Сумський державний унiверситет
з дисциплiни
на тему: Застосування SWОТ-аналiзу в дiагностицi протистояння пiдприємств-конкурентiв на дослiджуваному ринку
Студент групи Е3-51 Малиновська Т. О.
Викладач Грищенко П. В.
Суми 2020
Змiст
1. Застосування SWОТ-аналiзу в дiагностицi протистояння пiдприємств-конкурентiв на дослiджуваному ринку
2. Розрахункова частина
2. 1 Аналiз майнового стану пiдприємства
2. 2 Горизонтальний аналiз активу балансу
2. 4 Аналiз конкурентоспроможностi пiдприємств
Список використаної лiтератури
Дiагностику протистояння пiдприємств-конкурентiв можна здiйснити за допомогою формату SWОТ-аналiзу, вiдповiдно до якого уся безлiч факторiв впливу на дiяльнiсть пiдприємства групується в чотири блоки:
може зiштовхнутися пiдприємство на шляху полiпшення своєї дiяльностi.
пiдприємства. Наприклад, «за поточний перiод погiршилися показники оборотностi, про що свiдчить збiльшення тривалостi фiнансового циклу», чи «показники маржинального прибутку стабiльнi». Важливо розрiзняти сфери вiдповiдальностi визначених вище груп. Першi два блоки S i W «вiдповiдають» за поточний стан пiдприємства, у той час як два iншi - О i Т - пов'язанi з прогнозом стану пiдприємства на найближчу перспективу.
Можливостi i загрози навколишнього середовища представленi культурними, демографiчними, соцiально-економiчними, полiтико-правовими, технологiчними, суспiльними (постачальники, дистриб'ютори, замовники, працiвники пiдприємства, конкуренти) факторами.
Сильнi i слабкi сторони пiдприємства полягають у вимогах до капiталу, можливостей менеджерiв, рентабельностi, потужностi, завантаження, вертикальної iнтеграцiї, продуктивностi, технiчної компетентностi, нововведень, позицiї на ринку тощо.
яке змушене шукати шляхи їх поєднання, уникаючи при цьому загроз з боку навколишнього середовища i демонстрацiї власних слабостей.
Оточення пiдприємства включає:
- iнвесторiв, кредиторiв, банкiрiв (джерела капiталу);
- постачальникiв (джерела вихiдної сировини i компонентiв);
- дистриб'юторiв чи замовникiв;
- найманих робiтникiв (носiїв трудових ресурсiв);
- правову систему, уряд, iншi зацiкавленi групи осiб.
Усi цi змiннi фактори навколишнього середовища створюють обмеження в дiяльностi пiдприємства. Тому пiдприємства змушенi формувати розвiдувальну мережу для отримання iнформацiї, необхiдної для розумiння навколишнього оточення, на основi якої вони зможуть визначити мiсiю i розробити ефективну стратегiю дiяльностi на ринку.
Прагматична доцiльнiсть здiйснення SWOT-аналiзу полягає в тому, що вiн визначає шляхи конструктивного полiпшення результативностi дiяльностi пiдприємства та вказує напрямки створення його конкурентних переваг на вiдповiдному ринку. На основi SWOT-аналiзу менеджмент пiдприємства формулює рекомендацiї щодо основних напрямкiв полiпшення дiяльностi. Тiльки тодi процес дiагностики можна вважати закiнченим.
Ситуацiйний аналiз (чи SWOT-аналiз») здiйснюється як для пiдприємства в цiлому, так i для окремих видiв його бiзнес-дiяльностi. Його результати використовуються при розробцi стратегiчних планiв i планiв маркетингу для досягнення пiдприємством бажаної конкурентної позицiї на вiдповiдному ринку. Аналiз сильних i слабких сторiн характеризує дослiдження внутрiшнього середовища органiзацiї. Внутрiшнє середовище має небагато складових, кожна з який включає набiр ключових процесiв i елементiв органiзацiї (видiв бiзнесу), стан яких у сукупностi визначають потенцiал i можливостi, якi має органiзацiя.
Внутрiшнє середовище включає маркетингову, фiнансову, виробничу i кадрово-органiзацiйну складовi, кожна з який має свою структуру. У таблицi 1 наводиться приклад можливої форми для аналiзу сильних i слабких сторiн органiзацiї.
| Складовi внутрiшнього середовища
|
Ефективнiсть складових внутрiшнього середовища
|
Важливiсть
|
| Надто сильна
|
Сильна
|
Нейтральна
|
Слабка
|
|
|
Середня
|
|
| Маркетинг:
|
|
|
| Ринкова частка
|
| Якiсть продуктiв
|
| Рiвень сервiсу
|
| Виробничi витрати
|
|
|
|
|
| Ефективнiсть збуту
|
| Фiнанси:
|
|
|
| Фiнансова стабiльнiсть
|
| Рентабельнiсть капiталу
|
| Цiна акцiй
|
| Виробництво:
|
| Рiвень НДДКР й iнновацiй
|
| Можливостi своєчасних постачань
|
| Стан основних фондiв
|
| Резерви виробничих потужностей
|
| Використання сучасних технологiй
|
| Органiзацiя i кадри:
|
|
|
|
|
| Квалiфiкацiя персоналу
|
| Рацiональнiсть розподiлу прав i вiдповiдальностi
|
основi вкрай ускладнений. Хоча, зазвичай, за допомогою експертних методiв оцiнть такi фактори, як наявнiсть мiсiї, що поєднує дiяльнiсть спiвробiтникiв; наявнiсть загальних цiнностей; гордiсть за своє пi дприємство; система мотивацiї, узгоджена з результатами роботи спiвробiтникiв; психологiчний клiмат у колективi тощо. Органiзацiйна культура сприяє тому, що пiдприємство є структурою, здатною стiйко утримувати свої позицiї в конкурентнiй боротьбi. Але може статися так, що органiзацiйна культура послаблює пiдприємство, не даючи йому успiшно розвиватися навiть у тому випадку, коли воно має високий технiко-технологiчний i фiнансовий потенцiал.
Для того щоб успiшно виживати в довгостроковiй перспективi, пiдприємство має вмiти прогнозувати труднощi, якi можуть виникнути на його шляху в майбутньому, а також новi можливостi, якi можуть вiдкритися для нього. Тому стратегiчне планування, вивчаючи зовнiшнє середовище, зосереджує увагу на з'ясуваннi загроз i можливостей в дiяльностi пiдприємства.
пiдприємства.
| Важливiсть
|
|
|
|
Висока
|
| Висока
|
Вимагає особливої уваги
|
Продовжувати зберiгати високий рiвень
|
|
|
Низький прiорiтет
|
Надмiрна увага малозначним факторам
|
Далi встановлюється зв’язок мiж ними. Для цього складається матриця SWOT, що набуває вигляду таблицi.
Таблиця 3 – Матриця взаємозв’язкiв в SWOT-аналiзi
| Можливостi:
1.
2.
|
Загрози:
1.
2.
|
| Сильнi сторони:
1.
2.
|
ПОЛЕ «СІМ»
|
|
| Слабкi сторони:
1.
2.
|
ПОЛЕ «СЛМ»
|
|
Лiворуч видiляються два роздiли (сильнi i слабкi сторони), у якi вiдповiдно вносяться усi виявленi на першому етапi аналiзу сильнi i слабкi сторони пiдприємства. Праворуч також видiляються два роздiли (можливостi i загрози), у якi вносяться усi виявленi можливостi i загрози.
На перетинi роздiлiв утворюються чотири поля: «СІМ» (сильнi сторони i можливостi); «СІЗ» (сильнi сторони i загрози); «СЛМ» (слабкi сторони i можливостi); «СЛЗ» (слабкi сторони i загрози). На кожному з даних полiв дослiдник повинен розглянути всi можливi парнi комбiнацiї i видiлити тi, якi повиннi бути врахованi при розробцi стратегiї поведiнки пiдприємства на ринку. Для пар з поля «СІМ» варто розробляти стратегiю щодо використання сильних сторiн пiдприємства з метою отримання вiддачi вiд його можливостей в зовнiшньому середовищi. Для пар з поля «СЛМ» стратегiя повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок отриманих можливостей спробувати здолати наявнi у пiдприємства слабкi сторони. Якщо пари знаходяться на полi «СІЗ», то стратегiя повинна передбачати використання сильних сторiн пiдприємства для усунення загроз. Нарештi, для пар, що знаходяться на полi «СЛЗ», пiдприємство повинне опрацювати таку стратегiю, яка б дозволила йому одночасно позбутися слабостей i запобiгти загрозам.
Для успiшного застосування методологiї SWOT важливо вмiти не тiльки розкрити загрози i можливостi, але i спробувати оцiнити їх з погляду того, наскiльки важливим для пiдприємства є їх урахування у стратегiї ринкової поведiнки.
Таблиця 4 – Матрицi можливостей пiдприємства на ринку
| Імовiрнiсть використання можливостей
|
Вплив можливостей на пiдприємство
|
| Сильний
|
|
Слабкий
|
| Висока
|
|
ПОЛЕ «ВЗ»
|
ПОЛЕ «ВМ»
|
| Середня
|
ПОЛЕ «СС»
|
ПОЛЕ «СЗ»
|
ПОЛЕ «СМ»
|
| Низька
|
ПОЛЕ «НС»
|
ПОЛЕ «НЗ»
|
ПОЛЕ «НМ»
|
Дана матриця будується так: зверху вiдкладається ступiнь впливу можливостей на дiяльнiсть пiдприємства (сильний, помiрний, слабкий); збоку вiдкладається iмовiрнiсть того, що пiдприємство зможе скористатися з нагоди (висока, середня i низька). Отриманi усерединi пересiчнi матрицi утворюють дев'ять полiв можливостей, якi мають рiзне значення для пiдприємства. Можливостi, що попадають на поля «ВС», «ВЗ» i «СС», мають вагоме значення для пiдприємства, їх слiд обов'язково використати. Можливостi, що попадають на поля «СМ», «НЗ» i «НМ», практично не заслуговують на увагу. У вiдношеннi можливостей, що потрапили на iншi поля, керiвництво повинне прийняти позитивне рiшення про їх використання, якщо пiдприємству вистачає ресурсiв.
Схожа матриця розробляється для оцiнки загроз. також повиннi знаходитися пiд увагою вищого керiвництва i бути усуненими в першочерговому порядку. Що стосується загроз, що знаходяться на полях «НК», «СВ» i «ВЛ», тут потрiбен уважний i вiдповiдальний пiдхiд до їхнього усунення.
| Імовiрнiсть реалiзацiї загроз
|
Вплив загроз на пiдприємство
|
| Руйнування
|
Критичний стан
|
|
«Легкi синцi»
|
| Висока
|
ПОЛЕ «ВР»
|
ПОЛЕ «ВК»
|
|
ПОЛЕ «ВЛ»
|
| Середня
|
ПОЛЕ «СР»
|
|
ПОЛЕ «СВ»
|
ПОЛЕ «СЛ»
|
|
|
ПОЛЕ «НР»
|
ПОЛЕ «НК»
|
|
ПОЛЕ «НЛ»
|
Загрози, що опинилися на iнших полях, також не повиннi залишатися поза увагою керiвництва пiдприємства, йому слiд уважно вiдстежувати тенденцiї їх розвитку, хоча при цьому не ставиться завдання їхнього першочергового усунення.
Що стосується конкретного змiстовного наповнення розглянутих матриць, то рекомендується проводити виявлення можливостей i загроз у трьох напрямках: ринок, продукцiя i дiяльнiсть з реалiзацiї продукцiї на цiльових ринках (цiноутворення, товарне розподiлення i просування). Джерелом виникнення можливостей i загроз можуть бути споживачi, конкуренти, змiна факторiв зовнiшнього макроекономiчного середовища, наприклад, законодавчої бази, митної полiтики. Доцiльно проводити даний аналiз, вiдповiдно до можливостей i загроз за такими напрямками:
2. Тривалiсть можливостi (загрози).
3. Сила можливостi (загрози).
4. Небезпека можливостi (загрози).
5. Ступiнь впливу можливостi (загрози).
Для аналiзу ринкового середовища також може бути застосований метод складання його профiлю.
Даний метод зручно застосовувати для складання профiлю окремо макрооточення, безпосереднього оточення i внутрiшнього середовища. За допомогою цього методу можливо оцiнити вiдносну значимiсть для пiдприємства окремих факторiв середовища.
Метод складання профiлю середовища полягає в такому: до таблицi профiлю середовища записуються окремi фактори впливу. Кожному фактору експертним шляхом надається оцiнка його важливостi для галузi за шкалою: 3 – значна важливiсть, 2 – помiрна важливiсть, 1 – незначна важливiсть. Далi пiдсумовується загальна оцiнка, на основi якої будується ринкова стратегiя поведiнки пiдприємства i визначається порядок послiдовного охоплення ринкового сегмента.
Розрахуємо частку оборотних виробничих фондiв в обiгових коштах:
Ч о. в. ф. = Обор вир. фонди / Обор. активи (1)
Ч о. в. ф. почат. перiоду = ( 15 615,8 + 1 464, 9) / 41 157,8 = 0,42
Ч о. в. ф. кiн. перiоду = (14 190,2 + 1 693,9) / 44 821 = 0,35
Частка оборотних виробничих фондiв в обiгових коштах зменшилась на 7 % за звiтний перiод за рахунок збiльшення оборотних активiв на кiнець звiтного перiоду.
Знайдемо частку основних засобiв в активах:
Ч о. з. п. п.= 43 922,1 / 108 434,6 = 0,41
Ч о. з. к. п. = 47 220,5 / 113 154,6 = 0,42
Частка основних засобiв в активах збiльшилась на кiнець звiтного перiоду за рахунок збiльшення залишкової вартостi основних засобiв.
К зн. = В зн. / В первiсна (3)
К он. = В перв. збiльшена у зв. пер. / В первiсна (4)
К зн. к. п. = 47 220,5 / 113 622,2 = 0,42
Ч д. ф. = Довгостр. iнвест. / Активи (5)
Фiнансовi iнвестицiї в балансi не визначенi.
Частка оборотних виробничих активiв складе:
Ч о. в. а. = Обор. фонди / Активи (6)
Ч о. в. а. к. п.= (14 190,2 + 1 693,9) / 113 154,6 = 0,14
2. 1. 6 коефiцiєнт мобiльностi активiв розраховується таким чином:
К моб. = Мобiльнi активи / Немобiльнi активи (7)
К моб. п. п. = 41 157,8 / 67 276,8 = 0,61
К моб. к. п. = 44 821 / 68 333,6 = 0,66
Коефiцiєнт мобiльностi збiльшився, отже збiльшилась та частина обiгових коштiв, яка припадає на одиницю не обiгових. Потенцiйна можливiсть перетворення активiв у лiквiднi кошти також пiдвищилася.
Таблиця 6 – Актив балансу
| Актив
|
Код рядка
|
На початок звiтного перiоду
|
На кiнець звiтного перiоду
|
| 1
|
2
|
3
|
4
|
| I. Необоротнi активи
|
| Нематерiальнi активи:
|
|
|
010
|
37,2
|
148,2
|
| - первiсна вартiсть
|
011
|
37,2
|
148,2
|
| - накопичена амортизацiя
|
012
|
0
|
0
|
| Незавершене будiвництво
|
020
|
|
1696,7
|
| Основнi засоби:
|
| - залишкова вартiсть
|
030
|
66166,7
|
66401,7
|
| - первiсна вартiсть
|
031
|
|
113622,2
|
|
|
032
|
43922,1
|
47220,5
|
|
|
|
|
035
|
| - первiсна вартiсть
|
036
|
| - накопичена амортизацiя
|
037
|
|
|
| - якi облiковуються за методом участi в капiталi iнших пiдприємств
|
040
|
| - iншi фiнансовi iнвестицiї
|
045
|
| Довгострокова дебiторська заборгованiсть
|
050
|
|
|
060
|
| Іншi необоротнi активи
|
070
|
59
|
87
|
| Усього за роздiлом I
|
080
|
67276,8
|
68333,6
|
| II. Оборотнi активи
|
|
|
100
|
15615,8
|
|
| Поточнi бiологiчнi активи
|
110
|
| Незавершене виробництво
|
120
|
1464,9
|
|
|
|
130
|
7688
|
|
|
|
140
|
242,3
|
203,8
|
| Векселi одержанi
|
150
|
84,7
|
119,7
|
| Дебiторська заборгованiсть за товари, роботи, послуги:
|
| - чиста реалiзацiйна вартiсть
|
160
|
7362
|
7941
|
|
|
161
|
7362
|
7941
|
| - резерв сумнiвних боргiв
|
162
|
| Дебiторська заборгованiсть за рахунками:
|
| - за бюджетом
|
170
|
1072,2
|
3054,6
|
| - за виданими авансами
|
180
|
| - з нарахованих доходiв
|
190
|
| - iз внутрiшнiх розрахункiв
|
200
|
| Інша поточна дебiторська заборгованiсть
|
210
|
8
|
14
|
| Поточнi фiнансовi iнвестицiї
|
220
|
| Грошовi кошти та їх еквiваленти:
|
|
|
230
|
7503,2
|
6312,7
|
|
|
240
|
116,7
|
307,9
|
|
|
250
|
0
|
304,7
|
|
|
260
|
41157,8
|
44821
|
| III. Витрати майбутнiх перiодiв
|
270
|
| Баланс
|
280
|
|
113154,6
|
Таблиця 7 – Звiт про фiнансовi результати
| Стаття
|
Код
рядка
|
За звiтний
|
За попереднiй
|
| 1
|
2
|
3
|
4
|
|
|
010
|
|
96456,9
|
| Податок на додану вартiсть
|
015
|
15362
|
16012
|
| Акцизний збiр
|
020
|
| 025
|
|
|
030
|
| Чистий доход (виручка) вiд реалiзацiї продукцiї (товарiв, робiт, послуг)
|
035
|
|
80444,9
|
| Собiвартiсть реалiзованої продукцiї (товарiв, робiт, послуг)
|
040
|
55481,4
|
56448,6
|
| Валовий:
|
|
|
050
|
21700,7
|
|
|
|
055
|
| Іншi операцiйнi доходи
|
060
|
31650,1
|
35305,8
|
|
|
070
|
12544
|
10523
|
| Витрати на збут
|
080
|
1262,7
|
|
| Іншi операцiйнi витрати
|
090
|
34492,4
|
|
| Фiнансовi результати вiд операцiйної дiяльностi:
|
|
прибуток
|
100
|
5051,7
|
9939,8
|
|
збиток
|
105
|
| Доход вiд участi в капiталi
|
110
|
| Іншi фiнансовi доходи
|
120
|
|
1627,9
|
| Іншi доходи
|
130
|
|
3061,2
|
|
|
140
|
39
|
33
|
| Втрати вiд участi в капiталi
|
150
|
| Іншi витрати
|
160
|
3746,7
|
5945,3
|
| Фiнансовi результати вiд звичайної дiяльностi до оподаткування:
|
|
|
170
|
6322,8
|
8650,6
|
|
збиток
|
175
|
| Податок на прибуток вiд звичайної дiяльностi
|
180
|
2693,4
|
4897,3
|
|
|
|
прибуток
|
190
|
|
3753,3
|
|
|
195
|
|
|
|
доходи
|
200
|
|
|
205
|
| Податки з надзвичайного прибутку
|
210
|
|
|
| продовження таблицi 7
|
|
прибуток
|
220
|
3629,4
|
3753,3
|
|
Збиток
|
225
|
| Актив
|
Код рядка
|
На початок звiтного перiоду
|
На кiнець звiтного перiоду
|
Вiдхилення
|
| абсолютне, тис. грн.
|
|
|
|
080
|
67 276,8
|
68 333,6
|
|
1,6
|
|
|
260
|
|
44 821
|
3 663,2
|
8,9
|
|
|
270
|
| Разом АКТИВ
|
280
|
|
|
4 720
|
4,4
|
2. 3 На основi даних про дохiд вiд реалiзацiї продукцiї дати прогнозний розрахунок статей 015 – 225
Таблиця 9 – Звiт про фiнансовi результати
| Стаття
|
Код
рядка
|
Значення
|
|
|
010
|
850
|
| Податок на додану вартiсть
|
015
|
141
|
| Чистий доход (виручка) вiд реалiзацiї продукцiї
|
035
|
709
|
| Собiвартiсть реалiзованої продукцiї
|
040
|
500
|
| Валовий:
|
|
|
050
|
209
|
|
|
055
|
| Іншi операцiйнi доходи
|
060
|
| Адмiнiстративнi втрати
|
070
|
99
|
| Витрати на збут
|
080
|
20
|
| Іншi операцiйнi витрати
|
090
|
| Фiнансовi результати вiд операцiйної дiяльностi:
|
| - прибуток
|
100
|
90
|
| - збиток
|
105
|
| Доход вiд участi в капiталi
|
110
|
|
|
120
|
15
|
| Фiнансовi витрати
|
140
|
10
|
| Фiнансовi результати вiд звичайної дiяльностi до оподаткування:
|
| - прибуток
|
170
|
95
|
| - збиток
|
175
|
| Податок на прибуток вiд звичайної дiяльностi
|
180
|
40,47
|
|
|
| - прибуток
|
190
|
54,53
|
|
|
195
|
| Чистий
Чистий:
|
| - прибуток
|
220
|
54,53
|
| - збиток
|
225
|
в таблицi. Зробити висновки щодо стратегiї пiдприємства
Представимо матрицю оцiнки конкурентоспроможностi пiдприємств на ринку у виглядi таблицi:
Таблиця 10 – Матрицю оцiнки конкурентоспроможностi пiдприємств на ринку
| Синтезуючий фактор конкурентоспроможностi
|
Параметрична одинична оцiнка пiдприємства-постачальника товару
|
Ранг факт
ора
|
Інтегрований (груповий) факторний показник пiдприємства-постачальника товару
|
| 1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
|
4,0
|
4,2
|
4,5
|
4,6
|
4,1
|
0,08
|
0,32
|
0,34
|
0,36
|
0,37
|
0,33
|
| Товар
|
3,3
|
3,2
|
3,8
|
3,9
|
3,1
|
0,27
|
0,89
|
0,86
|
1,03
|
1,05
|
0,84
|
| Виробничий потенцiал
|
3,8
|
3,8
|
3,9
|
3,9
|
3,9
|
0,3
|
1,14
|
1,14
|
1,17
|
1,17
|
1,16
|
|
|
3,6
|
3,7
|
3,8
|
3,9
|
4,0
|
0,3
|
1,08
|
1,11
|
1,14
|
1,17
|
1,2
|
| Можливостi збуту
|
3,9
|
3,9
|
4,0
|
4,2
|
3,9
|
0,05
|
0,2
|
0,2
|
0,2
|
0,21
|
0,2
|
| Сумарна оцiнка
|
1,00
|
3,63
|
3,65
|
3,9
|
3,97
|
3,73
|
|
|
0,91
|
0,92
|
0,98
|
1
|
0,94
|
Для розрахунку iнтегрованого факторного показника пiдприємства-постачальника товару використовуємо формулу:
де gi – параметрична одинична експертна оцiнка пiдприємства-постачальника товару
Ri – ранг аналiзованого фактора
Коефiцiєнт конкурентоспроможностi (КС) дорiвнюватиме одиницi для того пiдприємства, яке має найбiльшу сумарну оцiнку за всiма iнтегрованими показниками. Для iнших пiдприємств вiн розраховуватиметься як вiдношення їх сумарної оцiнки до максимального рiвня сумарної оцiнки пiдприємства-лiдера.
Таблиця 11 – Ранжирування результатiв розрахунку коефiцiєнтiв конкурентоспроможностi
| Пiдприємство
|
Конкурентоспроможнiсть (КС)
|
|
| 1
|
0,91
|
ринковий послiдовник
|
| 2
|
0,92
|
ринковий послiдовник
|
| 3
|
0,98
|
|
| 4
|
1
|
пiдприємство - лiдер
|
| 5
|
0,94
|
ринковий послiдовник
|
синтезуючого фактору конкурентоспроможностi – ТОВАР, який має iнтегрований показник 1,05. Іншi ж дослiджуванi пiдприємства являються ринковими послiдовниками.
Список використаної лiтератури
2. Косянчук Т. Ф., Лук’янова В. В., Майорова Н.І., Швид В. В. Економiчна дiагностика: Навчальний посiбник за заг. ред. Т. Ф. Косянчук – Львiв: Новий свiт 2000. – 2007. – 452 с.
3. Робоча програма та методичнi вказiвки до виконання практичних i обов’язкових домашнiх завдань та самостiйної роботи з курсу “ Економiчна дiагностика» для студентiв заочної форми навчання
4. Пошуковi системи internet
|
