Види дiлових заходiв, їх пiдготовка та проведення
ЗМІСТ
Вступ
1. Види дiлових заходiв
2. Нарада, її види, пiдготовка та проведення
3. Дiловi переговори, їх етапи
4. Презентацiї i прийоми
Лiтература
Вступ
Сьогоднi жодна органiзацiя не може обiйтись без проведення дiлових заходiв. Адже кожний такий захiд є ефективним iнструментом для досягнення певної мети i вирiшення поставлених завдань. Отже, i в дiяльностi секретаря-референта передбачається не тiльки органiзацiя роботи з документами, а й ряд заходiв, якi забезпечують вiдповiдний рiвень органiзацiї виробничого, адмiнiстративного i дiловиробничого процесу. Це, як правило, органiзацiя та проведення виробничих нарад, зборiв, засiдань, дiлових переговорiв, презентацiй всерединi самої органiзацiї, а також участь певних пiдприємств в рядi заходiв колегiального характеру поза межами установи типу конференцiй, семiнарiв, симпозiумiв, прес-конференцiй та iн.
Деякi заходи вимагають документального забезпечення, що передбачає клопiтку та досить об'ємну роботу з пiдготовки пакета документiв, якi повиннi вiдображати пiдготовку, хiд та результати роботи певного заходу.
Тема контрольної роботи: «Види дiлових заходiв, їх пiдготовка та проведення».
Мета контрольної роботи – ознайомитися з видами дiлових заходiв, їх пiдготовкою та проведенням., а саме:
- презентацiями i прийомами.
1. Види дiлових заходiв
Нарада - це спiльна дiяльнiсть колективу, об'єднаного однiєю метою i керована особою, у функцiї якої входить розпорядча дiяльнiсть.
Серед iнших видiв дiлових заходiв видiлимо: Конференцiя (конгреси, симпозiуми i т. iн.) - захiд, направлений на обмiн поглядами з наукових та iнших питань. Конференцiя передбачає наявнiсть програми заходу, наперед пiдготовлений список доповiдачiв та участь експертiв з питань конференцiї. Якщо рамки заходу не дозволяють обговорити конкретнi питання, проводяться додатковi „круглi столи". Конференцiї - один iз найскладнiших видiв корпоративних заходiв. Забезпечити потрiбний рiвень i зробити конференцiю цiкавою подiєю - ось головна мета органiзаторiв.
Семiнар - захiд, метою якого є iнформування або навчання цiльової аудиторiї в iнтерактивному руслi. Семiнари вiдрiзняються вiд конференцiй меншою академiчнiстю тем. Семiнари проводяться професiоналами i експертами, кiлькiсть учасникiв обмежена. Семiнар передбачає навчання. Господарям необхiдно продумати програму i теми навчання, пiдiбрати професiоналiв, котрi будуть вести цей захiд.
безпосередньо про органiзацiйну частину. Можливi варiанти проведення тренiнгiв в офiсi компанiї, у орендованих конференц-залах та навiть на виїздi. Вклад у навчання персоналу - iнвестицiї, якi можуть згодом принести дивiденди.
Конгрес - з'їзд, збори (як правило, з питань мiжнародного значення). Має складну структуру заходiв, велику кiлькiсть учасникiв, широкий суспiльний резонанс.
Форум - масовi збори, з'їзд. За структурою i технологiями пiдготовки схожий з конгресними заходами.
Симпозiум - нарада, конференцiя з приводу спецiальної наукової проблеми. Предметом симпозiуму може стати вузькоспецiальний аспект двостороннiх вiдносин, економiчного спiвробiтництва та iн. Припускають наявнiсть професiйної аудиторiї.
Презентацiя - використовується для демонстрацiї комплексних технологiчних процесiв в рiзних галузях з метою залучення партнерiв та встановлення дiлових контактiв.
Прес-конференцiя - органiзацiя заходу для засобiв масової iнформацiї в рiзних форматах: прес-конференцiя, прес-брифiнг, „круглий стiл", прес-ланч i т. iн. Кожний з форматiв має свiй план, структуру, включаючи послiдовнiсть ряду подiй.
„Бiзнес-снiданок"- проведення серiї бiзнес-снiданкiв, в ходi котрих пiднiмаються актуальнi проблеми. Зазвичай „бiзнес-снiданок" органiзовують о 12—14-й год.
повинно вiдрiзнятися вiд iнших. Святковий стiл - важлива частина свята. Обрати ресторан i ознайомитися з меню необхiдно заздалегiдь, щоб не вийшло, що в цей прекрасний день вегетарiанцi будуть насолоджуватись стравами грузинської кухнi. Також необхiдно звернути увагу на оздоблення зали, що повинно пiдкреслити урочисту атмосферу.
Фуршетє найпопулярнiшим видом заходiв. Як правило, фуршет влаштовують при проведеннi виставок, презентацiй, пiсля закiнчення дiлових переговорiв або конференцiй, у виглядi коктейлю, iнодi - у виглядi кофе-брейка, при проведеннi спiльних тренiнгiв та в iнших випадках. Столи з напоями та стравами виставляють уздовж стiн. Саме фуршет дозволяє ефективно використовувати навiть невеликi примiщення, як, наприклад, офiс, при цьому у гостей є можливiсть вiльно спiлкуватись з iншими присутнiми. Зазвичай фуршет органiзовують о 17-20-й год.
„Шведський стiл"- невiд'ємна частина сучасного етикету. Столи, за котрими розсiдаються гостi, не сервiрують. їжа, напої, а також посуд розташовують на окремих столах. Гостi самi обирають собi страви. Меню включає i гарячi, i холоднi страви, закуски, салати, десерти, фрукти та кондитерськi вироби.
Коктейль- у багатьох країнах один з найрозповсюдженiших прийомiв. Частiше за все коктейль органiзовують на конгресах, виставках та iнших дiлових заходах. Пiд час коктейлю гостi вiльно пересуваються по залу. Закуски зазвичай сервiруються на великих блюдах та пропонуються офiцiантами. В якостi столових приборiв гостi використовують пластмасовi палички-шпажки. Як правило, коктейль органiзовують о 17-19-й год.
2.
Нарада, її види, пiдготовка та проведення
Основне завдання колективних масових заходiв - залучення працiвникiв до вирiшення господарських, виробничих, органiзацiйних питань та проблем органiзацiї. Якраз нарада i вирiшує це завдання.
Колективне розв'язання поставлених завдань привчає працiвникiв пiдходити до проблеми широко, а iнколи i глобально, дивитися на явища очима iнших, пiдвищує колективну вiдповiдальнiсть за прийнятi рiшення та втiлення їх у життя. Тому колективнi рiшення, прийнятi на нарадах, - це засiб пiдвищення дiлової квалiфiкацiї не тiльки окремо взятого працiвника, а й усього колективу.
Перевагою дiлової наради, у порiвняннi з iншими заходами та методами управлiння, є те, що тут, як правило, присутнi якщо не всi, то переважна бiльшiсть майбутнiх виконавцiв тих рiшень, якi можуть бути прийнятi.
бiльш конкретного i детального вигляду.
стосункiв керiвникiв та пiдлеглих.
При цьому слiд пам'ятати, що:
- наради не слiд скликати з одного й того ж питання кiлька разiв, бо якщо питання не було вирiшене за першим разом, значить, нарада не була результативна i слiд шукати iншi методи та варiанти його вирiшення;
З огляду на мету такого колективного заходу, як нарада, їх розрiзняють:
- навчальна (iнструктивна) - форма наради, яка має чiтке призначення - ознайомлення працiвникiв з окремою дiлянкою роботи, новими положеннями та законами уряду i вiдомчих iнстанцiй та iн.;
- iнформацiйна - на нiй учасникiв знайомлять з певними даними, якi вводяться в справочинний процес або стосуються окремих дiлянок роботи. При цьому може бути заздалегiдь пiдготовлений у письмовому виглядi ряд документiв (витягiв з них), якi є носiями iнформацiї з певного питання (питань);
- диспетчерська {"п'ятихвилинка") - найбiльш стихiйний вид наради, яка має на метi охопити всi три стадiї процесу управлiння: збiр iнформацiї, її переробку i прийняття рiшень. Вона має завершуватися повiдомленням конкретних розпоряджень. Подекуди така форма наради супроводжується попередньою пiдготовкою рапортiв в уснiй чи письмовiй формi (доповiдних записок), що значно економить робочий час та зусилля;
- дискусiйна - це найдемократичнiший за структурою вид нарад. На такому засiданнi кожен може вiльно висловити свою думку, навiть якщо така думка розходиться з думкою бiльшостi i думкою керiвника. Така нарада - творчий процес, в результатi якого почасти, народжуються цiкавi пропозицiї, якi можуть, пiсля глибокого аналiзу та остаточного формулювання, стати справдi цiнним надбанням пiдприємства;
- диктаторська - особливий вид наради, органiзацiя та проведення якої є iнiцiативою керiвництва з певного питання чи з певної дiлянки роботи, призначена для вузького кола працiвникiв (наприклад: вiддiл фiнансiв, маркетингу, кадрiв та iн.);
";
бути представленi для обговорення [1, с. 247].
Майже всi види нарад, окрiм диспетчерської, варто спланувати наперед, провести вiдповiдну документацiйну та органiзацiйну пiдготовку. Насамперед потребує розгляду питання про регулярнiсть нарад. З одного боку, позаплановi наради знижують рiвень культури службових взаємин, працiвники змушенi порушувати свiй робочий ритм - зривати дiловi зустрiчi, консультацiї тощо, а з iншого боку, наради слiд скликати саме тодi, коли дiйсно в органiзацiї та проведеннi їх постала нагальна необхiднiсть.
Дослiдження свiдчать, що керiвники рiзних рангiв використовують 10-50 % свого робочого часу на проведення нарад i засiдань, багато часу витрачається i на їх пiдготовку. Інодi керiвник протягом робочого дня буває на трьох-чотирьох засiданнях i нарадах.
На нарадах керiвник роз'яснює свою позицiю, переконує присутнiх, готує до правильного сприйняття свого рiшення. Коли з'являється наказ, розпорядження або вказiвка, працiвники, що були присутнiми на нарадi, сприймають його як результат рiшення, у пiдготовцi якого вони брали участь.
Наради i засiдання - найбiльш поширенi методи керiвництва, способи пiдготовки i прийняття управлiнських рiшень, вивчення i формування думки колективу, оцiнки здiбностей пiдлеглих. Умiле проведення наради, щира зацiкавленiсть присутнiх в її рiшеннях дають змогу залучити до активної дискусiї навiть iнертних людей, що рiдко виступають.
Оволодiння знаннями i навичками, необхiдними для органiзацiї i проведення нарад, зборiв i засiдань, а також ефективної участi в них -один з найважливiших елементiв пiдготовки секретаря-референта, удосконалення органiзацiї його роботи. Слiд зазначити, що практика проведення численних i багатолюдних нарад, яка набула значного поширення на деяких пiдприємствах, призводить до того, що керiвники пiдроздiлiв i головнi спецiалiсти нерацiонально використовують свiй робочий час, позбавленi можливостi планувати робочий день, вiдволiкаються вiд виконання своїх прямих обов'язкiв, не можуть квалiфiковано та оперативно впливати на органiзацiю роботи.
Наради мають як позитивнi, так i негативнi сторони.
- прийняття колегiальних рiшень.
При цьому нарада є ефективною та економiчно доцiльною, якщо вона виступає засобом одержання, перевiрки та облiку, а не видавання iнформацiї.
До негативних сторiн дiлової наради належать:
- висока вартiсть;
Класифiкацiя дiлових нарад:
1. За цiлями:
- навчальнi (мета наради - передати учасникам певнi знання i тим самим пiдвищити їх квалiфiкацiю);
- роз'яснювальнi (керiвник намагається переконати учасникiв наради у необхiдностi, правильностi та своєчасностi його стратегiї i дiй);
- проблемнi (мета наради - розробка шляхiв i методiв рiшення проблем); координацiйнi (мета наради - координацiя роботи пiдроздiлiв);
- iнформацiйнi (мета наради - здiйснення збору, обмiну i узагальнення даних з будь-якої проблеми i визначення поглядiв учасникiв наради).
2. За способом проведення:
- сегрегативнi;
- довiльнi.
3. За ступенем пiдготовленостi:
- запланованi;
- позаплановi;
До запланованих нарад належать:
- наради, якi регулярно проводять керiвники;
- щотижневi наради, наприклад, з якостi, та iн., їх проводять з встановленою перiодичнiстю, у той самий час, з вiдносно ста бiль-ним складом учасникiв, часто з практично постiйним порядком денним, наприклад, пiдведення пiдсумкiв тижня (мiсяця), визначення завдання на наступний тиждень, розподiл робiт i ресурсiв (робочої сили, часу), узгодження взаємодiї та iн.;
- наради з найважливiших проблем дiяльностi органiзацiї, що потребують, як правило, спецiальної пiдготовки, присутностi представникiв iнших установ тощо;
- позаплановi: проводять у разi виникнення непередбачених, надзвичайних ситуацiй (наприклад, при надходженнi нормативного документа, що змiнює порядок роботи, та iн.). П'ятихвилинка або диспетчерська нарада має на метi охопити всi стадiї процесу управлiння: збiр iнформацiї, переробку, прийняття рiшень. Вони завершуються повiдомленням окремих розпоряджень. Диспетчерськi наради практично не потребують пiдготовки.
4. За перiодичнiстю:
- разовi;
- регулярнi;
- перiодичнi.
- наради з вузьким складом учасникiв (до 5 чоловiк);
- розширенi наради (до 20 чоловiк);
- представницькi наради (понад 20 чоловiк).
6. За складом учасникiв:
- наради зi складом, регламентованим нормативним актом. Усi види нарад, крiм диспетчерської, потребують пiдготовки,
планування наперед.
Рекомендацiї з органiзацiї та проведення нарад:
До наради:
1. Сформулювати тему i пiдготувати порядок денний та погодити його з керiвництвом, а у випадку, коли керiвник готує нараду, обговорити хiд її зi своїми безпосереднiми заступниками i помiчниками.
2. Забезпечити примiщення i подбати про його технiчне оснащення, якщо це необхiдно, з урахуванням кiлькостi учасникiв.
3. Одержати тексти заявок або документiв вiд тих учасникiв наради, якi мають бажання або повиннi виступити з обговорюваних питань.
можуть бути присутнi на нарадi, необхiднi довiдники, iнструкцiї тощо.
В день наради:
1. Направити всiх учасникiв до мiсця проведення наради.
2. Кожне робоче мiсце забезпечити необхiдними документами та папером для нотаток.
3. Провести реєстрацiю учасникiв наради.
4. Зачитати порядок денний, листи з вибаченням та iншу додаткову документацiю.
5. Зафiксувати хiд обговорення, пропозицiй, прiзвища виступаючих i прийнятi на нарадi рiшення з допомогою стенографiї, вiльного текстового запису, технiчних засобiв (диктофон, вiдеока-мера, магнiтофон).
Пiсля наради:
2. Оформити протокол в кiнцевiй редакцiї i розiслати його учасникам (поза межами органiзацiї).
3. Оформити всю кореспонденцiю, що стосувалася питань, якi обговорювалися на нарадi.
4. Пiдшити в справу документи, використанi на нарадi, а також копiї листiв, пiдготовленi в процесi протокольного оформлення наради [1, с. 248].
Мету наради необхiдно формулювати чiтко й однозначно та узгодити її з керiвником. Правильне формулювання мети i завдань наради сприятиме її органiзованому проведенню, надасть змогу зосередити увагу колективу на найважливiших моментах, вiдокремити другоряднi питання, правильно визначити склад учасникiв, пiдвищити ефективнiсть i цiлеспрямованiсть рiшень, органiзувати контроль за їх виконанням.
Мета проведення наради може бути рiзною: одержання i роз'яснення iнформацiї (заслуховують i обговорюють звiти пiдлеглих i керiвникiв, з'ясовують подробицi та iн.); обмiн iнформацiєю, iнструктування пiдлеглих, консультацiї, обговорення, необхiднi при пiдготовцi важливих рiшень, визначення завдань i шляхiв їх виконання; стимулювання нових iдей i пропозицiй; вироблення i прийняття колективного рiшення, залагодження конфлiктних ситуацiй; погодження спiльних дiй, координацiя строкiв, розподiл ресурсiв, визначення методiв роботи рiзних структур управлiння; обговорення запланованих заходiв, програм i проектiв рiшень та iн.
Визначаючи мету наради, слiд чiтко уявляти очiкуваний результат (розробка рекомендацiй, переконання опонентiв, повiдомлення нової iнформацiї, погодження дiй у ситуацiї, що склалася, тощо).
Порядок денний наради має мiстити оптимальну кiлькiсть питань (зазвичай вiн складається з одного-двох пунктiв), їх формулювання має бути чiтким i зрозумiлим для усiх учасникiв наради.
Розробляючи порядок денний, необхiдно дотримуватись логiчно i психологiчно виправданої послiдовностi розгляду питань.
Першими у порядок денний включають питання, з яких не передбачається гостра полемiка. Потiм обговорюють найбiльш суперечливi проблеми, дискусiя з яких може бути гострою i тривалою.
у порядку денному кiлька питань, першими доцiльно обговорювати тi, якi стосуються усiх присутнiх, а потiм у бiльш вузькому колi тi, що залишилися.
Склад учасникiв наради встановлюють згiдно з її метою i порядком денним. Вiн визначається ступенем дiлової зацiкавленостi потенцiйних учасникiв, їхньою компетентнiстю, бажанням i здатнiстю брати активну участь в обговореннi, вносити свої пропозицiї, передбачуваною участю в реалiзацiї рiшень наради та iншими факторами.
Недоцiльно запрошувати на нараду працiвникiв, присутнiсть яких на нiй необов'язкова, оскiльки такий порядок стимулює пасивнiсть, утриманський настрiй учасникiв, призводить до нерацiонального використання часу спецiалiстiв.
Отже, на нараду слiд запрошувати не з мiркувань „престижностi", а тих, хто може ефективно використати здобуту на нiй iнформацiю, тобто залучати спiвробiтникiв, вiд яких можна очiкувати реального внеску у вирiшення обговорюваних проблем.
Кiлькiсть учасникiв наради має бути мiнiмальною, бажано не бiльше нiж 20 чол. Невиправдане збiльшення чисельностi ускладнює управлiння ходом наради, подовжує дебати, викликає у присутнiх почуття незадоволення, втраченого часу. З певним ступенем умовностi можна стверджувати, що ефект вiд наради обернено пропорцiйний кiлькостi її учасникiв.
У тому випадку, коли йдеться про регулярне проведення нарад iз затвердженою тематикою, може бути визначений постiйний контингент учасникiв.
Якщо органiзатори наради зацiкавленi у присутностi на нiй того або iншого працiвника, у запрошеннi слiд це пiдкреслити.
Дату i час проведення наради встановлюють згiдно з планом або за вказiвкою керiвника. У разi потреби їх погоджують iз зацiкавленими пiдроздiлами i працiвниками. Тривалiсть наради не повинна перевищувати 1,5 год., а оперативної - 30-35 хв.
Нараду доцiльно проводити у другiй половинi дня, оскiльки перша бiльш продуктивна для самостiйної роботи. Не рекомендується проводити бiльш як одну нараду на день, тим бiльше з постiйним складом учасникiв.
У графiку, об'явi або повiдомленнi про проведення наради зазначають години її початку i закiнчення. Це необхiдно не тiльки з погляду порядку, поваги до учасникiв, а й для того, щоб кожен з них мiг планувати свiй робочий час. Якщо нараду призначено, наприклад о 14 год., i працiвник не знає, коли вона закiнчиться, це не дає йому змоги призначити дiловi зустрiчi, домовитися про спiльну роботу та iн.
Визначаючи можливу тривалiсть наради, можна орiєнтуватися на такi, досить умовнi розрахунки: доповiдь - 15-20 хв., вiдповiдi доповiдача на запитання - 5-7 хв., виступи - 2-5 хв., викладення проекту рiшення - 3-5 хв., обговорення i прийняття рiшення - 8-10 хв. Отже тривалiсть обговорення одного питання не повинна перевищувати 45-50 хв. Слiд враховувати, що через 20-30 хв. дебатiв з одного питання люди втрачають до нього зацiкавленiсть.
Як показують дослiдження, тривалiсть наради понад 30-40 хв. призводить не тiльки до втрати часу, а й рiзко знижує її ефективнiсть.
об'яви, запрошення, повiдомлення по телефону або радiомережi та iн.
Не рекомендується використовувати фразу „ Присутнiсть обов'язкова". Запрошення слiд розсилати якомога ранiше. Його текст має бути чiтким i не викликати запитань у адресата.
Пiдготовка документiв i примiщення:
Пiдготовка документiв для учасникiв наради має за мету:
- сконцентрувати увагу учасникiв на тих питаннях, якi доповiдач вважає основними.
Документи, якi перед початком наради роздають учасникам, мiстять основнi тезиси, висновки, пропозицiї, а також описи, витяги з директивних i нормативних документiв, статистичний матерiал, схеми тощо.
Пропонованi учасникам документи систематизують, скрiплюють або кладуть у папку.
Примiщення пiдбирають з урахуванням чисельностi учасникiв, щоб кожен мiг добре бачити i слухати доповiдача. Примiщенням, де проводять нараду, як правило, є кабiнет керiвника або зала (кiмната) для нарад.
Примiщення може бути обладнане екраном, демонстрацiйною дошкою, засобами для демонстрування слайдiв. Для учасникiв необхiдно створити комфортнi умови (зручнi крiсла або стiльцi, письмове приладдя, мiнеральна вода та iн.).
Якщо є можливiсть, нараду не рекомендується проводити у кабiнетi керiвника, бо деякi з учасникiв можуть вiдчувати тиск пiдкреслено офiцiйної обстановки, перебувати у нерiвноправному з власником кабiнету становищi. Це може в деяких випадках сковувати iнiцiативу, стримувати бажання висловити власну думку.
Якщо нараду проводять у кабiнетi керiвника, то на час її проведення телефон перемикають на секретаря, припиняють приймати вiдвiдувачiв i спiвробiтникiв.
Варiанти розмiщення учасникiв наради можуть бути рiзними. Проте не рекомендується, щоб вони сидiли спиною один до одного. Доцiльно використовувати поздовжнiй або овальний стiл (65-70 см довжини стола на одну людину), а крiсла розмiщувати по периметру кабiнету.
Примiщення повинно бути свiтлим, з доброю вентиляцiєю i звукоiзоляцiєю, забезпечувати вiльний огляд iлюстративного матерiалу.
поточних друкарських робiт i оперативних доручень керiвника, демонстрування плакатiв тощо.
3. Дiловi переговори, їх етапи
Практично кожнiй людинi доводиться зiштовхуватися з тим, що прийнято називати дiловим спiлкуванням. Як правильно скласти офiцiйний лист або запрошення, прийняти партнера i провести переговори з ним, розв'язати суперечливi питання i налагодити взаємовигiдне спiвробiтництво? Цим питанням у багатьох країнах придiляється дуже велика увага. Особливе значення дiлове спiлкування має для людей, зайнятих бiзнесом. Багато в чому вiд того, наскiльки вони володiють наукою i мистецтвом дiлового спiлкування, залежить успiх їхньої дiяльностi. Щоб успiшно вести справи, сучаснiй людинi необхiдно знати загальноприйнятi правила i норми дiлового спiлкування, умiти вести переговори i бесiди.
Проблема, з якою постiйно зiштовхуються дiловi люди - як успiшно провести дiловi переговори. Важливо розумiти загальнi закономiрностi дiлового спiлкування, що дозволить аналiзувати ситуацiю, враховувати iнтереси партнера, говорити зрозумiло. Майстернiсть у будь-якiй справi приходить iз практикою, i дiлове спiлкування не є винятком.
Для початку з'ясуємо саме поняття „переговори". Переговори - це вид спiльної з дiловим партнером дiяльностi, як правило, спрямованої на вирiшення якої-небудь проблеми. Вони завжди припускають, принаймнi, двох учасникiв, iнтереси яких частково збiгаються, а частково - розходяться. Зрозумiло, що при повному збiгу iнтересiв сторiн проводити переговори не потрiбно, учасники просто переходять до спiвробiтництва. При повнiй розбiжностi поглядiв учасникiв на проблему шанси на успiх в переговорах рiзко зменшується, оскiльки спостерiгається яскраво виражена конкуренцiя, змагання, протиборство, конфронтацiя. І все ж, надiя завжди є навiть у цьому випадку. Отже, подобається нам чи нi, але ми сьогоднi повсякчас постiйно ведемо переговори - на роботi, в родинi, в сферi обслуговування тощо. Переговори - це факт нашого повсякденного життя, основний засiб одержати вiд iнших людей те, чого ви хочете.
Методи ведення переговорiв. Вести дiловi переговори завжди нелегко, бо навряд чи хто добровiльно хоче поступатися iнтересами, амбiцiями, планами. Науковцi видiляють окремi методи ведення дiлових переговорiв. Є, принаймнi, три методи: м’який, твердий i принциповий.
М'який метод.
Як правило, „слабша" за характером людина завжди бажає уникнути особистого конфлiкту з „сильнiшим" партнером (справа може не обмежуватися характером, часто причина поступливостi у вагомiшiй посадi, суспiльному становищi, фiнансових можливостях суперника). Отже, заради досягнення угоди „слабший" охоче йде на поступки, бо хоче полюбовної розв'язки, уникнення конфлiкту. Але справа найчастiше закiнчується тим, що „слабший" партнер залишається в образi на „сильнiшого" i почуває себе приниженим.
Твердий метод. Наполегливий, з сильною волею учасник переговорiв розглядає будь-яку проблемну ситуацiю з позицiї сили, нав'язує протилежнiй сторонi власнi переконання, погляди, займає непримиренну безкомпромiсну позицiю i завзято наполягає на своєму. Розрахунок простий - отримати якомога бiльше. Ситуацiя, коли є бажання перемогти будь-якою цiною, коли непоступливiсть пересилює здоровий глузд, часто закiнчується тим, що «тверда» позицiя викликає таку ж тверду реакцiю партнера по переговорах. У результатi вимотуються, знесилюються обоє, безглуздо витрачається час i ресурси, надовго псуються їхнi взаємовiдносини.
Метод принципових переговорiв, як видно з логiки викладу, на сьогоднi є найприйнятнiшим варiантом дiлового спiлкування. Учасники в цих переговорах зазвичай намагаються знайти розумний баланс мiж власними прагненнями, планами, амбiцiями, власною метою i бажанням зберiгати стiйкi, дружнi взаємини з дiловими партнерами. Тобто для цього типу переговорiв характерний принцип розумного компромiсу. Це третiй шлях ведення переговорiв, що передбачає позицiю, засновану не на слабостi або твердостi партнера, а скорiше вiн об'єднує i те й iнше. Тут проблеми вирiшуються на основi їхнiх якiсних властивостей, тобто виходячи iз сутi справи, а не ведеться торг з приводу того, чим може чи не може поступитися партнер. Зрештою, навiть чимось поступившись у другорядних речах, учасники виграють обоє, бо зберегли головне: дружнi взаємовигiднi стосунки, фiнансову стабiльнiсть, можливiсть ефективно розвивати свiй бiзнес, свою справу.
Етап аналiзу ситуацiї. На цьому етапi необхiдно систематизувати й осмислити всю доступну для вас iнформацiю про учасника (чи учасникiв) переговорiв, їх можливi намiри i цiлi. Особливу увагу необхiдно звернути на можливостi ускладнення ситуацiї, на тих реальних труднощах, що ймовiрно виникнуть пiд час переговорiв.
Важливо також:
- визначити етапи зустрiчi й основнi iдеї, якi необхiдно обов'язково донести до опонента;
- мати перелiк необхiдних i досить вагомих аргументiв, доказiв, документiв, якi ви повиннi мати пiд рукою в процесi ведення переговорiв.
Центральне завдання будь-яких переговорiв - це спiльне вирiшення проблеми. Але для того, щоб вона була вирiшена, потрiбнi продуманi аргументи, що зведуть розбiжностi сторiн до мiнiмуму.
Ефективнiсть переговорiв значною мiрою залежить вiд умiння спiлкуватися з людьми i регулювати свiй психiчний стан та поведiнку.
Етап планування.
врахувати iнтереси протилежної сторони, можливi компромiси. Тобто, спрощуючи, скажемо, що йде пошук оптимального шляху вирiшення проблеми i його детальне вивчення. Плани залежать вiд мети i засобiв. При цьому засоби - це не тiльки фiнансовi фонди чи матерiальнi допомiжнi ресурси, а й люди, що реалiзують прийнятi рiшення. Предметом вивчення повиннi стати i обставини, що супроводжують те чи iнше рiшення. Чи немає правових протипоказань? Якi можливi наслiдки? Чи не виходимо ми за рамки вже наявних рiшень? Чи використовується неперевiрена iнформацiя?
„ Переговори - це не мiсце для поривiв, це мiсце для дипломатiї", - стверджує французьке прислiв'я. Професiонал зобов'язаний бути дипломатом. Тобто мати у своєму арсеналi прийоми, iнструменти i вiдмички, що дозволяють вiдкривати серця партнерiв, знiмати їхнiй опiр, нейтралiзувати їхнi „ нечеснi" дiї. У процесi переговорiв обидвi сторони хочуть: домогтися взаємної домовленостi з питання, у якому, як правило, зiштовхуються iнтереси; гiдно витримати конфронтацiю, що неминуче виникає через суперечливi iнтереси, не руйнуючи при цьому стосункiв.
Щоб задовольнити такi бажання, треба вмiти: вирiшувати проблему; налагоджувати мiжособистiсну взаємодiю; керувати емоцiями.
Будь-якi умiння виявляються в дiях, що можуть бути правильними або неправильними. Правильнi, психологiчно грамотнi дiї приводять до того, що бажана мета досягається. Неправильнi дiї ведуть часом до результату, протилежного бажаному.
особистостi.
- наскiльки мета партнера з переговорiв вiдрiзняється вiд вашої власної;
- наскiльки партнер обмежений часовими рамками, чи володiє вiн iнформацiєю, якої немає у вас, або навпаки;
- наскiльки можуть бути реальними його можливостi органiзацiйного забезпечення свого варiанта рiшення.
Етап активної дискусiї (суперечки).
Найдинамiчнiша фаза переговорiв, на якiй важливо вибрати правильний стиль i темп, прийоми i технiку. Доцiльно не поспiшати, але i не затягувати процедуру переговорiв. Потрiбно уникнути поспiшних рiшень i недоцiльних поступок.
Цей етап переговорiв (власне переговори) можна розбити на такi складовi:
1) уточнення позицiй;
2) їхнє обговорення;
Пiд час переговорiв треба шукати те в позицiях, що об'єднує, а не те, що роздiляє.
Технiка проведення переговорiв включає:
- установлення контакту зi спiврозмовником;
- ведення переговорiв у потрiбному напрямку;
- спостереження за реакцiєю партнера, умiння слухати;
- корекцiю своєї поведiнки при взаємодiї;
- сприяння своєю поведiнкою мовнiй активностi партнера;
- умiння розумiти та поважати думку партнера;
- використання мiмiки i жестiв, знакiв уваги;
- умiння передбачити можливi варiанти вiдповiдних реакцiй партнера.
Ефективнiсть переговорiв полягає у здiйсненнi самоконтролю в ходi спiвбесiди: у виборi умов проведення зустрiчi; у черговостi запитань/вiдповiдей.
угоди (договору, контракту). На цьому етапi варто знову звернути увагу на людей, що ведуть переговори, заручитися якщо не дружнiм схваленням прийнятого рiшення, то хоча б взаєморозумiнням i задоволенням вiд спiльно проробленої роботи.
Що означає успiшно завершити переговори? Це означає досягти заздалегiдь намiченої i запланованої мети переговорiв. Для цього потрiбно переконатися: чи веде ваша дiяльнiсть до одержання потрiбного результату? Чи були вашi аргументи приведенi у вiдповiднiсть з iнтересами партнера, чи, можливо, вони були переконливими лише для вас самих? Чи змiг партнер зрозумiти змiст ваших пропозицiй повною мiрою з усiма наслiдками, що випливають?
Наприкiнцi переговорiв вирiшуємо:
- чи досягли ми основної або в найнесприятливiшому випадку запасної (альтернативної) мети;
- чи забезпечили сприятливу атмосферу наприкiнцi переговорiв;
- чи стимулювали партнера до виконання намiчених дiй;
- чи склали всеосяжне резюме переговорiв, зрозумiле для всiх присутнiх, з чiтко видiленим головним висновком.
Вирiшення цих завдань, звичайно, вимагає логiка i форма завершення дiлових переговорiв.
4. Презентацiї i прийоми
Для заохочення партнерiв, клiєнтiв, встановлення дiлових стосункiв, створення вiдповiдного iмiджу фiрми широкого розповсюдження набули презентацiї та прийоми. Презентацiї необхiднi пiд час вiдкриття нового офiсу, фiлiалу фiрми, демонструваннi нового виробу тощо. Дуже важливо, щоб презентацiї i прийоми були добре продуманi, спланованi, оскiльки на них в гостей складається враження про компанiю, фiрму, пiдприємство, яке потiм дуже важко змiнити.
Для органiзацiї презентацiї необхiдно насамперед:
- спланувати мiсце проведення;
- скласти програму презентацiї;
- з'ясувати коло учасникiв i розiслати запрошення (не пiзнiше нiж за 4 днi).
повинен мати на грудях iменнi карточки (бейджики) з прiзвищем iм'ям та по батьковi, а також iз зазначенням посади учасника-господаря. Такi карточки допомагають учасникам-гостям видiлити серед iнших господарiв i в разi необхiдностi звернутися за допомогою. Господарi повиннi зустрiчати прибулих гостей, представляти їх керiвництву компанiї (органiзацiї), iншим гостям.
Розмiр примiщення для презентацiї повинен вiдповiдати кiлькостi запрошених. Велике примiщення i пустi столи створюють iлюзiю невдалого заходу, хоча насправдi це не завжди так. Отже краще, щоб примiщення було трохи замалим, i в разi необхiдностi персонал повинен мати можливiсть знайти необхiднi мiсця i столи (завчасно пiдготовленi).
Примiщення, де проходить презентацiя, оформлюють символiкою компанiї (пiдприємства), плакатами, стендами, рекламними проспектами, буклетами.
Пiсля завершення презентацiї гостям даруються сувенiри, рекламнi буклети компанiї тощо.
Завершується презентацiя, як правило, коктейлем чи фуршетом. Прийоми. Для влаштування прийому слiд спочатку визначити вид прийому, що вiдповiдає ситуацiї, час проведення, мiсце, програму прийому i список запрошених.
1. Снiданок. Час проведення - о 12-14 год. Форма проведення - сидячи за столом, форма одягу - дiлова. На стiл подаються гарячi блюда, холоднi страви, кондитерськi вироби, фрукти. Серед напоїв - шампанське, сухе вино, iнодi вiскi, кава, чай.
2. ,Бокал шампанського". Час проведення - о 13-15 год. Форма проведення - стоячи, форма одягу - дiлова. Подається шампанське, сухi вина, фрукти.
3. „Фуршет". Час проведення - о 17-20 год. Форма проведення - стоячи, форма одягу - дiлова. На стiл подаються холоднi страви (iнколи - гарячi), кондитерськi вироби, кава, чай. Використовуються рiзноманiтнi коктейлi i прохолоднi напої.
4. „ Коктейль". Час проведення - о 17-19 год. Форма проведення - стоячи, форма одягу - дiлова. Подаються дрiбнопорцiйнi страви, рiзноманiтнi коктейлi i прохолоднi напої.
напоїв: горiлка, сухе вино, шампанське, коньяк, лiкер, мiнеральнi води, соки, кава, чай.
6. Вечеря. Час проведення - о 21 год i пiзнiше. Форма проведення - сидячи за столом, форма одягу - вечiрня. На стiл подаються холоднi i гарячi страви, рибнi i м’яснi страви, десерт. Серед напоїв: горiлка, сухе вино, шампанське, коньяк, лiкер, мiнеральнi води, соки,кава, чай.
Висновки
У процесi виконання контрольної роботи було розглянутi такi питання:
- види дiлових заходiв;
- нарада, її види, пiдготовка та проведення;
- презентацiї i прийоми.
Треба пiдкреслити важливiсть розглянутих питань при пiдготовки до дiлових заходiв.
Розглянута тема є актуальною, бо кожна людина, не тiльки секретар-референт, повинен вiрно органiзувати i провести дiловi переговори, презентацiї та прийоми, наради тощо.
Лiтература
1. Блощииська В. А. Сучасне дiловедення Навч. посiбник. - Івано-Франкiвськ: Інститут менеджменту та економiки, 2000. -270 с.
2. Вербiщька Т. С, Чiiшiкова В. П. Секретарська справа та сучасне справочинство. - Львiв: Орiяна - Нова, 2001. - 392 с.
3. Гордiєнко. К. Д. Дiловодство в роботi секретаря. Практичний посiбник. - К.: КНТ, 2006. - 280 с.
4. Задорожный Э. М, Задорожный С. Э. Работа секретаря-референта в иностранных и совместных фирмах: Практическое пособие секретарю, предпринимателю, менеджеру. - К., 1994. -176 с.
6. Кульицький С. П. Основи органiзацiї iнформацiйної дiяльностi у сферi управлiння: Навчальний посiбник. - К.: МАУП, 2002. -224 с.
7. Кушнаренко Н. Н. Документоведение: Учебник. - К.: Знання,2003. -459 с.
8. Ораторське мистецтво: Навчальний посiбник для студентiв вищ. навч. закл. юрид. спец. 2-ге вид. / Н. П. Осипова, В. Д. Воднiк, Г. П. Клiмова та iн. За ред. професора Н. П. Осипової. -Х.: Одiсей, 2006. -144 с.
9. Палеха Ю. І. Імiджологiя: Навчальний посiбник / За заг. ред. 3.І. Тимошенко. - К.: Вид-во Європейського ун-ту, 2005. - 324 с.
10. Палеха Ю. І. Ключi до успiху, або Органiзацiйна та управлiнська культури: Навчальний посiбник. - 2-гс вид., доп. -К.: Вид-во Європейського ун-ту, 2002. - 337 с.
11. Палеха Юрiй. Управлiнське документування: Навчальний посiбник: У 2 ч. 3-тє вид., доп. - К.: Вид-во Європейського ун-ту. 2003.
13. Сорока М. Б. Нацiональна система реферування української наукової лiтератури / НАН України. Нацiональна бiблiотека України iменi В. І. Вернадського. - К.: НБУВ, 2002. - 209 с.
15. Шевчук С. В. Українське дiлове мовлення: Пiдручник. Вид. 2-ге, доп. i переробл. - К.: Атiка, 2004. - 592 с.
16. Шейнов В. П. Секретар: секреты профессии. - М.: Ось - 89, 2005 - 208 с.
17. Шепель В. М. Имиджеология: Секреты личного обаяния. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: Культура и спорт; ЮНИТИ, 1997. -382 с.
18. Варенко В. М. Референтна справа. Навч. посiбник – К., Кондор, 2008-212 с.
| 
