (якi новi потреби споживачiв необхiдно задовольняти, або на якому якiсному рiвнi необхiдно задовольняти старi потреби)? - Як робити (за якою технологiєю)? - З якими виробничими витратами робити? - Де (мiсце, виробниче примiщення, персонал)? - Кому поставляти i за якою цiною? - Що це дасть iнвестору i суспiльству в цiлому? Рiшення називається управлiнським (УР), якщо воно, розробляється i реалiзується для соцiальної системи i спрямоване на: • стратегiчне планування дiяльностi органiзацiї; • управлiння управлiнською дiяльнiстю; • управлiння людськими ресурсами (активiзацiя знань, умiнь, навичок); • управлiння виробничої й обслуговуючої дiяльностi; • формування системи управлiння компанiї (методологiя, структура, процес, механiзм керування i технiчне забезпечення); • управлiнське консультування; • управлiння внутрiшнiми чи зовнiшнiми комунiкацiями. Вимоги до управлiнських рiшень: 2) Наявнiсть у керiвникiв вiдповiдних повноважень (прав i вiдповiдальностi) для реалiзацiї управлiнських рiшень. 3) Наявнiсть у текстi управлiнських рiшень чiткої цiльової спрямованостi й адресностi (виконавцям повинне бути ясно, на що спрямовано розроблювальне рiшення i якi засоби будуть використовуватися). 4) Вiдповiднiсть форми управлiнських рiшень його змiсту. 5) Забезпечення своєчасностi (не можна нi випереджати, нi спiзнюватися). 6) Неприпустимiсть у текстi рiшення протирiч самому собi чи ранiше реалiзованим рiшенням. 7) Можливiсть технiчної, економiчної й органiзацiйної виконуваностi управлiнських рiшень. 8) Наявнiсть параметрiв для зовнiшнього чи внутрiшнього контролю виконання управлiнських рiшень. 9) Облiк можливих негативних наслiдкiв при реалiзацiї управлiнських рiшень в економiчнiй, соцiальнiй, екологiчнiй i iншiй областях. 10) Наявнiсть можливостi обґрунтованого позитивного результату. 1. Особистiснi оцiнки керiвника. 2. 3. 4. 5. Взаємозалежнiсть рiшень. Головним елементом соцiальної системи є людина як суб'єкт, об'єкт i споживач рiшення. Кожна людина надiлена набором особистiсних характеристик (якостей), що зближають його з iншими людьми чи вiддаляють його вiд них. Причому та сама людина в рiзних органiзацiях може по-рiзному виявляти свої особистiснi якостi. З погляду пiдготовки i реалiзацiї УР становлять iнтерес особливостi мислення людини, глибина, широта, швидкiсть i гнучкiсть. Широта - вiдбиває синтетичний характер мислення, при якому людина вмiє оцiнити роль аналiзованої ситуацiї в загальному сценарiї дiяльностi. Швидкiсть - визначається часом виконання завдання вiдносно середнього рiвня, прийнятого в компанiї Працiвник може швидше, нiж iншi, розiбратися в ситуацiї чи розробити ефективне рiшення. Гнучкiсть - характеризується своєчасним i обґрунтованим переходом на новi методи розробки i реалiзацiї УР. Темперамент впливає на пiдходи особистостi до прийняття управлiнських рiшень. Темперамент людини залишається незмiнним протягом усього його життя. Видiляють чотири базових типи темпераменту - холеричний, сангвiнiчний, флегматичний i меланхолiйний. Кожен керiвник у процесi управлiнської дiяльностi виконує свої обов'язки у властивому тiльки йому стилi. Пiд стилем управлiння розумiють манеру i спосiб поводження менеджера в процесi пiдготовки i реалiзацiї управлiнських рiшень. Усi визначення стилю управлiння зводяться до сукупностi, тобто стиль - це система постiйно застосовуваних методiв управлiння. По ознацi характеру вiдносин мiж керiвником i пiдлеглим видiляють наступнi стилi: 1)Авторитарний стиль. 2)Демократичний стиль. 3)Анархiчний стиль(у практицi цей стиль називають-лiберальним). Кабушкiн Н.І. доповнює класифiкацiю ще трьома: патерналiзм, опортунiзм, фазадизм. Управлiння є до деякої мiри мистецтвом. Можливо, з цiєї причини дослiдники не змогли розробити теорiю ефективного стилю керiвництва, яким би можна користуватися у будь-якiй ситуацiї. Оскiльки рiшення приймаються людьми, то їхнiй характер несе на собi вiдбиток особистостi керiвника i, отже, успiшнiсть процесу ухвалення рiшення багато в чому залежить вiд iндивiдуальних якостей керiвника. Отже, в результатi дослiдження була доведена гiпотеза теми, суть якої полягала в тому, що мотивацiя прийняття управлiнських рiшень є комплексною i залежить вiд конкретної ситуацiї. 1) Агапов В. С. Проблема особистостi керiвника у вiтчизнянiй психологiї.// "Психологiя i життя". Збiрник наукових праць. Випуск №1. - М.: МОСУ, РПО, 2000. С. 78-85. 3) Башкатова Ю. И. Управленческие решения / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. М., 2003 - 89 с. 4) Бирман Л. А. Управленческое решение: Учеб. пособие для вузов по упр. и экон. спец. – М.: Дело, 2004. – 208 с. 5) Василенко В. О. Теорiя i практика розробки управлiнських рiшень: навчальний посiбник для студентiв вузiв. К.: ЦУЛ, 2003. – 419 с. 6) Васильев Ю. В. Теория управления. Москва. Финансы и статистика. 2005. - 606 с. 7) Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. Юристъ. Москва. 2003. - 495 с. 8) Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник для вузов. – М., 1995: Гардарика. С. 384 11) Голубков Е. П. Технология принятия управленческого решения. – М.: Дело и Сервис, 2005. – 544с. 15) Мескон Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин. Основы менеджмента / Перевод с англ. Общая редакция и вступительная статья доктора экономических наук Л. И. Евенко: Изд-во "Дело", 1997. - 704 с. 16)Орлов А. И. Принятие решений: Теория и методы разработки управленческих решений. – Ростов-на-Дону: Март, 2005. - 495 с. 19) Приймак В. М. Прийняття управлiнських рiшень: Навч. посiбник для вузiв. – К.: Атака, 2008. – 240 с. 20) Саакян А. К. Управление персоналом в организации: Учебное пособие. – С-Пб.: Питер, 2002. - 176 с. 21) Смирнов Э. А. Управленческие решения. — М.: ИНФРА-М, 2001 — 264 с. — (Серия «Вопрос-ответ»). 22) Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. Санкт-Петербург. Питер. 2001. - 412 с. 23) Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. -3-е изд., доп. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1999. - 240 с. 24) Шипунов В. Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности: Социальная психология, менеджмент. – М.: Высшая школа, 2004. - 327 с. 25) Юкаев В. С. Упраувленческие решения. Учебное пособие.