Внутрiшнє та зовнiшнє середовище органiзацiї
Внутрiшнi середовище органiзацiї
Вiдповiдно до системного пiдходу до управлiння, органiзацiя, як вiдкрита система, функцiонує й розвивається завдяки наявностi в нiй певних елементiв, якi дають змогу своєчасно i адекватно реагувати на сигнали зовнiшнього оточення. Цi елементи i являють собою її внутрiшнє середовище. Воно формується пiд впливом рiзних факторiв. З одного боку – це особливостi ринку, вимогам якого внутрiшнє середовище має вiдповiдати, з другого – розмiри органiзацiї. Великi пiдприємства з тисячами працiвникiв вимагають зовсiм iншого управлiння, нiж пiдприємства малого бiзнесу. Корпорацiя ІВМ успiшна як органiзацiя не тому, що вона велика, скорiше навпаки: вона така завдяки ефективнiй системi управлiння; вона працює, не втрачаючи гнучкостi, залишаючись близькою до своїх клiєнтiв так само, як i малi фiрми.
Дiяльнiсть будь-якої органiзацiї має бути пiдпорядкована завданню забезпечити ефективне господарювання, яке вирiшується по-рiзному за однакових умов. Тому можна стверджувати, що внутрiшнє-середовище органiзацiї створюється її керiвниками вiдповiдно до їхнiх уявлень про спроможнiсть системи бути життєздатною й досягати поставлених цiлей у конкретному оточеннi.
Вiдомi рiзнi пiдходи до структурування внутрiшнього середовища органiзацiй. Найчастiше в ньому виокремлюють п'ять змiнних, до яких належать: цiлi органiзацiї, її структура, технологiя, завдання й люди, що здiйснюють виконання завдань за допомогою вiдповiдної технологiї в межах створеної структури з метою досягнення поставлених цiлей.
Разом з тим, Р. Дафт описує внутрiшнє середовище як сукупнiсть органiзацiйної структури, технологiї виробництва з усiєю матерiально-технiчною базою та корпоративної культури, вважаючи останню здатною найбiльшою мiрою формувати конкурентнi переваги фiрми. Представники сучасної росiйської школи управлiння вважають, що це структура органiзацiї, її ресурси та культура, або ширше – структура, рiвень розподiлу працi i органiзацiйнi комунiкацiї, а також кадровий склад органiзацiї i трудовi й технологiчнi процеси, якi використовуються для перетворення ресурсiв у необхiдний суспiльству продукт. Доцiльно об'єднати iснуючi пiдходи, видiливши тi складовi, якi найбiльше впливають на ефективнiсть системи управлiння органiзацiєю i, завдяки своїй адекватностi, забезпечують її успiх або ж через невiдповiднiсть спричиняють невдачу.
щоб готовий продукт (вироби, послуги, Ідеї) позитивно сприймався суб'єктами зовнiшнього середовища й мав у них попит.
• визначення цiлей органiзацiї;
• формування пiд обранi цiлi органiзацiйної структури, що уможливить ефективну взаємодiю всiх членiв органiзацiї вiдповiдно до тих функцiй, якi вони виконуватимуть, забезпечуючи досягнення мети;
• залучення до процесу перетворення тiєї технологiї, яка гарантуватиме оптимальне спiввiдношення витрат ресурсiв i результату;
• добiр персоналу й формування для нього дiєвих мотивацiйних переваг, якi б поєднували прагнення людей досягти власних цiлей з необхiднiстю працювати з належною вiддачею задля досягнення органiзацiйної мети.
Незалежно вiд сфери дiяльностi, складу i структури зовнiшнього середовища, цi завдання є обов'язковими для керiвної системи будь-якої органiзацiї. Завдяки їх вирiшенню й формується її внутрiшнє середовище.
Узагальнюючи рiзнi пiдходи до визначення внутрiшньої структури органiзацiї, можна зробити висновок, що основними її елементами є:
• мета органiзацiї;
• органiзацiйна структура;
• система технологiй;
Розглянемо цi елементи детальнiше та визначимо, яким чином вони мiж собою пов'язанi.
Будь-якiй усвiдомленiй дiяльностi людей дає поштовх мета (цiль). Цiль
–
це бажаний стан об'єкта або бажаний кiнцевий результат дiяльностi.
Цiлi органiзацiї визначаються у виглядi iдеальної моделi стану системи в майбутньому, можливiсть досягнення якої оцiнюється менеджерами з урахуванням рiзних чинникiв, починаючи вiд особистих (рiвень професiоналiзму, спiввiдношення мотивiв i стимулiв) i закiнчуючи тими, якi впливають i впливатимуть на функцiонування системи з боку зовнiшнього середовища. Останнє зумовлене ресурсними та iнституцiйними обмеженнями, у рамках яких можливе досягнення цiлей.
Цiлi рiзних органiзацiй можуть бути подiбними або iстотно рiзнитися. Так, для пiдприємства, що працює на комерцiйних засадах, важливою метою є отримання прибутку, а для неприбуткових органiзацiй – вирiшення в рамках встановленого бюджету тих проблем, заради яких вони створюються.
стосуватися вирiшення економiчних, технiчних або соцiальних завдань, бути прiоритетними або другорядними тощо.
Для того, щоб забезпечити досягнення цiлей органiзацiї, необхiдно вiдповiдним чином координувати дiяльнiсть її елементiв (пiдроздiлiв, окремих людей). Отже, зважаючи на поставленi цiлi, органiзацiя вибудовує свою структуру.
Структура органiзацiї – це сукупнiсть елементiв i
взаємозв'язкiв мiж ними, що дає змогу найефективнiше перетворювати вхiднi ресурси в завершальний продукт i досяггати поставлених цiлей.
Структура є начебто кiстяком органiзацiї, об'єднуючи окремi її елементи, якi вступають у стосунки мiж собою, проявляючи свої властивостi.
Формування органiзацiйної структури, вибiр певного її типу зумовлюється багатьма чинниками. Це i специфiка дiяльностi пiдприємства, яка вимагає виконання тих чи iнших видiв робiт, i технологiя, що застосовується для перетворення ресурсiв у кiнцевий продукт, i масштаби дiяльностi.
з погляду iнтересiв даної органiзацiї. Такий розподiл працi називається спецiалiзованим i може стосуватися роботи з людьми, роботи з машинами та з iнформацiєю. Залежно вiд виду робiт, якi лежать в основi розподiлу працi вiдповiдно йдеться про структуру управлiння, виробничу структуру й органiзацiйну структуру.
пiдприємства. Вона бiльшою мiрою, нiж перерахованi вище фактори, залежить вiд обраного типу технологiї i являє собою групування конкретних завдань у межах виробничих пiдроздiлiв (цехiв, дiльниць), якi мiж собою пов'язанi єдиним ланцюжком.
Поряд iз горизонтальним розподiлом працi для органiзацiї є не менш важливим забезпечення рацiонального вертикального розподiлу працi. Це дає змогу визначити кiлькiсть рiвнiв управлiння, побудувати управлiнську вертикаль i сформувати скалярнi ланцюги
(ланцюги команд), за якими має здiйснюватися керiвництво або надходити iнформацiя на вищi рiвнi управлiння. В даному разi уже йтиметься про
органiзацiєю. Структура апарату управлiння являє собою форму розподiлу влади й вiдповiдальностi мiж управлiнськими працiвниками й сукупнiсть формальних стосункiв мiж ними з приводу цього розподiлу.
Об'єднувальну роль щодо розглянутих вище структур вiдiграє органiзацiйна структура управлiння. функцiї, об'єднуються у спецiалiзованi вiддiли. Залежно вiд масштабiв дiяльностi фiрми цi функцiї можуть бути або ширшими (включати в себе спорiдненi види робiт, наприклад фiнанси й бухгалтерський облiк), або спецiалiзованiшими. Вибiр функцiональних сфер багато в чому зумовлює можливiсть успiшної дiяльностi органiзацiї. Тому завдання менеджера полягає в тому, щоб створити таку органiзацiйну структуру, яка краще вiд iнших вiдповiдатиме вимогам функцiональної спецiалiзацiї i даватиме змогу органiзацiї ефективно взаємодiяти iз зовнiшнiм середовищем, продуктивно й рацiонально розподiляти i спрямовувати зусилля своїх спiвробiтникiв, а також задовольняти потреби клiєнтiв i досягати своїх цiлей з високою ефективнiстю.
Як зазначалося вище, структура органiзацiї великою мiрою залежить вiд того, на якiй технологiї базується процес перетворення ресурсiв на готову продукцiю. Для багатьох пiдприємств технологiя є основним чинником, що зумовлює її конкурентнi переваги.
Технологiя
– це спосiб перетворення вхiдних елементiв
1 (матерiалiв, сировини, iнформацiї тощо) на вихiднi (продукти, послуги).
Основною характеристикою технологiї у сучасному свiтi стає її мiнливiсть. Так, у сферi iнформацiйних технологiй змiни вiдбуваються навiть протягом кiлькох мiсяцiв. Проте деякi технологiї є досить консервативними щодо змiн. І. Ансофф виокремив три рiвнi мiнливостi технологiї, якi впливають на дiяльнiсть органiзацiї:
• плiдна технологiя, яка у своїй основi залишається тривалий час, але постiйно вдосконалюється (наприклад гнучкi автоматизованi системи, роторнi лiнiї, що застосовуються в машинобудуваннi i здатнi до значного переналагоджування робочої частини при незмiннiй основi; комп'ютернi технологiї, зокрема програмне забезпечення MicrosoftOffice, кожна наступна версiя якого забезпечує ширшi можливостi);
• мiнлива технологiя, коли в перiод життєвого циклу попиту з'являються новi базовi технологiї (наприклад телевiзори, залишаючись неодмiнним атрибутом житла, пережили кiлька поколiнь базових технологiй – вiд лампових до цифрових).
вичерпала свої можливостi, i своєчасно змiнити її, щоб не ослабити свої конкурентнi позицiї;
• запровадження нової технологiї вимагатиме вiд працiвникiв, що її обслуговують, нових знань. Це зумовить необхiднiсть їх навчання чи перепiдготовки. Деякi працiвники можуть опиратися таким змiнам i тому органiзацiя може зiткнутися з дефiцитом кадрiв;
• нова технологiя може значно змiнити склад i способи вирiшення управлiнських завдань, що зумовить потребу в перерозподiлi функцiй та змiнi органiзацiйної структури.
групи:
■Технологiї iндивiдуального, дрiбносерiйного та iндивiдуального (одиничного) виробництва.
■Технологiї масового або крупносерiйного виробництва.
■Технологiї безперервного виробництва.
Кожна iз цих технологiй має свою сферу застосування, де вона tнайефективнiшою. Так, перша ефективна в разi, коли для спожи-Іiча головним критерiєм є якiсть i унiкальнiсть товару; друга – коли домiнiвним критерiєм є якiсть i дешевизна, а унiкальнiсть на останньому мiсцi; третя – коли потрiбно безперервно виготовляти однаковий за характеристиками продукт у великих обсягах (крекiнг нафти, виробництво електроенергiї тощо).
Кожна iз названих технологiй вимагає вiдповiдної органiзацiйної структури, яка спирається на можливостi централiзацiї i децентралiзацiї, рiзної норми керованостi пiд час виконання однотипних, часто повторюваних операцiй (як у масовому виробництвi) i рiзнотипних робiт (як в iндивiдуальному чи дрiбносерiйному) тощо.
швидше, технологiю вирiшення управлiнських завдань, пов'язаних з людьми та iнформацiєю. Дж. Томпсон виокремлював:
■ Багатоланковi технологiї, що характеризуються серiєю взаємопов'язаних завдань, якi слiд виконувати послiдовно (наприклад складання автомобiля).
■ Посередницькi технологiї, в основi яких лежать зустрiчi людей, якi бажають бути взаємозалежними. Така технологiя передбачає, що окремi пiдроздiли органiзацiї мають вiдносну самостiйнiсть виконання робiт, оскiльки вони виконують завдання, якi не перетинаються мiж собою. Прикладом може бути дiяльнiсть вiддiлень банкiв, якi, зв'язуючи вкладникiв iз позичальниками, черпають фiнансовi ресурси з одного джерела, але не взаємодiють одне з одним.
■ Інтенсивнi технологiї, якi характеризуються багатостороннiми обопiльними зв'язками мiж виконавцями з метою уточнення виконуваної роботи. Тому, наприклад, у лiкарнях на так званих п'ятихвилинках розглядають складнi випадки лiкування пацiєнтiв, за необхiдностi скликають консилiум тощо.
Якщо розглядати зв'язок мiж технологiєю i структурою органiзацiї з урахуванням цiєї класифiкацiї, то зрозумiло, що при посередницьких технологiях координувати дiяльнiсть рiзних пiдроздiлiв досить легко, оскiльки вони не є взаємозалежними. Необхiдно лише розробити стандартнi процедури, правила та iнструкцiї, якi забезпечували б однаковi показники виконання робочих завдань у всiх пiдроздiлах. Узгоджувати ж роботу послiдовно взаємозалежних пiдроздiлiв пiд час використання багатоланкових технологiй складнiше, оскiльки потрiбно враховувати iнтереси всiх пiдроздiлiв пiд час надходження ресурсiв i їх проходження виробничими стадiями. Найскладнiше координувати дiяльнiсть обопiльно залежних вiддiлiв. У цьому разi необхiдно створювати спецiальнi iнтеграцiйнi механiзми, проводити узгоджувальнi наради для щоденної координацiї дiй. Прикладом може бути технологiя розробки нового продукту i просування його на ринок. Реалiзацiя цього завдання потребує постiйної координацiї дiяльностi рiзних пiдроздiлiв, починаючи вiд розробки продукту й закiнчуючи обслуговуванням покупцiв цього продукту.
Отже, наведенi характеристики наявних технологiй дають змогу менеджерам спроектувати ту органiзацiйну структуру, яка найкращим чином враховуватиме особливостi застосовуваної на пiдприємствi технологiї i найефективнiше її обслуговуватиме.
Стрижнем внутрiшнього середовища органiзацiї є людськi ресурси. Люди, якi працюють в органiзацiях, поводяться в суспiльствi й на роботi по-рiзному, залежно вiд складного поєднання iндивiдуальних рис, особливостей органiзацiйного оточення та обставин зовнiшнього середовища. Дуже часто наявнiсть iндивiдуальних рис, що у своїй сукупностi можуть формувати потенцiйно активного працiвника, здатного виконувати роботу з високою продуктивнiстю й результативнiстю, не гарантує його активної поведiнки в певному органiзацiйному оточеннi, яке не заохочує iнiцiативу й пiдприємливiсть. І навпаки, людина iз середнiми здiбностями може у вiдповiдному органiзацiйному оточеннi прагнути до розвитку й полiпшувати результати своєї дiяльностi. Отже, робоча група впливає на людей в органiзацiї, формує певнi норми поведiнки, створює певнi цiннiснi орiєнтири й зумовлює ставлення людей до роботи.
У мiнливому зовнiшньому середовищi органiзацiя повинна бути максимально гнучкою, а це можливо не лише завдяки змiнам, Інiцiйованим керiвництвом, а й за рахунок формування певної органiзацiйної (корпоративної) культури. Органiзацiйна культура є складною композицiєю важливих припущень, якi часто не пiдлягають формулюванню, бездоказово приймаються й подiляються всiма членами колективу. Органiзацiйна культура визначає межi, в яких можливе виважене прийняття рiшень на будь-якому iєрархiчному рiвнi, використання ресурсiв органiзацiї в цiлому, вiдповiдальнiсть, напрями розвитку, регламентує управлiнську дiяльнiсть, сприяє iдентифiкацiї членiв з органiзацiєю.
Формування i змiни органiзацiйної культури вiдбуваються пiд плином багатьох факторiв. Якi саме образи та об'єкти втiлюватимуть культуру компанiї, вирiшують її керiвники. Отже, свiдомi цiлеспрямованi зусилля керiвникiв пiдприємства дають змогу сформувати в ньому таку органiзацiйну культуру, яка буде адекватною ото-чгiнiю фiрми i сприятиме реалiзацiї її стратегiї. Таким чином, формування органiзацiйної культури є логiчним завершенням роботи менеджерiв пiдприємства з iншими, розглянутими вище компонентами внутрiшнього середовища, своєрiдним «вiдображенням» їхнiх змiн i вдосконалення.
iнших елементах, причому не завжди бажаному напрямi. Так, упровадження нової технологiї супроводжується зростанням вимог до компетенцiї працiвникiв. Виникає потреба у фахiвцях з новим комплексом мислення, що спричиняє змiну структури персоналу й повноважень окремих працiвникiв. Це може негативно вплинути на поведiнку працiвникiв, вони чинитимуть опiр нововведенням. До початкiвцiв насторожено, психологiчний клiмат погiршиться, продуктивнiсть працi впаде. Роль «буфера» в даному разi може виконувати висока органiзацiйна культура, яка, завдяки спiльнiй системi цiнностей, забезпечить взаєморозумiння мiж керiвниками й пiдлеглими. Високий рiвень корпоративної культури сприяє успiшнiй реалiзацiї навiть складної за масштабами i спрямованiстю стратегiї, а низький її рiвень ускладнюватиме реалiзацiю i простої, традицiйної для пiдприємства стратегiї.
Отже, основою потенцiалу органiзацiї цiлком справедливо можна вважати органiзацiйну культуру. Саме вона дає змогу вирiзнити одну органiзацiю вiд iншої; саме з урахуванням фiлософiї, на якiй ґрунтується, формуються мета й завдання органiзацiї; завдяки потенцiям, закладеним у її основнi цiнностi, члени органiзацiї згуртовуються й мобiлiзують свої зусилля у складний час i постiйно готовi до сприйняття нового (як у сферi технологiй, так i в принципах роботи) у вiдносно спокiйний перiод; завдяки високiй органiзацiйнiй культурi можлива така децентралiзацiя управлiння, яка забезпечує гнучкiсть i оперативнiсть фiрми, краще використаний її ресурсiв, творчого потенцiалу працiвникiв, а також можливостей, що їх надає зовнiшнє середовище.
Завдання менеджера полягає у формуваннi внутрiшнього середовища органiзацiї таким чином, щоб забезпечити найбiльшу вiдповiднiсть мiж його елементами. Це створить умови для найкращого використання ресурсiв пiдприємства i його спроможностi своєчасно вiдгукуватися на вимоги зовнiшнього середовища, вносити необхiднi змiни, коли виникають новi обставини, що супроводжують його дiяльнiсть.
Органiзацiя й зовнiшнє середовище
придiляти достатню увагу, оскiльки воно зумовлює рiвень визначеностi, в умовах якого приймаються управлiнськi рiшення.
Зовнiшнє середовище – це сукупнiсть господарських суб'єктiв, економiчних, суспiльних i природних умов, нацiональних i мiждержавних iнституцiональних структур та iнших зовнiшнiх (вiдносно пiдприємства) умов i чинникiв, що дiють у глобальному оточеннi. Залежно вiд характеру впливу зовнiшнє середовище подiляють середовище прямої та опосередкованої дiї.
ще називають середовищем завдань, тому що до нього входять елементи, якi безпосередньо пов'язанi з операцiями органiзацiї.
До найвагомiших факторiв прямої дiї належать закони України про пiдприємство, пiдприємництво, власнiсть, охорону працi, захист прав споживачiв, про обмеження монополiзму й недопущення недобросовiсної конкуренцiї, урядовi декрети й постанови, нормативнi документи галузевих i територiальних органiв управлiння, спрямованих на правове та органiзацiйне закрiплення економiчних вiдносин мiж державними владними структурами й господарськими суб'єктами, напрацювання норм i правил їхньої поведiнки (правил гри) в економiчному просторi.
Чинне законодавство в країнi може сприяти загальному економiчному розвитковi, а може його гальмувати, може позитивно впливати на дiяльнiсть одних пiдприємств i чинити перешкоди їхнiм конкурентам. Стан законодавства характеризується не лише його складнiстю, а й мiнливiстю, iнколи навiть i невизначенiстю, що є особливо характерним для перехiдного перiоду.
Середовище непрямої дiї охоплює матерiально-технiчнi умови, суспiльнi вiдносини та iнституцiї, iншi чинники, що впливають на органiзацiї опосередковано. Цим чинникам властивий високий рiвень варiативностi, невизначеностi й непередбачуваностi. До основних з них, за якими пiдприємство має уважно стежити й правильно оцiнювати пов'язанi з ними загрози чи зиски пiд час вироблення пiдприємницької стратегiї, належать економiчнi, полiтичнi, соцiокультурнi, науково-технологiчнi, екологiчнi й деякi iншi.
Загальний стан економiки, тенденцiї її розвитку час вiд часу змiнюють економiчне середовище господарювання. Для вироблення власної стратегiї розвитку пiдприємства слiд постiйно дiагностувати його i оцiнювати змiни з погляду можливих для себе наслiдкiв. До цих факторiв належать: рiвень i темпи iнфляцiї, зростання i спад виробництва, коливання курсу нацiональної валюти щодо валют iнших країн, оподаткування, умови одержання кредиту i вiдсоткова банкiвська ставка, рiвень динамiки цiн, розподiл прибуткiв i попит покупцiв, платоспроможнiсть контрагентiв тощо. Останнiм часом дуже великого значення набула глобалiзацiя – економiчний фактор, який робить сильних суб'єктiв ринку ще сильнiшими, а слабких – ще слабшими, переводить конкурентну боротьбу на новi рiвнi.
Вплив економiчних факторiв на дiяльнiсть українських пiдприємств може проiлюструвати фiнансова криза 1998 p., яка справила величезний негативний вплив на пiдприємства, що працювали з iмпортною продукцiєю, але для пiдприємств-експортерiв фiнансовий «обвал» вiдкрив новi можливостi – їхня продукцiя стала конкурентоспроможнiшою на зовнiшнiх ринках. Вплинула криза й на стан продовольчого ринку України – поступово зникли iноземнi делiкатеси, знову з'явилася вiтчизняна продукцiя, оскiльки платоспроможнiсть населення зменшилася й купувати якiснi товари захiдного виробництва може тепер лише невелика частина заможних людей у нашiй країнi. З iншого боку, низька купiвельна спроможнiсть громадян робить непривабливим український ринок для основної маси потенцiйних захiдних iнвесторiв, оскiльки їх цiкавлять, в основному великi ринки. Отже, надiї на економiчне зростання завдяки припливу iноземного капiталу залишаються для України примарними.
Полiтичнi чинники. Ця група факторiв постiйно має бути в полi зору керiвникiв пiдприємств передусiм у нестабiльному соцiально-економiчному й полiтичному середовищi, яке складається в перiод трансформацiї економiчних вiдносин. Нестабiльна полiтична ситуацiя спричиняє вiдтiк капiталу вiд галузей, що потребують значних довгострокових iнвестицiй, водночас досить добре почувають себе торговельнi пiдприємства. У перiод зростання полiтичної активностi (виборчi процеси, зокрема) вiдкриваються новi можливостi для засобiв масової iнформацiї – вони стають надзвичайно рентабельними (завдяки високiй вартостi полiтичної реклами) i можуть збiльшувати свої тиражi, набуваючи iмiджу «правдоносiїв».
Полiтичнi фактори впливають i на стосунки мiж iноземними партнерами. Так, через «касетний скандал» (2000 р.) погiршився Імiдж України на зовнiшньому ринку, й багато вже пiдготовлених до ухвалення угод не було пiдписано, що завдало значних збиткiв українськiй сторонi.
До них належать: ставлення людей до самих себе й до iнших, до суспiльних iнституцiй, до природи, до основних культурних цiнностей тощо. Можна сказати, що однiєю з основних причин, через яку так повiльно вiдбуваються ринковi перетворення в Українi, є перенесення управлiнського досвiду
захiдних країн на вiтчизняне iнституцiйне середовище, яке характеризується своїми традицiями i преференцiями. Зокрема, на службове просування чи добiр кандидата на певну посаду часто впливає не високий професiоналiзм, а особиста вiдданiсть, належнiсть до певної «сiм'ї» чи клану. Основними ментальними рисами наших громадян є дистанцiювання вiд влади й недовiра до неї, крайнiй iндивiдуалiзм, правовий нiгiлiзм, нехтування законами, аргументацiя з позицiї сили, а не знань. Усе це зумовлює небажання дотримуватися загальноприйнятих етичних норм ведення бiзнесу й замiсть правила «Дiяти так, щоб було вигiдно всiм» перевага надається нормi «Дiяти так, щоб було вигiдно менi». Ухиляння вiд норм етики у веденнi бiзнесу призводить до зростання плати за ризик. Цим поясняються й високi процентнi ставки на кредити, що надаються банками, зокрема й труднощi, пов'язанi з отриманням їх для розвитку бiзнесу. Цi ж фактори мають враховувати комерцiйнi банки пiд час надання кредитiв для того, щоб забезпечити їх повернення. Примiром, банкрутство АКБ «Україна» пояснюється неповерненням кредитiв їхнiми клiєнтами. Недовiра до рiзних трастових компанiй та iнвестицiйних фондiв, що склалася серед населення України в перiод 1993–1998 pp., ставить пiд загрозу реалiзацiю проекту пенсiйної реформи, яка передбачає утворення недержавних пенсiйних фондiв. Водночас у всьому свiтi такi фонди є найпотужнiшим джерелом iнвестицiй. Отже, можна стверджувати, що соцiально-культурнi фактори також iстотно впливають на економiчну ситуацiю в Українi.
технiко-технологiчного розвитку й того, як його досягнення використовують конкуренти. Динамiка технологiчного прогресу у високорозвинених країнах є просто фантастичною. Тому керiвникам пiдприємств необхiдно аналiзувати й можливий вплив загальносвiтового науково-технiчного середовища на створення i впровадження технологiчних новацiй. При цьому велику увагу слiд придiляти науковим винаходам чи вiдкриттям, якi можуть iстотно вплинути на подальше використання наявних технологiй, роблячи їх малоперспективними. Так, компанiя «Полароїд» у жовтнi 2001 p., пiсля 30 лiт iснування на ринку фотопослуг, оголосила про своє банкрутство. Причина – поява нових цифрових фотоапаратiв, якi буквально протягом секунд за допомогою комп'ютера й кольорового принтера можуть виготовити скiльки завгодно копiй фотознiмкiв. Крiм того, пiдвищилася оперативнiсть роботи традицiйних фотопослуг. Останнiм аргументом на користь банкрутства було рiзке зменшення чисельностi туристiв у зв'язку iз терактами у США.
З iншого боку, пропонуючи ринковi науково-технiчнi розробки (передусiм це стосується пiдприємств, якi застосовують технологiї найвищого рiвня, величезного iнновацiйного потенцiалу – комп'ютернi, лазернi, плазмовi, бiологiчнi), слiд подбати про їх належний iнформацiйний та iнженерний супровiд. Дуже часто перспективнi науково-технiчнi, в тому числi й вiтчизнянi розробки не можуть знайти застосування через непiдготовленiсть ринку до їх сприйняття. Тому потрiбно заздалегiдь готувати ґрунт для успiшного просування новинки на ринок, використовуючи для цього всi можливостi – вiд iмiджевої iнформацiї до участi в мiжнародних виставках i презентацiях.
Екологiчнi чинники. Всебiчне обґрунтування пiдприємницької стратегiї передбачає її вiдповiднiсть критерiю безпеки людини й навколишнього середовища. До основних факторiв впливу на довкiлля, якi слiд враховувати i прогнозувати в пiдприємницькiй дiяльностi, належать: обсяги викидiв у середовище забруднюючих Тi отруйних речовин; рiвень фiзичного (електромагнiтного, радiацiйного, теплового) впливу на середовище; надiйнiсть i соцiально-екологiчна безпека виробничих систем i великих технологiчних утворень – гiдротехнiчних споруд, газо- i нафтогонiв, тунелiв тощо; кiлькiсть i якiсть продукцiї, що виготовляється, її безпечнiсть i утилiзацiйна придатнiсть; стан природного середовища, в якому розташоване пiдприємство (до й пiсля реалiзацiї запланованої стратегiї розвитку) й розмiри можливих незворотних негативних наслiдкiв. Нинi, приймаючи рiшення про тi чи iншi технологiчнi аспекти випуску продукцiї, необхiдно оцiнювати не лише те, як УІІОСІб виготовлення продукцiї вплине на довкiлля, але i як пiсля закiнчення експлуатацiйного термiну забезпечити процес утилiзацiї Продукцiї, щоб не завдати шкоди природi й людинi.
Отже, зовнiшнє середовище органiзацiй є складним, мiнливим, Иммопов'язаним i досить невизначеним. Органiзацiї, прагнучи зменшити рiвень невизначеностi зовнiшнього середовища можуть застосовувати двi стратегiї – пристосуватись до змiн або впливати Нi середовище з метою зробити його бiльш сприятливим для свого функцiонування. Перша стратегiя може бути реалiзована завдяки створенню гнучких органiзацiйних структур з високим рiвнем децентралiзацiї влади. Керiвники таких органiзацiй повиннi вмiло використовувати сучасний iнструментарiй для прогнозування майбутнiх змiн, володiти ринковою iнтуїцiєю, так званим «баченням». Друга стратегiя, як правило, доступна лише великим фiрмам або таким, якi об'єднуються з метою збiльшення своїх можливостей. Для впливу на зовнiшнє середовище вони можуть використовувати й потужну рекламу та засоби PR, i полiтичну дiяльнiсть, яка б лобiювала їхнi iнтереси, i входження в асоцiацiї з подiбними до себе. Вразливiсть малого бiзнесу значною мiрою й пояснюється тим, що лише дехто з пiдприємцiв-початкiвцiв досконало володiє мистецтвом передбачувати змiни в зовнiшньому середовищi, а змiнювати його на свою користь їм не пiд силу.
Динамiчнiсть зовнiшнього середовища та взаємозв'язок його факторiв ускладнюють, перешкоджають точному i одночасному врахуванню всiх можливих наслiдкiв постiйного впливу на рiзноманiтну дiяльнiсть пiдприємства. Своєчаснiй i об'єктивнiй оцiнцi явищ, процесiв i тенденцiй, що вiдбуваються в зовнiшньому середовищi, стає на завадi також вiдсутнiсть певного (часто значного) обсягу достовiрної iнформацiї. Зважаючи на це, керiвники пiдприємств мають обмежувати спектр зовнiшнiх чинникiв, якi слiд враховувати, вiддавати перевагу тим iз них, якi найiстотнiше впливають на результати дiяльностi. Особливу увагу слiд звертати на аналiз середовища прямої дiї. Важливою особливiстю факторiв прямої дiї є iнтенсивнiсть i постiйний характер впливу, спрямованiсть на змiну базових внутрiшнiх перемiнних пiдприємств. Це потребує оперативної розробки господарських заходiв щодо пом'якшення їхнiх негативних наслiдкiв або, навпаки, повнiшого використання сприятливих можливостей.
Слiд зауважити, що дiяльнiсть багатьох сучасних пiдприємств не обмежується лише внутрiшнiм ринком. В епоху глобалiзацiї компанiї намагаються працювати в тих країнах, якi пропонують для цього найкращi умови. Це забезпечує збiльшення обсягiв збуту, а отже, i прибуткiв. Стрiмкий розвиток комунiкацiйних технологiй зробив набагато простiшим управлiння на вiдстанi, й потужнi компанiї швидко з цього скористалися, ставши транснацiональними компанiями Так, компанiя Colgate-Palmolive присутня в 194 країнах свiту й посiдає вагоме мiсце на ринках, що розвиваються; американськi компанiї McDonalds, IBM, Coca-Cola значну частину своїх прибуткiв отримують саме вiд мiжнародних операцiй. І кожна з цих компанiй певним чином адаптувала свiй товар i практику ведення бiзнесу до умов рiзних країн.
Але вихiд на зовнiшнi ринки буде успiшним для компанiї, якщо вона ретельно продумає всi нюанси роботи на новому ринку, оскiльки складовi зовнiшнього середовища можуть iстотно рiзнитися вiд звичного, притаманного вiтчизняному ринку.
Основнi необхiднi для розумiння мiжнародного бiзнесового середовища фактори можна згрупувати у три великi сфери (рис. 2).
Зокрема, законодавчо-полiтичне середовище зумовлює бiльший або менший ступiнь ризику, який супроводжує ведення бiзнесу в iншiй країнi. В рiзних країнах дiють рiзнi закони та обмеження, що робить торгiвлю досить проблематичною або невигiдною. Тi чи iншi Країни можуть захищати своїх виробникiв митними тарифами, квотами, системою податкiв. Наприклад, торговельнi стосунки України 1 Росiєю постiйно лихоманить через уведення обмежень на ввезення цукру, карамелi чи труб великого дiаметра; змiна закону про сплату i вiдшкодування ПДВ Росiєю спричиняє вiдповiднi заходи України, а це робить проблематичним укладання довгострокових угод, бо те, що було вигiдним учора, стає невигiдним сьогоднi.
просто чудовi.
країнами, де домiнантною релiгiєю є мусульманство, i країнами iз протестантською етикою. Панiвнi в суспiльствi цiнностi багато в чому визначають функцiонування органiзацiї i найпоширенiший у нiй стиль управлiння. Так, японськi й американськi органiзацiї за стилем управлiння iстотно рiзняться, хоча обидва стилi управлiння в цих країнах є високоефективними.
Ефективне управлiння на мiжнародному рiвнi передбачає, що менеджер добре орiєнтується у власних культурних цiнностях. І тiльки пiсля цього вiн отримує можливiсть правильно iнтерпретувати культуру країни, в якiй йому доведеться працювати, поважаючи її релiгiю, традицiї, мову. Так, менеджери японської компанiї MatsushitaElectricу мусульманських країнах надають працiвникам спецiальнi кiмнати для молитов i дозволяють вiдвiдувати їх упродовж змiни двiчi. Особливий пiдхiд до навчання своїх працiвникiв вмiнню адаптуватися до нових умов дав змогу цiй компанiї успiшно працювати на ринках 38 країн.
Отже, якщо бiзнес має перспективи для розвитку в iнших країнах, то слiд до цього готуватися заздалегiдь, розробляючи стратегiю проникнення на новi ринки з урахуванням ключових чинникiв вiдповiдного ринкового середовища. Звичайно, з надходженням нової iнформацiї i змiною обставин необхiдно своєчасно внести поправки в розроблену стратегiю, контролюючи рiвень ризику й використовуючи засоби його мiнiмiзацiї.
|
