Взаємодiя людини й колективу
Змiст
Вступ
Чинники взаємодiї людини i що оточують
Людина в органiзацiї
Особа людини в органiзацiї
Висновок
Список використаної лiтератури
Вступ
Мета дослiдження - показати необхiднiсть взаємодiї людини i органiзацiйного оточення для управлiння органiзацiєю.
Для реалiзацiї даної мети необхiдно вирiшити наступнi
:
3. Виявити проблеми при взаємодiї людини i органiзацiйного оточення.
4. Визначити можливi способи для розвитку взаємодiї людини i органiзацiйного оточення.
У вiдповiднiсть з цим об'єктом
дослiдження є взаємодiя людини i органiзацiйного оточення. Предметом
- людина i його вiдносини з iншими людьми в органiзацiї.
цiєї теми можна визначити тим, що в сучаснiй системi управлiння проблемi ефективної взаємодiї людини i органiзацiйного оточення придiляється недостатня увага. Адже це дозволяє вивчити людський потенцiал органiзацiї, оскiльки визначення потенцiалу, близького до реальностi, сприяє успiшному виживанню органiзацiї в довгостроковiй перспективi i в динамiчно змiнному оточеннi.
У данiй роботi я спробувала розглянути проблему впливу людини на органiзацiйне оточення, i те, як людина повинна взаємодiяти з iншими людьми, щоб дiяльнiсть органiзацiї була значущою не тiльки для самої органiзацiї, але i для людей, якi в нiй працюють.
Органiзацiйне оточення крiм робочого мiсця i безпосереднього оточення органiзацiйне оточення включає такi характеристики, як виробничий профiль, положення в галузi, положення на ринку, розмiр органiзацiї її мiсцерозташування, керiвництво, органiзацiйну структуру, правила поведiнки i внутрiшнiй розпорядок, умови роботи, систему оплати, систему соцiальних гарантiй фiлософiю органiзацiї, спiлкування, трудовi вiдносини, колектив (17). Але оскiльки дана проблема стосується людських взаємин в органiзацiї, вiд яких i залежить те, як буде органiзована дiяльнiсть, система оплати, соцiальних гарантiй, то менi хотiлося б розглянути взаємодiю людини у позицiї працiвника, менеджера, керiвника в органiзацiї, його функцiї i дiї для виконання її мiсiї.
Робота людини в органiзацiї є процесом постiйної взаємодiї з органiзацiйним оточенням. По словах О. С. Вiханського i А. И. Наумова, цей обопiльний процес може бути хворобливим для сторiн. І виникнення напруги може привести або до малостiйкої взаємодiї, або до розриву їх взаємодiї, оскiльки "кожен член органiзацiї має своє власне оточення" (10), i це служить причиною для ефективного встановлення взаємодiї людини i органiзацiйного оточення. Адже кожна людина видiляє для себе тi характеристики i аспекти органiзацiї, якi для нього важливi.
вiдносин) (13), а не повнiстю пiдпорядкована рацiоналiстичним законам управлiння Дж. Мунi i А. Рейлi, якi виключали творчий пiдхiд до виконання функцiй. Тому я вважаю за необхiдне привести
ефективного менеджменту американських дослiдникiв Т. Пiтерса i Р. Уотермена (31):
Орiєнтуватися на дiї, на досягнення успiхiв i використовувати для цього засобу, якi допоможуть швидкiй реалiзацiї товару або послуги (транспорт, фiлiї в рiзних мiстах).
Орiєнтуватися на споживача - вивчати ринок за допомогою маркетингових дослiджень i створювати новi iдеї для своїх продуктiв, пропонувати високу якiсть, обслуговування i надiйнiсть.
Поважати людину - привертати його в роботу по пiдвищенню якостi i продуктивностi.
Вважати цiнностi органiзацiї гiдними вищої уваги i захищати їх перед iншими органiзацiями.
Бути вiрним своїй справi - робити те, що виходить краще всього.
Мати простiй i нечисленний вищий рiвень управлiння.
Надавати свободу для досягнення цiлей, що мають загально фiрмове значення.
Так, наприклад, одним iз стимулiв може бути зарплата (1,4), хоча останнiм часом, як затверджує Наталiя Анурова, директор по персоналу ГК "Рамзай", "навiть значне пiдвищення базової заробiтної плати для менеджера не є достатнiм стимулом. Вiн приноситиме ефект тiльки якийсь час. В середньому цей перiод складає 5-7 мiсяцiв, пiсля чого менеджер продовжує працювати так само, як i ранiше. Тому розраховувати на прямий мотивуючий вплив простого пiдвищення зарплати, не прив'язаного до конкретних результатiв, не доводиться" (28).
Пiд взаємодiєю (взаємною дiєю) розумiють "процеси дiї об'єктiв один на одного, їх взаємну обумовленiсть i породження одним об'єктом iншого" (3). Взаємодiя - це форма руху, розвитку органiзацiї i людини в нiй. Воно визначає iснування самої органiзацiї.
У моделi взаємодiї людини i органiзацiйного оточення, про яку говорить К. Рудестан (23), поведiнка людини в органiзацiї може бути представлена з двох позицiй:
З позицiї органiзацiї, що включає iндивiдiв".
У тому випадку, коли людина - головний в процесi взаємодiї з органiзацiйним оточенням, модель включає такi елементи, як: органiзацiйне оточення, стимулююче дiю, людина, реакцiя на стимулюючi дiї, дiї, поведiнка, результати роботи (див. додаток. 2).
взаємодiї людини з органiзацiйним оточенням
вiн отримує спонукаючi до дiї стимулюючi дiї. Потiм пiд впливом стимулюючих сигналiв з боку органiзацiйного оточення здiйснює певнi дiї, якi приводять до виконання ним певних робiт i одночасно надають певну дiю на органiзацiйне оточення (9).
У цiй моделi органiзацiйне оточення включає тi елементи органiзацiйного середовища, якi взаємодiють з людиною. До таких елементiв психологи Л. С. Виготський, Р. С. Немов, Г. М. Андрєєва i дослiдники А. Файоль, Т. Пiтерс i Р. Уотермен вiдносять стимулюючi дiї, людина, реакцiя людини, дiї i поведiнка, результати роботи (2, 21). Стимулюючi дiї - це мовнi i письмовi сигнали, дiї iнших людей i ухвалення рiшення про у вiдповiдь дiї. Дiї i поведiнка включають мислення, рухи тiла, мову, мiмiку, вигуки, жести. Результати роботи складаються з двох частин:
Так, наприклад, автомобiльний магнат Генрi Форд перед тим, як заснувати свою iмперiю "Генрi Форд компанi, почав свою роботу в "Освiтлювальнiй компанiї Едiсона". Вечорами i ночам вiн робив перший транспортний засiб - квадроцикл, створення якого привело його в автомобiльну компанiю Детройта. Але оскiльки отець не оцiнив по гiдностi створений ним винахiд, то форд продовжив працювати над машинами, можливо, щоб довести отцевi, що його iдеї заслуговують уваги. Таким чином, реакцiя отця послужила для Форда-молодшого стимулюючою дiєю для продовження роботи. А результат - перехiд в автомобiльну компанiю Детройта - показав автомобiльному магнатовi, що його iдеї оцiненi, i можна i далi продовжувати роботу в даному напрямi. Результатом його роботи стало з 1917 р. - виробництво вантажiвок i тракторiв, з 1918 р. - виробництво пiдводних човнiв "Голок".
зовнiшнiм оточенням для реалiзацiї своєї мети (6). М. форд, побачивши, що його продукцiя затребувана на ринку, в 1903 р. зареєстрував свою компанiю на ринку. Як стимулююча дiя вiн застосовував пiдвищення зарплати "без якого-небудь страйку з боку робочих", оскiльки вважав, що "якщо скорочувати зарплати, то скоротиться i число. покупцiв" (10).
"яка виступає, з одного боку, як умова дiяльностi. А з iншої - як її продукт" (1), адже ще А. Н. Леонтьев писав, що "особа людини. породжується дiяльнiстю" (17).
Людина свiдомо або несвiдомо, добровiльно або з примусу, зацiкавлено або з повною апатiєю включається в життя органiзацiї, живе по її законах, взаємодiє з iншими членами органiзацiї, вiддаючи щось органiзацiї, але отримуючи вiд неї також щось в обмiн (4).
Вступаючи у взаємодiю з органiзацiєю, людина цiкавиться рiзними аспектами цiєї взаємодiї, предметом яких може бути те, чим вiн повинен жертвувати для iнтересiв органiзацiї, з ким i
скiльки часу взаємодiяти, що даватиме йому органiзацiя. Залежно вiд того, якi зусилля чоловiк доклав для досягнення цiлей органiзацiї, якi у нього очiкування, результативнiсть, яке вiн за свою дiяльнiсть отримав винагороду або задоволення визначає вiдношення людини до органiзацiї, бажання i далi спiвробiтничати з нею i робить значущим його внесок у дiяльнiсть органiзацiї. Це пов'язано iз задоволенням потреби в досягненнi, визнаннi, вiдповiдальностi, просуваннi, роботi самiй по собi, в наявностi можливостей зростання - мотивуючих чинникiв, якi можуть викликати вiдчуття задоволеностi або незадоволеностi у людини (6, 18). І вiд менеджера залежить, як часто у людини виникатимуть цi вiдчуття i чи буде вiн випробовувати необхiднiсть у взаємодiї з органiзацiйним оточенням для того, щоб вiдчувати задоволення вiд своєї дiяльностi.
Менеджер - член органiзацiї, який здiйснює управлiнську дiяльнiсть i вирiшує управлiнськi завдання. Проте, як пише професор В. Г. Янчевський, "менеджери можуть знаходитися в рiзних iєрархiчних вiдносинах мiж собою" (31): у однакових позицiях, якщо в компанiї функцiональна органiзацiя управлiння, при якiй менеджери виконують конкретнi функцiї, не включаючи адмiнiстративну функцiю, або в рiзних - коли вони не тiльки виконують конкретнi функцiї, але i адмiнiстративну функцiю. Наприклад, менеджер по продажах, який виконує функцiю збiльшення продажiв,, i менеджер по персоналу, який виконує функцiю набору професiйно пiдготовлених спiвробiтникiв, знаходяться мiж собою в однакових позицiях. А директор по продажах i менеджер по продажах - в разных, оскiльки директор окрiм функцiї збiльшення продажiв повинен контролювати якiсть роботи менеджерiв по продажах i розробляти план для їх збiльшення з урахуванням умов, що змiнюються (26, 28).
Керiвник в органiзацiї обирається колективом (призначається Радою директорiв або iншим представницьким органом). Як правило, це найбiльш авторитетний працiвник, що володiє якостями соцiального i професiйного лiдера i надiлений правами здiйснювати керiвництво спiльною трудовою дiяльнiстю i соцiальним розвитком пiдприємства. У "Словнику по соцiальному управлiнню" сказано, що "на керiвнi посади обираються, як правило, працiвники, що пройшли спецiальну управлiнську пiдготовку i що володiють завдатками органiзатора" (25). Так, наприклад, компанiя DuPont починалася як сiмейний бiзнес, i члени сiм'ї посiдали тодi всi вищi посади (за винятком посад контролера i юриста). Надалi нащадки засновникiв DuPont починали свiй шлях в компанiї з нижнього ступеня iєрархiчних сходiв, i для будь-якого пiдвищення по службi їм було потрiбне схвалення ради, бiльшiсть в якому належала незалежним менеджерам (не членам сiм'ї Дюпон) (14).
Проте незалежно вiд того, який досвiд роботи має менеджер, вiн повинен враховувати рiвень розвитку об'єкту управлiння, знати особливостi об'єкту управлiння i керуватися основними принципами менеджменту (24):
1. Початковий момент органiзацiйного управлiння i його здiйснення - людина, його потреби, iнтереси, мотиви, цiнностi, установки. Це впливає на управлiння внутрiшньою дiяльнiстю людей, а також на поведiнку фiрми в зовнiшньому соцiально-економiчному середовищi.
2. Прiоритет вiддається економiчним засобам i методам управлiння, якi виявляються у такiй галузi менеджменту, як маркетинг.
3. Професiоналiзм управлiння - головна вимога до менеджера i персоналу.
4. Гнучка органiзацiя управлiння, здатна перебудовуватися у вiдповiднiсть з умовами, що змiнюються. Це т. з. органiзацiї iнновацiйного типу, чуйнi до нововведень.
5. Існують такi вимоги до особистих якостей менеджера, як заповзятливiсть, комунiкабельнiсть, упевненiсть. Умiле поєднання цих якостей показує мистецтво управлiння.
Залежно вiд того, наскiльки важливi для менеджера вiдношення з пiдлеглими, вiн може вибирати рiзнi стилi керiвництва (1, 17, 31): направленi на роботу, завдання i способи їх рiшення або зосередженi на людинi. Стиль "на людину" продуктивнiший, оскiльки в цьому випадку головна турбота менеджера - люди, їх iнтереси, гармонiзацiя людських вiдносин. Стиль "на роботу" виправдовує диктаторство, але вiн часто викликає обурення персоналу, недовiру до менеджерiв, небажання спiвробiтничати з ними, залучення до неформальних груп (29), що може привести до конфлiктiв усерединi органiзацiї i робить керiвництво неефективним. Сучасному ефективному стилю дiяльностi властиво одночасна орiєнтацiя на "роботу" i "людину", хоча цього достатньо важко досягти. Адже менеджер винен не тiльки правильно вибрати стиль керiвництва колективом (5), але i створювати в нiм творчу обстановку, прагнути не замикати рiшення всiх проблем особисто на собi, чiтко делегуючи частину своїх повноважень (природно, в розумних межах) помiчникам, що дає можливiсть пiдсилити контроль i краще оцiнити в цiлому результати роботи колективу.
Особа людини в органiзацiї
Будь-яка органiзацiя прагне до стандартизацiї, i для цього створює ролi, якi повиннi виконувати члени органiзацiї. Але людина по-рiзному сприймає змiст ролi, який йому пропонує органiзацiя. На взаємодiю людини i органiзацiйного оточення впливають особливостi сприйняття.
Сприйняття - процес прийому i переробки людиною рiзної iнформацiї, що поступає в мозок. Процес сприйняття має на увазi формування кiнцевого образу об'єкту (18). При первинному сприйняттi органiзацiйного оточення чоловiк отримує невелику кiлькiсть iнформацiї про нього i постiйно звертається до минулого досвiду. Але поступово пiд впливом якостей характеру, особових характеристик самої людини формується глибший i повнiший образ органiзацiйного оточення (18, 21), яке володiє як негативними, так i позитивними рисами. Особовi i соцiальнi характеристики що сприймає виявляються в терпимостi до невизначеностi, в готовностi вiдкрито i неупереджено сприймати явища, апрiорi доброзичливому сприйняттi людини. Психологи вiдзначають, що люди, у яких бiльше терпимостi до нового i неясного, здiбнiшi до сприйняття нового. А люди з однозначним поглядом на явища сприймають iнших насилу i неадекватно реальностi. Вони схильнi приписувати їм тi риси i характеристики, яких у них немає. Якщо, наприклад, на сприйняття людини великий вплив робить дизайн примiщення, де вiдбувається зустрiч, то залежно вiд того, наскiльки йому сподобалося оформлення примiщення, людина може по-рiзному поводитися, взаємодiяти з iншими людьми.
в своїй поведiнцi. Розташування має три компоненти (21):
впливаюча частина, тобто те, що вiдображає вiдчуття по вiдношенню до об'єкту;
знання про об'єкт, якi має в своєму розпорядженнi чоловiк;
намiр з приводу того, як поводитися по вiдношенню до об'єкту.
ситуацiї все ж таки залежатиме вiд того, наскiльки сама органiзацiя зацiкавлена в тому, щоб конкретна людина працювала в нiй.
І вiд менеджера, вiд органiзацiї залежить, як ця людина надалi взаємодiятиме з цiєю органiзацiєю. Отже, людинi в органiзацiї необхiдно умiти так взаємодiяти з органiзацiйним оточенням, щоб деталi, якi привернули його увагу при первинному сприйняттi, створили сприятливе враження про неї i послужили засобом для подальшої успiшної спiвпрацi з нею. Пiсля того, як кандидат пройшов вiдбiр на вакантну посаду, вiн "входить в органiзацiю" i це викликає певнi труднощi не тiльки у нього, але i у органiзацiї. Тому зупинимося на процесi входження людини в органiзацiю.
Входження людини в органiзацiю пов'язане з такими обов'язковими сторонами цього процесу, як: адаптацiя до нового оточення; корекцiя або змiна людини; змiни в органiзацiї, пов'язанi з приходом нової людини.
Адаптацiя
. Успiх входження в органiзацiю залежить вiд мотивацiї. Якщо у людини iснує мотивацiя для роботи в данiй органiзацiї, то вiн прагнутиме подолати труднощi входження i добиватися того, щоб, не дивлячись на хворобливiсть цього процесу, адаптуватися до органiзацiйного оточення. Психологи стверджують, що адаптацiя вiдбувається при спiлкуваннi людини з iншими членами органiзацiї (8, 16).
Корекцiя
. На етапi входження органiзацiя руйнує поведiнковi норми вхiдної людини, використовує рiзнi прийоми для того, щоб зацiкавити його в роботi в органiзацiї, i тим самим щепить новi норми поведiнки. Такими прийомами можуть бути довгострокова матерiальна пiдтримка, що виходить за рамки зарплати, спiлкування в майбутньому просування по службi або надання цiкавих мiсць роботи, надання за рахунок органiзацiї можливостей навчання i розвитку, надання не пiльгових умовах житла. До розряду сильних засобiв, сприяючих утриманню нового члена в органiзацiї, вiдносяться бесiди з керiвництвом, роз'яснення i рекомендацiї, що даються керiвництвом. Ю. А. Ципкiн, пiдкреслює, що такi зустрiчi i вказiвки додають новачковi вiдчуття упевненостi, знижують вiдчуття втраченої i непотрiбностi, пiдвищують вiдчуття причетностi до справ органiзацiї.
Змiни в органiзацiї
. В процесi "звикання" до органiзацiї менеджери привертають нового спiвробiтника до обговорень i рiзних заходiв, керiвництвом органiзацiї, що проводиться. Тим самим вони щеплять норми i цiнностi органiзацiї. Так формується причетнiсть людини до ухвалення важливих, з погляду органiзацiї, рiшень, а поступово у нього з'являється вiдчуття вiдповiдальностi перед органiзацiєю. А це, як пишуть О. С. Вiханський, А. И. Наумов, "покращує функцiонування органiзацiї в цiлому" (6).
менш деталiзоване змiнюють змiст i спосiб здiйснення ролi (якщо робота перенапружена i iнтенсивна).
Поглиблене ознайомлення з роллю, пiдвищення квалiфiкацiї i вдосконалення виконавської технiки працiвника, розвиток у виконавця здiбностей справлятися з суперечливими ситуацiями, умiння розпiзнавати i адекватно реагувати на виникаючi проблеми - цi прийоми також допомагають менеджеровi бiльш продуктивно взаємодiяти з органiзацiйним оточенням.
i умiннями в своїй дiяльностi. Але тi, хто здатний ефективно i якiсно виконувати свою роботу в однiй органiзацiї, як правило, мають можливостi i бажання удосконалювати свою роботу i при взаємодiї з iншими органiзацiями, а також в iнших сферах своєї дiяльностi.
Взаємодiючи з органiзацiйним оточенням, менеджер як керiвник зможе виконувати свою дiяльнiсть квалiфiковано, якщо, здiйснюючи функцiї, направленi на отримання прибули для органiзацiї, пiдвищення її статусу на ринку або на досягнення iншої мети, яку поставив перед ним керiвник, дотримуватиметься наступних принципiв в своїй дiяльностi:
враховувати те, якi ролi готовий виконувати чоловiк i яку роль може йому запропонувати органiзацiя;
пам'ятати результати, яких можуть досягати спiвробiтники, виконуючи певну роботу;
вiдчувати вiдповiдальнiсть не тiльки за свої дiї, але i за дiї iнших людей в органiзацiї, а для цього планувати свiй робочий день так, щоб швидко i якiсно виконувати свою роботу;
доручати керiвництво вiддiлами тим спiвробiтникам, якi хочуть, умiють, проявляють здiбностi у взаємодiї з органiзацiйним оточенням.
Проте на органiзацiю i на людину постiйно роблять вплив чинники зовнiшнього або внутрiшнього середовища (6, 9, 27): рiвень економiчного розвитку, рiвень розвитку конкурентних вiдносин, рiвень утвореної, закони i нормативнi акти, iдеологiя, сила опозицiї, звичаї i вiрування, цiнностi, мобiльнiсть, можливостi для розвитку науки i технiки. І щоб органiзацiя iснувала, розвивалася i приносила прибуток, необхiдно мати розгалужену систему управлiння виробництвом, фiнансами, кадрами, технологiчними процесами.
Зрозумiти, як варто взаємодiяти з органiзацiєю менеджер може, беручи участь в тренiнгах, семiнарах, якi пiдвищують професiйний рiвень менеджера - не тiльки теоретичнi знання по предмету, але i особовi якостi, необхiднi для ефективного управлiння органiзацiєю.
Список використаної лiтератури
2. Битих шляхiв, Михайлов. Сучасний менеджер: теорiя i практика. - Спб, 2000.
3. Великий енциклопедичний словник. - М., 1998.
5. Бурмiстрова И. Перепiдготовка персоналу: тренiнги на робочому мiсцi // Навчання i кар'єра. - 2004. - № 29.
6. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. - М., 2002.
7. Гудушаури Г. В., Литвак Б. Г. Управлiння сучасним пiдприємством. - М., 1998.
8. Дiп З., Сесмен Л., Вiрний шлях до успiху: 1600 рад менеджерам. - М., 1995.
9. Дубровiна И. В. i iн. Психологiя. - М., 2003.
10. Ішутiна Е. Генрi форд - людина, яку вибрав успiх // Навчання i кар'єра. - 2004. - № 28.
11. Йеннекенс Жан. Менеджмент в умовах ринкової економiки. Теорiя i практика. - М., 1992.
12. Каменська Е. Н. Соцiологiя: Навчань. допомога. - М., 2005.
"Z-lounge" // Ваше дозвiлля. - 2005. - № 18.
14. Кодекс ефективного керiвника // Harvard Business Review Росiя. - 2004. - № 12.
16. Мардас А. Н., Мардас О. А. Органiзацiйний менеджмент. - Спб., 2003.
17. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоурi Ф. Основи менеджменту. - М. 1992.
18. Немов Р. С. Психологiя. - М., 1995.
19. Нестеров В. Н. Лекцiї з предмету "Основи менеджменту".
|
