Дослідження ділової кар’єри менеджера

Дослiдження дiлової кар’єри менеджера МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ ТА НАУКИ УКРАЇНИ Нацiональний унiверситет кораблебудування Кафедра менеджмента З дисциплiни “ Менеджмент” На тему: “Дослiдження дiлової кар’єри менеджера”. Перевiрив: доц. Сiренко І. В. Миколаїв – 2007 р. Змiст 5 1. 1. Суть кар’єри та її види.......................................................................... 5 1. 2. Планування кар’єри. Етапи та цiлi...................................................... 9 1. 3. Кар’єра i її мотивацiя.......................................................................... 16 Роздiл 2. Особливостi управлiнської працi..................................................... 21 2. 1. Мотиви для обiймання менеджерських посад................................. 21 2. 2. Еволюцiя вимог до менеджерiв......................................................... 26 Роздiл 3. Пiдходи до управлiння в хахiдноєвропейських країнах i Українi............................................................................................................. 30 3. 1. Основи японського менеджменту.................................................. 30 3. 3. Соцiально-орiєнтована корпорацiя Томаша-Батi.......................... 33 Висновки............................................................................................................ 38 Список використаної лiтератури..................................................................... 40 Вступ Тiльки в останнi декiлька рокiв тема кар’єри набула широкої популярностi в колах українських вчених та практикiв, що викликано реформуванням всiх основних сфер нашого суспiльства, становленням ринкової економiки. Все це потягло за собою змiну вiдношення до багатьох поцесiв i явищ, якi до цього часу залишалися поза зором в силу їх негативного сприйняття або низького рiвня актуальностi. Те, що ранiше вважалося вiдхиленням вiд норми, породженням буржуазного суспiльства, капiталiзма, ототожнювалось iз кар’єризмом, який представляв собою незначний прояв кар’єри, - сьогоднi пiдводиться до рангу важливого показника розвитку людини в системi соцiальної структури, вагомого фактора i умови покращення соцiально-психологiчного клiмату, пiдвищення продуктивностi працi в органiзацiї її конкурентоздатностi. Звернення великої кiлькостi дослiдникiв рiзних областей дiяльностi до проблематики кар’єри породило багато визначень поняття “кар’єра”. як “загальна послiдовнiсть етапiв розвитку людини в основних сферах життя(сiмейнiй, трудовiй та iншiй)”. Кар’єра – це не тiльки просування на посадi. Можна казати про кар’єру матерiв, домогосподарок i тих, хто навчається. В вузькому розумiннi кар’єру пов’язують з трудовою дiяльнiстю людини, з його професiйним життям. Пiд кар’єрою розумiють цiлеспрямоване посадове i професiйне зростання, “поступове просування за службовою драбиною, змiну навичок, квалiфiкацiйних можливостей i розмiрiв винагороди, пов’язаних з дiяльнiстю працiвника”. Все має вiдношення до органiзацiйного аспекта кар’єри. Особистiсний аспект зумовлює перегляд цього явища з позицiї людини особистостi, розкриває особливостi бачення кар’єри її дiячем. З цим пов’язане вираження iндивiдом суб’єктивної оцiнки (самооцiнки) характера протiкання свого кар’єрного процесу, окремих результатiв розвитку його кар’єри, особистi почуття, якi з’являються з цього приводу. “Кар’єра - це суб’єктивно зрозумiлi власнi судження працiвника про своє трудове майбутнє, очикуванi шляхи самовираження i задоволення працею, це iндивiдуально обiзнанi позицiї i поведiнка, пов’язанi з трудовим досвiдом i дiяльнiстю протягом робочого життя людини”. Нарештi можна видiлити соцiальний аспект уявлення про кар’єру з точки зору суспiльства. По-перше, це вiдпрацьованi в процесi розвитку суспiльства кар’єрнi маршрути, шляхи досягнення певних висот (успiхiв) в тiй чи iншiй сферi професiйної дiяльностi, в тiй чи iншiй сферi суспiльного життя. По-друге, це нерухомi уявлення про характер руху за цими шляхами, пов’язане зi швидкiстю, стрiмкiстю, траекторiєю кар’єри, про використованi методи. Це вiдпрацьованi загальнi схеми руху до успiху, а також особливостi їх реалiзацiї в життi впливають на оцiнку суспiльством приватних кар’єр iндивiдумiв, виступаючи свого роду еталонами для порiвняння. Роздiл 1 Кар’єра як об’єкт дослiдження Сутнiсть кар’єри вiдображена в бiльшостi визначень цього поняття, про що красномовно свiдчать використованi в них термiни "рух" , "прогрес", "зростання", а також пiдтверджується етимологiєю слова " кар’єра" (що в перекладi з iталiйського означає "бiг"). Так пiд кар’єрою розумiють "активний рух людини в оволодiннi та вдосконаленнi способу життєдiяльностi, який забеспечує його стiйкiсть в потоцi соцiального життя", її трактують як просування людини у просторi органiзацiйних позицiй, якi мають на увазi послiдовну змiну функцiй статусу, соцiально-економiчного положення. Тобто кар’єра – це процес руху на шляху оволодiння деякими цiнностями, благами, якi дiстають визнання в суспiльствi чи органiзацiї. Такими є: - посадовi ступенi; - рiвнi iєрархiї; - ступенi квалiфiкацiйної дробини та пов’язанi з нею навички i знання людей за рiвнем майстерностi; - рiвнi матерiальної винагороди, доходу (рiвень заробiтньої платнi i рiзноманiтнiсть соцiальних пiльг) [6]. При цьому варто пiдкреслити, що перерахованi блага можуть бути розглянутi як крiзь призму суб’єктивностi людини, так i з точки зору його середовища (органiзацiї професiйної сфери суспiльства), оцiненi як у формi вiдчуттiв, самооцiнки досягнень, так i пiдкрiпленi визнанням їх в середовищi у виглядi пiдвищення на посадi, рiвня оплати i т. п. Наприклад, людина може вiдчувати змiни своїх навичок, знань, але оточуючi "помiтять" його професiйне зростання тiльки пiсля того, як йому пiдвищать квалiфiкацiйний разряд. Таким чином, кар’єра – це процес професiйного зрстання людини, зростання його впливiв влади авторитету, статусу в середовищi, виразiв його досягнень за ступенями iєрархiї, квалiфiкацiйної драбини, винагороди, престижу. Види кар’єри Рiзноманiтнiсть i важкiсть явища кар’єри вiдображається i в рiзноманiттi їх видiв, рiзноманiттi пiдходiв до її типологiзацiї. Для того, щоб класифiкувативиди кар’єри треба видiлити багато рiзних ознак, критерiїв. Критерiї класифiкацiї видiв кар’єри: 3. За приналежнiстю до визначеної сфери професiйної дiяльностi; 4. За характером змiн, що вiдбуваються; 6. За характером напрямку процессу; 7. За ступенем стiйкостi; 8. За ступенем неперервностi; 9. За можливiстю здiйснення; 10. За послiдовнiстю обiйманих посад; За першим критерiєм кар’єру традицiйно подiляють на професiйну та внутрiшньоорганiзацiйну. Професiйна кар’єра характеризуться тим, що конкретний працiвник в процесi своєї професiйної дiяльностi проходить рiзнi стадiї розвитку : навчання, вступ на роботу, професiйне зростання, пiдтримка iндивiдуальних навичкiв, нарештi вихiд на пенсiю. Цi стадiї певний працiвник може пройти послiдовно в рiзних кар’єра реалiзується за трьома основними напрямками : - вертикальне - саме з цим напрямком часто пов’язують саме поняття кар’єри, так як в цьому випадку кар’єрне просування найбiльш очевидне. Пiд вертикальним напрямком кар’єри буквально розумiється пiдйом на бiльш високу щаблину структурної iєрархiї; - горизонтальне - мається на увазi або рух в iншу функцiональну область дiяльностi, або здiйсненняпевної службової ролi на ступенi, який не має жорсткого формального закрiплення в органiзацiйнiй структурi (наприклад, здiйснення ролi керiвника тимчасової цiльової групи, програми i т. п.) До горизонтальної кар’єри можно вiднести також розширення чи ускладнення задач у рамках ступеню, який займається (як правило, адекватною змiною винагороди); - центрострiмке - даний напрямок менш очевидний, хоча в багатьох випадках є досить привабливим для працiвникiв. Пiд центрострiмкою кар’єрою розумiють рух до ядра, керiвництва органiзацiї. Наприклад, запрошення працiвника на недосяжнi йому ранiше зустрiчi, наради як формального, так i неформального характеру, отримання доступу до неформальних джерел iнформацiї, окремi важливi доручення керiвництва. Вливова кар’єра пов’зана або з формальним зростанням впливу в органiзацiї через рух вгору за iєрархiєю управлiння, або з зростанням неформального авторитету працiвника в органiзацiї. Квалiфiкацiйна кар’єра має на увазi професiйне зростання, рух за разрядами тарифної сiтки тiєї чи iншої професiї. Статусна кар’єра – це збiльшення статуса працiвника в органiзацiї, яке мiститься або в привласненнi наступного рангу за виробiток рокiв, або почесного звання за видатний вклад у розвиток фiрми. Монетарна кар’єра – це збiльшення рiвня винагороди працiвника, а саме: рiвня оплати працi, обсягiв та якостi соцiальних пiльг, якi йому надаються. Як пiдстава для класифiкацiї можуть бути використанi характеристики протiкання кар’єрного розвитку. За характером протiканн розрiзняють лiнiйний та нелiнiйний типи кар’єри. При лiнiйному типi розвиток вiдбувається рiвномiрно та неперервно, тодi як нелiнiйний тип характеризує рух, який здiйснюється скачками. Як окремий випадок таких типiв вiдокремлюють застiй (стагнацiю), стадiю вiдсутностi будь-яких вагомих змiн в кар’єрi. За можливiстю здiйснення кар’єру подiляють на потенцiйну (збудований людиною його власний життєвий трудовий шлях на пiдставi особистих планiв, потреб, навичок, цiлей) та дiйсну (те, що вдалося досягнути протягом певного часу). За швидкiстю, послiдовнiстю проходження ступенiв кар’єрної драбини розрiзняють швидкiсну, нормальну, суперавантюрну, авантюрну, типову, послiдовно-кризову та iншi види кар’єри. Крiм того можно застосувати типологiзацiю кар’єри за ознакою приналежностi до певної галузi професiйної дiяльностi, певної професiї. Наприклад, кар’єра менеджера, кар’єра юриста, вчителя i т. д. Кар’єра менеджера у виглядi вище сказаного представляє собою найбiльш важкий вид професiї. По-перше, вона охоплює усi вищевказанi типи кар’єрного процесу, поглинає в себе всi властивостi, властивi кар’єрi загалом. Вона може мiститись як в руховi менеджера по ступеням iєрархiї, так i в удосконаленнi його професiоналiзму при русi менеджера по професiйним ланкам органiзацiйної структури. По-друге, сама професiя "менеджер", яка означає тип керiвника, орiєнтованого на дiяльнiсть в умовах ринкової економiки, являє собою складне утворення, для оволодiння нею необхiдно мати найбiльш високоорганiзованi особистiснi якостi та навички, володiти найбiльш складними практичними навичками, i все це має великий вплив на особливостi кар’єри в данiй професiйнiй дiяльностi. По-третє, будучи важливою фiгурою в органiзацiї, менеджер своїм професiйним зростанням в багатьом зумовлює зростання органiзацiї в цiлому, i особливостi органiзацiї в багатьом взаємообумовленi особливостями особистостi менеджера, що також накладає великий слiд на характер кар’єри. Будучи провiдниками в життя програм по досягненню цiлей органiзацiї, вiдповiдальними за успiшнiсть їх здiйснення, менеджери, по сутi, уособлюють собою саму органiзацiю, називаючись носiями та "сiятелями" її культури, образу. Далi, менеджер, будучи в бiльшому чи меншому ступенi (все залежить вiд його положення в iєрархiї) "законодавцем" правил гри внутрi органiзацiї i одночасно її творцем, i споживачем системи кар’єрного руху. Вiн вiдтворює соцiальний контекст, суть трудової дiяльностi в рамках органiзацiї i для пiдлеглих i для себе. Таким чином, кар’єра менеджера як об’єкт дослiдження представляє собою складне, комплексне, багатоаспектне явище, i для найбiльш повного адекватного його вивчення необхiдно спиратися на перерахованi принципи, правила та вимоги до здiйснення дослiдження кар’єри загалом, враховуючи при цьому особливостi кар’єри менеджера як такої [3]. 1. 2. Планування кар’єри. Етапи та цiлi Головна задача планування i реалiзацiї мiститься в забеспеченнi взаємодiї професiйної i внутрiшньоорганiзацiйної кар’єр. Ця взаємодiя обумовлює здiйснення низки задач, а саме: - досягнення взаємозвязку цiлезабеспечення органiзацiї i окремого працiвника; - забезпечення напрямку планування кар’єри на окремого працюючого з метою облiку його специфiчних потреб i ситуацiй; - забезпечення вiдкритостi процесу управлiння кар’єрою; - усунення "кар’єрних перешкод", в яких практично не з’являються можливостi для розвитку працiвника; -пiдвищення якостi процесу планування кар’єри; - вивчення кар’єрного потенцiалу працiвникiв; - визначення шляхiв службового зростання, використання яких могло задовiльнити кiлькiсну та якiсну потребу в персоналi в потрiбний момент часу i в потрiбному мiсцi. Як показує практика, часто працiвники не знають своїх перспектив в даному колективi, що свiдчить про погану постановку роботи з персоналом, вiдсутнiсть планування i контролю кар’єри в органiзацiї. Планування i контроль дiлової кар’єри мiстяться в тому, що, починаючи з моменту прийняття працiвника до органiзацiї i закiнчуючи ймовiрним звiльненням з роботи, необхiдно органiзувати планомiрне горизонтальне та вертикальне його просування за системою посад чи робочих мiсць. Працiвник повинен знати не тiльки свої перспективи на короткотермiновий i довготермiновий перiод, але i те, яких показникiв вiн повинен досягти, щоб розраховувати на пiдвищення. Наведемо приклад: однiєю iз фiрм планування кар’єри є система пожиттєвого найму, поширена в Японiї. Ця система виникла пiсля Другої свiтової вiйни i довела свою життєздатнiсть й ефективнiсть. Суть системи в тому, що людина, отримавши освiту, вступає на роботу в компанiю i працює там до виходу на пенсiю. За цей час працiвник може змiнити декiлька мiсць, змiнити сферу дiяльностi, просунутись по службi i все це в рамках однiєї компанiї. Переваги пожиттєвого найму в тому, що кожний працiвник подумки напряму пов’язує себе з компанiєю, на яку вiн працю, розумiє що його власне процвiтання залежить вiд процвiтання його компанiї. Система створює впевненiсть у завтрашньому днi, працiвник майже гарантований вiд звiльнення. Разом з тим пожиттєвий найм має серйознi обмеження: ця система в Японiї поширюється тiльки на 25-30% працiвникiв в крупних компанiях; у випадку погiршення фiнансового стану компанiї все одно проводять звiльнення: узгодження про гарантiю зайнятостi не записанi в офiцiйних документах. Японська система пожиттєвого найму – це одна iз форм гарантованої зайнятостi. В наш час у свiтi зростає iнтерес до гарантiй збереження роботи. Для цього iснують й iншi, крiм вже зазначених причин: - страх бути звiльненим створює нервовий стан й знижує продуктивнiсть працi; - страх, що застосування нового обладнання призведе до скорочення робочих мiсць, призводить до гальмування технiчного розвитку виробництва; - висока плиннiсть працiвникiв обходиться органiзацiї дуже дорого, особливо органiзацiї з висококвалiфiкованим персоналом. пiдприємець сам здатен вирiшувати, коли i кого звiльнити. Однак якщо керiвники органiзацiї очикують вiд працiвникiв готовностi пiдвищувати продуктивнiсть працi, її якiсть та ефективнiсть, то вони повиннi надавати їм деякi гарантiї збереження роботи. Японцi притримуються думки, що керiвник повинен бути спецiалiстом, здатним працювати на будь-якiй дiлянцi компанiї,а не виконувати якусь окрему функцiю. Пiднiмаючись службовою драбиною, людина повинна мати можливiсть поглянути на компанiю з рiзних бокiв, не затримуючись на однiй посадi бiльш нiж на три роки. Так, вважається цiлком нормальним, якщо керiвник вiдддiлу збуту мiняється мiсцями з керiвником вiддiлу постачання. Багато японських керiвникiв на раннiх етапах кар’єри працювали в профспiлках. В результатi такої полiтики японський керiвник володiє значно меншим обсягом спецiалiзованих знань (якi в будь-якому випадку втратять свою цiннiсть через 5 рокiв) i одночасно володiє цiлостним уявленням про органiзацiю, пiдкрiпленим до того ж власним досвiдом [9]. Етапи кар’єри На рiзних етапах кар’єри людина задовiльняє рiзнi потреби: Попереднiй етап включає навчання в школi, середню та вищу освiту (триває до 25 рокiв). За цей перiод людина може змiнити декiлька рiзних робiт в пошуках роду дiяльностi, що задовiльняє i вiдповiдає його можливостям. Якщо вiн одразу вiдшукує такий вид дiяльностi, починається процес самозатвердження його особистостi, вiн турбується про безпеку iснування. Далi настає етап становлення, який триває приблизно п’ять рокiв вiд 25 до 30 рокiв. В цей перiод працiвник освоює обрану професiю, придбає необхiднi навички, формується його квалiфiкацiя, вiдбувається самозатвердження i з’являється потреба до встановлення незалежностi. Його продовжує турбувати безпека iснування, власне здоров’я. Звичайно в такому вiцi створюються i формуються сiм'ї, тому з’являється бажання отримати заробiтну платню, рiвень якої був би бiльший за прожитковий мiнiмум. в самозатвердженнi, досягненнi бiльш високого статусу i ще бiльшої незалежностi, починається сомовираження працiвника як особистостi. В цей перiод значно менше уваги придiляється задоволенню потреб в безпецi, зусилля працiвника зосереджуються на питаннях, що стосуються розмiрiв оплати працi та стану здоров’я. Етап збереження характеризується дiями по закрiпленню досягнутих результатiв i триває вiд 45 до 60 рокiв. Наступає пiк вдосконалення квалiфiкацiї i вiдбувається її пiдвищення в результатi активної дiяльностi i спецiального навчання. Працiвник зацiкавлений передати свої знання молодi. Цей перiод характеризується творчим сомовираженням, можливий пiдйом на новi службовi сходинки. Людина досягає вершин незалежностi i самовираження. З’являється заслужена увага до себе, до оточуючих, досягнувшим свого положення чесною працею, i до себе зi сторони оточуючих. Хоча багато потреб працiвника в цей перiод задоволенi,його продовжує цiкавити рiвень оплати працi, проявляється все бiльший iнтерес до iнших джерел доходу (наприклад, участь в прибутках, капiталi своєї та iнших органiзацiй, купiвля акцiй, облiгацiй). Етап завершення триває вiд 60 до 65 рокiв. Працiвник починає готуватися до виходу на пенсiю. В цей перiод йдуть активнi пошуки достойної замiни та навчання кандидата на посаду, що звiльняється. Хоча цей перiод характеризується кризою кар’єри (працiвник отримує менше задоволення вiд роботи та вiдчуває стан психiчного та фiзiологiчного дискомфорту), самовираження та повага до себе та до iнших подiбних iз його оточення людям досягають найвищої точки за весь перiод кар’єри. Працiвник зацiкавлений в збереженнi рiвня оплати працi. Але прагне збiльшити iншi джерела доходу, якi б замiнили заробiтню платню при виходi на пенсiю i були б гарною надбавкою до пенсiонної суми. чи виступали у виглядi хоббi (живопис, садiвництво, робота в суспiльних органiзацiях та iнше). Стабiлiзується повага до себе i таким же товарищам по пенсiї. Але фiнансовий стан i стан здоров’я можуть стати причиною постiйного переживання про iншi джерела доходу. Для того, щоб управляти кар’єрою, необхiдний бiльш повний опис того, що вiдбувається iз людьми на рiзних етапах кар’єри. Будь-яка людина планує своє майбутнє, основуючись на власних потребах i враховуючи соцiально-економiчнi умови, що склалися. Немає нiчого дивного в тому, що вона хоче мати детальну iнформацiю про перспективи свого службового росту i можливостях пiдвищення квалiфiкацiї в данiй органiзацiї, а також умовах, якi вона повинна для цього виконувати. В iншому випадку мотивацiя поведiнки стає слабкою, людина працює не в повну силу, не намагається пiдвищувати квалiфiкацiю i розглядає органiзацiю як мiсце, де можна перечекати деякий час перед переходом на iншу бiльш перспективну роботу. При вступi на роботу людина ставить перед собою визначенi цiлi, але так як i органiзацiя, приймаючи його на роботу, також ставить визначенi цiлi, то тому, хто наймається необхiдно вмiти реально оцiнювати свої дiловi якостi. Вiн повинен вмiти спiвставити свої дiловi якостi з тими вимогами, якi ставить перед ним органiзацiя, його робота. Вiд цього залежить успiх всiєї кар’єри. Наймаючись на роботу, людина повинна знати ринок працi. Не знаючи ринку працi, вона може зробити неправильний вибiр роботи. І тодi починається пошук нової роботи [5, с. 109]. Цiлi кар’єри Припустимо, людина добре знає ринок працi, шукає перспективнi галузi застосування своїх сил та дiзнається, що для його знань та навичок роботу знайти важко, так як дуже багато охочих працювати саме в цiй галузi, в результатi чого тут має мiсце сильна конкуренцiя. Володiючи здатнiстю до самооцiнки i знаючи ринок працi, вона може успiшно знайти область та регiон, де хотiла б жити та працювати. Правильна самооцiнка своїх навичок i дiлових якостей вимагає знання себе, своїх сил, слабкостей та недолiкiв. Тiльки при цiй умовi можна правильно поставити цiлi кар’єри. Метою кар’єри не можна назвати область дiяльностi, визначену роботу, посаду, мiсце на службовiй драбинi. Вона має бiльш глибокий змiст. Цiлi кар’єри проявляються в причинi, з якої людина хотiла би мати конкретну роботу, займати визначену щаблинку на iєрархiчнiй драбинi посад. Деякi цiлi кар’єри: - отримати роботу чи посаду, якi вiдповiдають самооцiнцi в мiсцевостi, природнi умови якої сприятливо дiють на стан здоров’я i дозволяють органiзувати гарний вiдпочинок; - займати посаду чи роботу, якi пiдвищують вашi можливостi i розвивають їх; - мати роботу чи посаду, якi носять творчий характер; - працювати за фахом чи обiймати посаду, якi дозволяють досягти певного ступеня незалежностi; - мати роботу чи посаду, якi дозволяють продовжувати активне навчання; Цiлi кар’єри змiнюються з вiком, а також по мiрi того, як змiнюємося ми самi, з ростом нашої квалiфiкацiї i т. д. Формування цiлей кар’єри – це за суттю справи процес постiйний. Управлiння кар’єрою варто починати вже при прийманнi на роботу. Коли Вас приймають на роботу, Вам задають питання, в яких викладенi вимоги органiзацiї – роботодавця. Вам же слiд задавати питання, якi вiдповiдають Вашим цiлям, якi формують Вашi вимоги. Перерахую деякi схожi питання, якi задають поступаючi на роботу роботодавцю: Яка фiлософiя органiзацiї по вiдношенню до молодих спецiалiстiв? Якi шанси на отримання житла? Чи є знижки при купiвлi працiвниками продукцiї, яка випускається органiзацiєю? Чи практикуються в органiзацiї понаднормовi роботи? Якi системи оплати працi використовуються в органiзацiї? Чи має органiзацiя свої дитячi, лiкувально-оздоровчi установи? Чи будуть створенi умови для навчання, пiдвищення квалiфiкацiї чи перепiдготовки? - готуй себе зайняти бiльш високо оплачуване мiсце, яке стає (чи скоро стане) вакантним; - пiзнай та оцiни iнших людей, якi можуть впливати на твою кар’єру; - пам’ятай, що все в життi змiнюється: ти, твої знання i навички, ринок, органiзацiї, навколишнє середовище... вмiти оцiнити цi змiни – це важлива якiсть для кар’єри; - твої рiшення в галузi кар’єри практично завжди є компромiсом мiж бажаннями та дiйснiстю, мiж твоїми цiкавостями тi цiкавостями органiзацiї; - думай про органiзацiю як про ринок працi, не забувай про зовнiшнiй ринок працi; - не вiдмовляйся вiд допомоги органiзацiї в працевлаштуваннi, але у пошуках нової роботи перед усiм розраховуй на себе [5, с. 110-111]. 1. 3. Кар’єра i мотивацiя Мотивацiя працiвникiв завжди є одним iз найголовнiших питань керiвникiв i менеджерiв поважаючих себе компанiй. Що спонукає до дiї людей, якi прийшли до компанiї? Якi цiлi – особистi чи професiйнi - вони переслiдують? Чим можна їх зацiкавити? Компанiя може запропонувати гiдну заробiтну платню, солiдний соцiальний пакет i привiлеї, якi додаються до посади (мобiльнi телефони, особистий секретар, службовий автомобiль i т. д.). Але все бiльше менш успiшнi компанiї проявляють до своїх працiвникiв таку заботу, а висококласний персонал, рiдкий спецiалiст чи успiшний топ-менеджер з великим досвiдом i в перiод кризи без роботи не залишається. Його можуть зацiкавити iншi бiльш успiшнi на ринку компанiї чи переманути конкуренти. Однак крiм матерiальних iнтересiв, для професiйних людей є ще щось. Це "щось" у кожного своє i, як правило, не лежить на поверхнi. Люди хочуть свiдомо будувати свою кар’єру, займатися улюбленою справою, отримувати реальнi результати, вчитися новому, розширювати свої можливостi та обов’язки, займати визначений стан в соцiальному професiйному середовищi. Часто, проводячi на фiрмi оцiнку персоналу, керiвництво цiкавиться саме iндивiдуальною мотивацiєю працiвникiв. В кiнцевому звiтi вимагається не просто намалювати портрет людини, а зобразити його намiри та побажання, їх спiвпадання з реальним потенцiалом. Освiдченi керiвники i менеджери можуть використовувати цi вiдомостi для того, щоб зробити кар’єрне просування людини сильним мотивуючим фактором. Якщо працiвник зможе бачити бажанi для себе перспективи просування на даному пiдприємствi, його навряд зацiкавлять пропозицiї бiльш високої зарплатнi (якщо тiльки матерiальний стимул не є для нього єдиним важливим, але за такого працiвника мабуть i триматися не варто). Бачення "бажаного майбутнього" i вiдчуття його реальностi, повага iнтересiв та цiнностей кожної вагомої для фiрми людини, допомагає створити гарну команду, яка буде продуктивно працювати i стiйко переносити фiнансовi ускладнення. Дослiдивши персонал на багатьох пiдприємствах i фiрмах, великих i малих, можна зробити деякi узагальнення i запропонувати типологiю людей, якi будують кар’єру залежно вiд особистiсних особливостей. В основi типологiї лежать три характеристики, якi, як правило, входять до списку критерiїв оцiнки персонала на фiрмi. Самооцiнка. Вона, безумовно важлива, оскiльки вiдображає впевненiсть людини в своїх професiйних i особистих силах, її самоповагу i адекватнiсть тому. Що вiдбувається. Оптимальна реальна висока самооцiнка, повага до себе при тверезiй оцiнцi своїх можливостей та навичок. Занижена самооцiнка призводить до "вивченої безпомiчностi"- людина передчасно опускає руки перед труднощами i проблемами, оскiльки "все одно нi на що не здатен". Зависока самооцiнка призводить до надмiрних претензiй на увагу до своєї персони. Рiвень притязань. Високий рiвень притязань вказує на те, що людина бажає багато досягти в життi, пiднятися соцiальною чи професiйною драбиною, завоювати своє мiсце пiд сонцем. Але реальних результатiв вона досягне тiльки в тому випадку, якщо їй є на що спертися. В iншому випадку вона може втратити все. Низький рiвень притязань буває у людей, якi вiддають перевагу синицi в руках. Як правило, для них важливо не втратити досягнуте i уникнути невдач. та не соромляться скинути провину за свої помилки на оточуючих. Внутрiшнiй локус контролю говорить про вiдповiдальнiсть за свої вчинки i здатнiсть робити висновки iз власних помилок, iнодi призводить до схильностi до самозвинувачень. Альпiнiст (висока самооцiнка, високий рiвень притязань, внутрiшнiй локус). Нормальна людина, яка будує кар’єру свiдомо, з повною внутрiшньою вiддачею. Як правило, проходить всi щаблини знизу до гори вiдпрацьовує своє просування. Гарний професiонал i менеджер, робить перший крок тiльки надiйно закрiпившись i пiдстрахувавшись. Добре озброєний технiчно. Повний рiшучостi дiйти до вершини i буде штурмувати її до перемоги. Йому майже не треба спецiально допомагати, достатньо тiльки не заважати. Вiн не схильний до рiзких необдуманих вчинкiв, i якщо не вструмляти йому палки в колеса, вiн не покине компанiю в складну хвилину. Про те, що йому необхiдно вiн розкаже сам i досягне отримання бажаного. Ілюзiонiст (висока самооцiнка, високий рiвеньпритязань,зовнiшнiй локус контролю ). Також прагне до висот i вiрить в свої сили, не схильний в великiй мiрi використовувати сприятливi обставини, нiж вiдпрацьовувати ситуацiю. Майстер "робити вигляд", нiж "бути". Легко засвоює зовнiшнi ознаки iмiджа успiшної людини i добре вмiє його експлуатувати. Очикує найвищу хвилю, яка б пiдняла його вгору. Здатен манiпулювати оточуючими, не схильний брати на себе велику вiдповiдальнiсть. Без докорiв сумлiння пiде до конкурентiв при бiльш вигiднiй пропозицiї. Втримати його може тiльки висока успiшнiсть компанiї в цiлому i зовнiшнi ознаки його власного високого статусу в компанiї, оскiльки вiн дуже орiєнтований на iмiдж. Може добре виконувати представницькi функцiї, якщо це не вимагає глибокого аналiзу i вiдповiдальних рiшень. В якостi "обличчя" компанiї може бути досить корисний, ця дiяльнiсть одночасно буде задовольняти його самолюбство i вiдчуття належностi до високого соцiального кола. Майстер (висока самооцiнка, низький рiвень притязань,внутрiшнiй локус контролю). Йому цiкаво освоювати новi областi в своїй професiї чи навiть сумiжнi професiї. Вiдчувши себе впевнено i отримавши результат, може втратити цiкавiсть. Просування по соцiальнiй драбинi його цiкавить мало. Головне – цiкаве насичене життя, вiдчуття руху вперед (а не вгору). Здатен приймати неочикуванi для оточуючих рiшення про змiну дiяльностi. Але якщо ви дасте йому розвиватися, покращувати свою квалiфiкацiю – вiн буде "ваш". Якщо ви вiдчуєте, що вiн охолов, запропонуйте йому розвити новий напрямок чи поставте перед ним цiкаву проблему – навiть якщо навантаження подвоється, вiн впорається, вiдчувши знову цiкавiсть до життя. а через страх скоїти помилку. Як виконувач дуже цiнний. Якщо хочете його утримати, не вантажте його повноваженнями i прийняттям вiдповiдальних рiшень, не пропонуйте йому рiзких пiдвищень – може пiти, злякавшись. Чiткi iнструкцiї, вiдсутнiсть свободи й подяка керiвництва стануть для нього кращою винагородою. Якщо все ж ви хочите його просувати, робить це поступово i давайте йому пiдтримку в якостi компонентних замiщувачiв чи розумного керiвника вищої ланки. Колекцiонер (низька самооцiнка, високий рiвень притязань, зовнiшнiй локус контролю). Намагається досягти вершин, але довго готується розпочати професiйну дiяльнiсть. Отримує iнодi декiлька освiт, закiнчує багато курсiв. На спiвбесiду приходе з купою дипломiв та посвiдчень, при цьому реального досвiду роботи, як правило майже не має. Вважає, що знає все, але не наважується розпочати роботу, оскiльки це може пiдiрвати його нестiйку внутрiшню рiвновагу чи слабку вiру у власнi сили. Досить неясно представляє собi свiй кар’єрний шлях, але чiтко знає, що "хотiв би стати керiвником". Його грошовi притязання, як правило, на багато вищi його реальної вартостi. Однак, якщо вiн вгамує свої амбiцiї i почне працювати з невисокої посадової щаблини, поступово може стати гарним працiвником, особливо при наявностi хорошого керiвника. Перед просуванням по службi йому також необхiдна адаптацiйний тренинг або курси пiдвищення квалiфiкацiї. Узурпатор (низька самооцiнка, високий рiвень притязань, внутрiшнiй локус контролю). В життi покладається тiльки на себе, рухається за кар’єрнiй драбинi. Але недовiра до оточуючих i схильнiсть до самодокорам йому дуже заважають. Вiдчуває на собi вiдповiдальнiсть за все, що на фiрмi вiдбувається, тому намагається контролювати не тiльки свою роботу, але i роботу сусiднiх пiдроздiлiв, часто вiльно розширюючи свої повноваження. Успiшно працює в стабiльнiй ситуацiї, але коли вона стає невизначеною, рiшення приймаються хаотично. Орiєнтован на вертикальну кар’єру, авторитарний стиль управлiння. Важливо бачити перспективи, яких вiн може досягти нi фiрмi, а також можливiсть професiйного навчання. Вмiє приймати вiдповiдальнi рiшення, але доведенням справи до кiнця повиннi займатися його пiдлеглi. Для людини такого типу ефективним може бути тренинг особистiсного зростання [11]. Роздiл 2 Особливостi управлiнської працi 2. 1. Мотиви для обiймання менеджерських посад Управлiнська дiяльнiсть - специфiчний рiзновид трудового процесу. Управлiнська праця, порiвняно з працею безпосередньо продуктивною, внаслiдок якої створюються матерiальнi цiнностi, має свої особливостi. Управлiння це перш за все робота з людьми, а їх трудова дiяльнiсть є об’єктом управлiнського впливу. Це праця творча, переважно розумова, яка здiйснюється людиною здебiльшого у виглядi нервово-психiчних зусиль. Процес розумової працi складається з таких елементарних дiй або операцiй, як слухання, читання, мовлення, контактування, спостереження за дiєю, мислення тощо. Управлiнська праця має особливу продуктивну форму хоча участь у створеннi матерiальних благ вiдбувається не безпосередньо, а опосередковано, через працю iнших осiб. Управлiнська дiяльнiсть реалiзується у продуктi працi сукупного працiвника. Продуктом управлiнської працi є товари та послуги, а управлiнський вплив у виглядi рiшення. Як i будь-який iнший процес, управлiнська праця складається з таких основних елементiв, як предмет працi (те, що пiдлягає впливу, обробцi), засоби працi (за допомогою чого здiйснюється вплив), сам процес (цiлеспрямована дiяльнiсть) i результат. Цi елементи дозволяють визначити характер i особливостi управлiнської працi незалежно вiд посади управлiнського працiвника, галузi, дiяльностi тощо. Спрощено процес управлiнської працi можна подати як систему, “на входi” до якої iнформацiя (предмет, на який спрямована праця), що пiдлягає всерединi системи обробцi iнтелектом людини за допомогою технiчних засобiв управлiння - обчислювальної та органiзацiйної технiки (засоби працi), а “на виходi” - здiйснюється управлiнський вплив у виглядi якiсно нової iнформацiї - управлiнського рiшення (результат працi). Інформацiя - специфiчний предмет управлiнської працi, у зв’язку з чим праця має iнформацiйну природу. У нiй поєднуються творчi, логiчнi i технiчнi операцiї. Досягнення мети управлiння вiдбувається шляхом здiйснення управлiнського впливу. Управлiнський вплив на колективи людей, на їх трудову дiяльнiсть - це i є специфiчний результат управлiнської працi. Основною формою такого впливу є управлiнське рiшення i його реалiзацiя. Прийняття управлiнських рiшень визначається складною рухливою сукупнiстю факторiв внутрiшнього i зовнiшнього середовища, якi постiйно створюють нестандартнi ситуацiї. Саме цi обставини вимагають вiд людини, яка займається управлiнською дiяльнiстю, певної сукупностi рис. Рiшення, якi приймаються управлiнцями, залежать вiд їх знань i досвiду, iнтуiцiї, особистiсних якостей. Коли при прийняттi рiшень використовується уся ця сукупнiсть, тодi йдеться про мистецтво управлiння. Особливiсть результатiв управлiнської працi полягає у тому, що їх важко оцiнити кiлькiсно. Крiм того, мiж досягненням кiнцевих результатiв i моментом докладання працi iснує значний розрив (промiжок часу). праця характеризується: - насиченiстю великої кiлькостi дiй (переважно короткочасних); - рiзноманiтнiстю видiв дiяльностi - фрагментарнiстю дiяльностi - частим втручанням зовнi; - широкою мережею контактiв, якi виходять далеко за межi робочої групи; Евритична - має виражений творчий характер, пов’язана з постановкою проблеми, аналiзом ситуацiї, пошуком шляхiв розв’язання. Спрямована на розробку i прийняття рiшення. Включає аналiтичнi i конструктивнi операцiї. Адмiнiстративна - полягає у цiлеспрямованому впливi керiвника на пiдлеглих з метою виконання ними поставлених завдань. Спрямована на координацiю дiяльностi виконавцiв. Вклячає операцiї: - розпорядчi (доведення рiшень до виконавцiв); - взаємозв’язок, узгодження дiяльностi виконавцiв; - перевiрка виконання; - службово-комунiкативнi. Операторна - полягає у виконаннi стереотипних операцiй детермiнованого характеру, необхiдних для iнформацiйного забезпечення поцесу управлiння. Це операцiї: - документування (складання, оформлення приймання, зберiгання документiв); - первинно-облiковi (збирання статистичної, бухгалтерської та iншої iнформацiї про господарськi та iншi процеси в органiзацiї); - комунiкацiйно-технiчнi (кодування та декодування iнформацiї, введення iнформацiї до ЕОМ); - обчислювальнi та формально-логiчнi (розрахунки за заданим алгоритмом). Майже не iснує посад чи професiй, дiяльнiсть у яких складається лише з якогось одного аспекту. Найчастiше - це поєднання аспектiв у певному спiввiдношеннi. Саме залежно вiд спiввiдношення функцiональних аспектiв, а також вiд ролi у процесi прийняття управлiнського рiшення розроблено класифiкацiю кадрiв апарату управлiння. Головну роль у здiйсненнi управлiнської дiяльностi вiдiграють лiнiйнi керiвники, якi очолюють вiдносно самостiйнi господарчi пiдроздiли - вiд концернiв до бригад. Вони не тiльки координують дiяльнiсть безпосередньо пiдлеглих, але й вирiшують усе коло питань дiяльностi. Функцiональний керiвник водночас є i лiнiйним керiвником щодо очолюваного ним структурного пiдроздiлу. Залежно вiд iєрархiчних рiвнiв управлiння видiляють менеджерiв вищого, середнього та нижчого рiвнiв. з державними органами i головними контрагентами.їх дiяльнiсть характеризується масштабнiстю, складнiстю, прiоритетнiстю стратегiчної спрямованостi, напруженим темпом. Функцiї вищих керiвникiв надзвичайно складнi, рiзноплановi, потребують глибоких i рiзноманiтних знань, аналiтичних здiбностей, задаткiв полiтика, дипломата, публiциста, оратора. Керiвники середнього рiвня призначаються i звiльняються з посади першим керiвником i несуть перед ними вiдповiдальнiсть за виконання отриманих завданя i збереження майна ввiрених їм пiдроздiлiв. Через пiдпорядкованих керiвникiв, вони управляють їх дiяльнiстю: встановлюють завдання виконавцям, здiйснюють поточний контроль, проводять заходи щодо вдосконалення органiзацiї i технологiї виробництва, умов працi, дотриманню дисциплiни. Менеджери нижчого рiвня - це керiвники бригад, дiльниць, груп тощо, що працюють безпосередньо з виконавцями i несуть повну вiдповiдальнiсть за їх дiї. Саме на них припадає все навантаження повсякденної роботи з персоналом. До їх обов’язкiв входить органiзацiя i координацiя працi пiдлеглих, забезпечення умов для виконання ними якiсно i своєчасно виробничих завдань; контроль за дотриманням графiка робiт, рацiональним використанням обладнання, матерiальних та iнших ресурсiв, дотриманням дисциплiни та технiки безпеки. Деякi науковцi дотримуються точки зору, що менеджер - це не обов’язково начальник. Менеджера робить менеджером не влада, а внесок у дiяльнiсть всiєї органiзацiї i вiдповiдальнiсть за її результати. Бути менеджером означає подiляти вiдповiдальнiсть за дiяльнiсть органiзацiї. У процесi управлiння менеджер обгрунтовує i приймає рiшення у ситуацiях високої динамiчностi та невизначеностi з використанням сучасних iнформацiйних технологiй та досягнень науки у галузi процесiв, методiв, форм управлiнської дiяльностi; веде постiйний пошук можливостей, залучає i використовує для рiшення поставлених задач ресурси з рiзноманiтних джерел, домагаючись пiдвищення ефективностi дiяльностi об’єкта управлiння [2, с. 4-11]. Мотиви - це те, що спонукає людину до дiяльностi. Основнi мотиви до управлiнської працi є творчi, економiчнi та амбiцiйнi. Вони не завжди iснують у чистому виглядi, а iнтегруються, але в їхнiй iєрархiї завжди є домiнуючий мотив. Мотивацiя творча - це бажання людини брати бiльш активну участь у досягненнi цiлей системи, полiпшення її дiяльностi. Людина бажає отримати адмiнiстративну владу, щоб у статусi керiвника вiдкрити перспективи, яких у неї не було як у виконавця. Таким особам iмпонує свобода дiї i самостiйнiсть у прийняттi рiшень. У випадку нестачi професiйних знань такi менеджери завжди мають бажання i волю їх збагатити. премiї). Таке прагнення зрозумiле та виправдане. Однак особа, надмiрно захоплена перспективами свого матерiального добробуту, має на увазi i тi вигоди, якi протирiчать iнтересам справи. Амбiцiйнi мотиви пов’язанi з честолюбством та суперництвом, прагненням до успiху та самоствердження - нормальними людськими рисами, якi зумовлюють бажання обiймати керiвну посаду i мрожуть надихнути на великi справи. Але коли цi риси проявляються у гiпертрофованiй формi, людина у боротьбi за посаду забуває про змiст дiяльностi. Менеджер, єдиною метою якого є задоволення особистих амбiцiй, не здатний управляти без повсякденного управлiнського насильства. Людина, яку у службовiй кар’єрi вабив лише блиск посадових атрибутiв, може прийти до глибокого усвiдомлення свого призначення i самовираження. Але часто трапляється зворотна трансформацiя: людина, що прагнула до керiвної посади з метою втiлення своїх здiбностей у конкретнiй справi, зголом стає “рабом” тих самих посадових атрибутiв, якими ранiше нехтавала. Перебуваючи на орбiтi постiйної уваги оточуючих, вона поступово переймається усвiдомленням незвичностi свого положення, вiдзначеного владою та пошаною, починає вiрити у свою непогрiшимiсть та особливiсть, дозволяє собi рiзнi послаблення. Такого менеджера охоплює “глухота”, яка заважає йому чути аргументи i критику. Сповнений усвiдомлення своєї непогрiшимостi, вiн все частiше припускається помилок, шкодить справi. Мотиви вибору посади можуть бути виявленi у процесi спiвбесiди з претендентом, за даними вiдгукiв та характеристик, шляхом спостереження [2, с. 24-25]. 2. 2. Еволюцiя вимог до менеджерiв Виконуючи свої обов’язки, керiвник виступає у певнiй соцiальнiй ролi, характер якої змiнюється з розвитком суспiльства. У той перiод, коли виконавцi являли у своїй бiльшостi сiру, знеособлену масу, мали низький рiвень освiти i унiверсальнi навички, весь час перебували пiд загрозою звiльнення i, у той же час, у постiйнiй готовностi до бунту внаслiдок нестерпних умов працi та життя, керiвник повинен був бути безжалiсним диктатором, який управляє персоналом за допомогою примусу. Зi зростанням освiти i культурного рiвня працiвникiв, усвiдомленням ними себе як особистостi, роль диктатора почала не вiдповiдати реальним потребам практики управлiння. У цих умовах виникла нова роль - батька родини, який не тiльки вiддає розпорядження, карає чи винагороджує, але й створює сприятливий морально-психологiчний клiмат, вирiшує мiжособистiснi конфлiкти, пiдтримує своїх пiдлеглих. Сучаснi технологiчнi i соцiальнi процеси надзвичайно ускладнились, а знання i квалiфiкацiя виконавцiв, їх незалежнiсть настiльки зросла, що диктаторськi замашки є практично неприпустимими, а їх мiсце займає дiлове спiвробiтництво i консультування. Менеджер стає органiзатором самостiйної роботи пiдлеглих, об’єднаних у команди. Достатньо цiкавою є еволюцiя вимог до керiвникiв. Так, Ф. Тейлор, один з фундаторiв науки управлiння, найважливiшими рисами керiвника вважав: розум, освiченiсть, спецiальнi i технiчнi знання, фiзичну спритнiсть i силу, тактовнiсть, енергiйнiсть, рiшучiсть, чеснiсть, розсудливiсть i здоровий глузд. А. Файоль так визначає вимоги до керiвника: “Перша вимога, якiй повинен задовольняти голова великого пiдприємства, бути хорошим адмiнiстратором; тобто бути здатним передбачувати, органiзовувати, узгоджувати i контролювати. Друга умова полягає у тому, щоб голова пiдприємства був компетентним у спецiальнiй технiчнiй функцiї, властивiй даному пiдприємству. Іншi якостi i знання, якi бажано було б мати всiм керiвникам пiдприємств - це здоров’я i фiзичнi сила; iнтелiгентнiсть i розвинутий iнтелект; моральнi якостi - розсудлива воля, тверда, наполеглива енергiя i (якщо необхiдно) смiливiсть, почуття вiдповiдальностi; почуття пiклування про загальний iнтерес; високий рiвень загальної культури; загальне уявлення про всi найбiльш суттєвi функцiї”. За радянськихчасiв при доборi управлiнських кадрiв здебiльшого керувалися чотирма основними вимогами: полiтична грамотнiсть, моральна стiйкiсть, компетентнiсть, органiзаторськi здiбностi. Сучаснi вимоги до iдеального менеджера бiльш розгалуженi i конкретнi [2, с. 14-16]. 2. 3. Розумовi здiбностi, якостi успiшного менеджера Ще однiєю передумовою зайняття керiвної посади є розумовi здiбностi менеджера. Потреба враховувати розумовi здiбностi претендентiв на менеджерськi посади викликана тим, що людинi важко самiй усвiдомити межi своїх можливостей. Вона, як правило, схильна надiляти себе розумом досить щедро. Глибина розуму - це явище iнтелекту, що проявляється у здатностi людини висвiтлити суть конкретного явища, в її умiннi визначити огсновнi, суттєвi зв’язки мiж явищами i всерединi них. правельним зiставленням загальних i окремих проблем. Доказовiсть i критичнiсть розуму - це вмiння людини обгрунтовувати своє рiшення. Мислення набуває доказовостi i переконливостi тодi, коли людина вмiє навести для обгрунтування свого рiшення неспростовнi аргументи i факти. Великою мiрою успiшнiсть менеджера визначаю креативнiсть, як здатнiсть до творчого вирiшення задач. Однiєю з особливостей прояву креативного мислення є добре розвинена iнтуїцiя, тобто розумова дiяльнiсть, яка здiйснюється немовби “на межi” свiдомостi. Добре розвинена iнтуїцiя спирається на життєвий досвiд людини i живиться багатьма джерелами iнформацiї, яка надходить вiд усiх органiв чуття, миттєво сортується, аналiзується i узагальнюється у виглядi процесу прийняття рiшення. Часто людина не може пояснити, чому, за якими критерiями обрано таке рiшення, що вплинуло на її висновки. Наявнiсть реалiстичного погляду - суттєва перевага менеджера. Але немає протирiччя у тому, що розвинена уява, природна здiбнiсть фантазувати можуть посилити потенцiал менеджера, сприятимуть пiдвищенню якостi його дiяльностi. Можна сказати, що межi досягнутого керiвником багато в чому залежать вiд меж його уяви. Чим самостiйним є менеджер у своїх дiях, тим з бiльшою користю для справи може використати свою уяву. розумових здiбностей дає, за iнших рiвних умов, бiльше пiдстав вважати, що людина буде вiдповiдати посадi, тодi як їх нестача iнодi слугує першоджерелом надмiрно високих самооцiнок та неаргументованих зазiхань. людинi, яка претендує на посаду, що дає право i можливiсть управляти людьми [2, с. 24-27]. Дiловi якостi - це здатнiсть знаходити (у межах своєї компетенцiї, наданих повноважень) найкращiй пiдхiд до ситуацiй, що виникають та найкоротший шлях для досягнення мети, оперативно приймати самостiйнi обгрунтованi рiшення, послiдовно забезпечуючи їх виконання. Конкретно дiловi якостi проявляються в умiннi провадити квалiфiкований аналiз ситуацiї i розiбратися в складних обставинах, розробити альтернативнi варiанти рiшення з наступним вибором найбiльш результативного, своєчасно визначити склад дiй, необхiдних для вирiшення проблем, чiтко ставити завдання перед пiдлеглими i здiйснювати ефективний контроль щодо їх виконання, залишатися самокритичним в оцiнюваннi пiдсумкiв дiяльностi. Дiловi якостi - складна категорiя, певний симбiоз компетентностi та органiзаторських здiбностей. Компетентнiсть - сума спецiальних знань та умiнь глибоко розбиратися у справi, доскональне знання своєї справи. Вона визначається професiйними знаннями (освiта, пiдготовка) та практичним досвiдом. Знання живлять мислення менеджера, слугують передумовою квалiфiкованого аналiзу ситуацiй i дiагностики стану вивчаємих процесiв, своєчасного прийняття аргументованих рiшень [2, с. 28-29]. Роздiл 3 Пiдходи до управлiння в захiдноєвропейських країнах i Українi 3. 1. Основи японського менеджменту Системи управлiння японських фiрм, на перший погляд, майже такi, якамериканськi. Однак використання традицiйних японських керiвницьких прийомiв, в основi яких лежать нацiональнi особливостi, сприяло появi сучасної оригiнальної японської системи управлiння виробництвом. обраної на певний перiод. Головна вiдмiннiсть систем управлiння японських фiрм вiд систем iнших країн мiститься не в статичнiй (конструктивнiй) формi, а в системi взаємозв’язкiв. Вони вiдображають специфiку культури, яка властива кожнiй країнi. В основi японського менеджменту лежить принцип, яким керується бiльшiсть японцiв, - “корпорацiя перш за все”. Цей принцип є одночасно i таємницею успiху корпорацiй Японiї, i фактором, який породжує рiзнi протирiччя японського суспiльства. Концепцiя “японського типу управлiння” базується на трьох засадах: система пожиттєвого найму, система пiдвищення заробiтньої платнi з виробiткою рокiв i подiл профспiлок за компанiями. Принцип “корпорацiя перш за все” передбачає складну систему вiдносин: - вiдносини мiж корпорацiєю иi її працiвниками; - вiдносини мiж корпорацiєю тi її акцiонерами; - вiдносини мiж корпорацiєю та керiвниками; - мiжфiрмовi зв’язки, вiдносини з iншими корпорацiями. на японських пiдприємствах безпосереднiм чином дiють на систему управлiння, роблячи її бiльш “плоскою” в порiвняннi з типовою структурою захiдних корпорацiй. Цьому сприяє думка - “Для пiдприємства я можу зробити все, що завгодно”. Таке мислення породжує цiлком визначену уяву про цiнностi працiвникiв японських корпорацiй: все, що в iнтересах корпорацiї - є добре. 3. 2. Розвиток сучасної управлiнської думки в Українi. В 60-70-х роках потужним поштовхом в розвитку теорiї управлiння стала течiя по створенню i впровадженнюавтоматизованих систем управлiння (АСУ) на всiх рiвнях господарювання. Хоча досвiд розроби АСУ є скорiш негативним, нiж позитивним, але вiн поклав початок розвитку теорiї органiзацiй i теорiї систем в Українi. Теорiя управлiння почала розвиватися на основi системного пiдходу. Нажаль, в Українi не прийнято вiдокремлювати певнi школи, але, тим не менш, в цей час утворилися потужнi науковi центри, чи школи, якi активно займалися дослiдженнями в областi управлiння. Так, в Києвi почали розвиватися три наукових напрямки. В. М. Глушков (1923-1982) очолив напрямок по розробцi i впровадженню в практику математичних методiв прогнозування i моделювання виробничих систем. Представниками цiєї школи була розроблена методологiя створення АСУ. На базi дослiдження в областi кiбернетики отримав розвиток системний пiдхiд в управлiннi. Проводячи дослiдження в областi проектування АСУ в будiвництвi, наукова школа пiд керiвництвом В. І. Рибальського розробила методи управлiння складними будiвничими об’єктами. Отримали розвиток методи планування i диспетчерiзацiї на основi оптимальних мережних моделей. При розробцi мережевих моделей акцент робився на постановку цiлей, пошук засобiв i методiв досягнення цiлей. Таким чином, отримала розвиток концепцiя Друкера - управлiння за цiлями. Цiкавий розвиток отримала теорiя функцiй управлiння. Дослiдження в областi функцiй управлiння привели до висновку, що функцiя має тривимiрне вимiрювання i може бути представлена трьохвимiрною моделлю, якаотримала назву “кубу Рибальського”. На початку 80-х рокiв формується група пiд керiвництвом Г. М. Доброва, яка активно розвиває концепцiю програмно-цiлевого управлiння. В основу цього пiдходу було покладено метод розробки специфiчних планiв (i важелiв управлiння) досягнення визначених цiлей, який забезпечує чiтку узгодженнiсть запланованих заходiв з поставленими цiлями. В змiст поняття “управлiння” вкладалось: визначення цiлей,вибiр шляхiв їх досягнення, розподiл ресурсiв, використання системи економiчних, органiзацiйних, правових, соцiально-психологiчних, технологiчних заходiв впливу на виробничi стосунки людей, колективiв i органiзацiй в процесi їх дiяльностi. Складовим елементом такої концепцiї управлiння була запропонована морфологiчна модель механiзму управлiння програмами. Така концепцiя зумовлювала переробку гнучких органiзацiйних структур управлiння, орiєнтованих на досягнення цiлей. Ідея цiлевого пiдходу до проектування органiзацiйних структур управлiння належить Б. З. Мильнеру, представнику московської школи менеджмента. органiв управлiння, застосування економiко-математичних методiв прогнозування в системi довгострокового планування комплексним розвитком народного господарства. Донецька школа, представлена Н. Г. Чумаченко та iншими, займалася дослiдженням в областi теорiї систем i її використанням в управлiннi пiдприємствами. Велика увага в цих дослiдженнях придiлялась виявленню i аналiзу впливу факторiв, якi впливають на процеси формування органiзацiйних структур управлiння пiдприємствами, застосуванню комплексiв методiв в управлiннi. Однак вiдсутнiсть економiчної активностi в СРСР призвело до того, що теоритичнi напрацювання в облвстi управлiння залишилася непотрiбними. Тому багато цiкавих пропозицiй з вдосконалення управлiння залишилися лише теорiєю без практичного застосування. Україна, придбавши державну незалежнiсть, отримала у спадок iдеологiчно запорошену адмiнiстративну форму управлiння. Державою керували “радянськi” мiнiстри, а на пiдприємствах залишилися тiж самi директора. Науковi розробки українських вчених стали непотрiбними. Оскiльки в природi вакуума не iснує, то простiр, який утворився швидко заповнився американськими консультантами. Американську консультативну допомогу ми вiдчули як в учбових аудиторiях, так i на пiдприємствах. Вiтчизнянi теоретики i практики, швидко забувши про власнi досягнення в областi управлiння, почали активно вивчати американську модель менеджмента. Однак практику використання менеджмента спiткали певнi труднощi. Американська iдеологiя “покладись тiльки на себе”, яку пропагандували консультанти, не могла спiвiснувати з колективiзмом як культурною цiннiстю українцiв. Тому самого “вибуху” менеджмента на практицi не вiдбулось. Внаслiдок значного iнтересу до менеджмента, який викликали економiчнi реформи в Українi, iснує важлива проблема неоднозначностi в сутностi менеджмента. Як учбова дисциплiна менеджмент викладається у всiх вищiх учбових закладах i на всiх спецiальностях. Однак учбовi програми цiєї дисциплiни вiдмiнюються своєю неоднозначнiстю i залежать вiд викладацького складу учбового закладу. Значна кiлькiсть викладачiв, якi переорiєнтувалися на менеджмент з iнших спецiальностей, не мають авторських програм, i тому їх учбовий матерiал базується на перекладених iноземних виданнях. Це не призводить до розвитку теорiї менеджменту. Науковi розробки в областi розвитку української моделi менеджмента все ще зилишаються справою аспiрантiв та докторантiв[7, с. 75-79]. 3. 3. Соцiально-орiєнтована корпорацiя Томаша Батi Томаш Батя - чеський взуттєвий майстер, який досяг дивовижних результатiв ще до Другої свiтової вiйни, i також в роки Великої депресiї. У себе в Моравiї Томаш Батя залишився вiрним початковим iдеям Форда i застосував їх на практицi в кiнцi 1920 - початку 1930 рокiв. системи, послiдовний пiдхiд до введення iновацiй на виробництвi i покращення якостi продукцiї, самоуправлiння робочих груп, участь в прибутках i автономнiсть, участь працiвникiв в прийняттi рiшень i спiльне визначення важливих рiшень, чiткий розподiл вiдповiдальностi за виробничi операцiї, гнучкiсть органiзацiйної структури, автоматизацiя виробничих процесiв i, - що бiльш важливо, - людино-орiєнтована капiталiстична дiяльнiсть. Кожний працiвник був партнером, колегою або компаньйоном, i всi працiвники так чи iнакше, ставали власниками пiдприємства i капiталiстами. люди, працювати повиннi машини!” вiн знешкодив рiзноманiтних посередникiв: вiдкрив велику кiлькiсть магазинiв i торгових точок, за допомогою яких покупцi фактично залучалися до виробничого процесу. Крiм цього, споживачi продукцiї i спiльнота стали не просто клiєнтами Батi, - вони стали її основою. “Наш господар - це наш покупець”, “Слугуй людям” - цi слова були не просто лозунгами Батi, вони були принципами його комерцiйних операцiй. Виробництво i прибуток в цьому випадку стали не завершенням процесу, а засобом, за допомогою якого працiвники Батi залучалися до всiх його справ (самому Батi подобалось називати їх компаньйонами). Робота на пiдприємствi Батi носила стабiльний i довгостроковий характер: якась частина заробiткiв працiвникiв реiнвестуваласькомпанiю; в результатi кожний працiвник пiдприємства ставав капiталiстом i, фактично, власником пiдприємства. Батя казав, що рiвень життя працiвникiв - це справа першочергової важливостi для роботодавця, а не для держави. За допомогою заходiв економiчного характеру вiн намагався зробити так, щоб його працiвники кинули пити i палити, скинули зайву вагу. Своїх працiвникiв Батя забезпечував сiмейним житлом (з садами) i мiнiмальною соцiальною iнфраструктурою: лiкарнями, музеями, церквами, унiверсальними закладами, спортивними стадiонами - при чому Батя власноруч взяв на себе вiдповiдальнiсть за надання таких матерiальних благ, i все це фiнансувалося за його рахунок. Крiм цього, вiн створив свою власну школу управлiння i керував нею, оскiльки розглядав цей iнститут як дуже важливу справу, яку не можна було залишати на пiклування традицiйним органiзацiям, якi надають комерцiйну освiту. Вiн робив все, що вiд нього залежило для того, щоб пiдвищити впевненiсть працiвникiв у власних силах, намагался виховувати в них незалежнiсть i органiзувати вертикальну iнтеграцiю. Залiзничнi шляхи, воднi шляхи, аеропорти, поля, лiси i навiть мiсцевi органи самоврядування - все входило в коло його цiкавостей i було пов’язане з його бiзнесом. Вiн намагався виробляти комерцiйнi операцiї, не створюючи борги, не отримуючи кредити, а всi податки платив їм з майже фанатичною точнiстю. i висмiюються чиновниками посткомунiстичного режиму. Іншi принципи Батi напряму зачеплюють керiвникiв його пiдприємства. Необхiднiсть тотального залучення вищого керiвництва у виробничий процес не викликала сумнiвiв. для того, щоб будь-яка людина була просунута на вищi позицiї у керiвництвi, вона повинна була власноруч зробити пару взуття. Всi директора безпосередньо беруть участь в випуску продукцiї i повиннi насправдi знати, як вона виробляється (порiвняємо з тими директорами, якi нiколи в життi не спостерiгали за виробничим процесом на своєму пiдприємствi i не знають, як використовується їх продукцiя). Кола якостi виникли самi по собi, тому що iнакше i бути не могло, - їх потребувала сама структура пiдприємства Батi. Бiльш цiкавий той факт, що вище керiвництво пiдприємства (в тому числi i сам Батя) було напряму задiяно в неперервному процесi покращення якостi випущеної продукцiї. Їх окремi пропозицiї вивiшували на дверi складу готової продукцiї, щоб всi працiвники могли ознайомитись з виробничою статистикою i з тим, як пiдраховується прибуток. За декiлька десятилiть до падiння системи iєрархiчного управлiння, Батя i вся керiвнича група пiдприємства обiдали в спiльнiй їдальнi пiдприємства (вони повиннi були впевнитись, що якiсть їжi знаходиться на вищому рiвнi, i всi необхiднi санiтарнi заходи вжитi). Особливо вiн пiдкреслював те, щоб на пiдприємствi не було “незамiнних” директорiв, щоб всi вiдповiдальнi виробничi лiдери постiйно проходили виробничу перепiдготовку i отримували спецiальну освiту: в результатi була органiзована пiдготовча школа i Школа Працi i Управлiння Томаса Батi. В цьому не було пустого педантизму: “Висока заробiтня платня знаходиться в прямiй залежностi вiд людського iнтелекту”, - запевнял Батя. Не можна не вiдмiтити оптимiзму Батi (“Доба - це 86 400 секунд”), вiн знав, що тiльки так можна досягти успiху. Вiн розташував свiй офiс прямо в вантажепiдйомнику, щоб бути ближче до працiвникiв. Вiн смiявся над тими, хто вважає, що будь-яке придбане багатство напевно повинно бути “у когось вiдiбране” (так звана помилка “нульової суми”): його працiвники отримували в вiсiм разiв бiльше середньої заробiтної платнi тих часiв. Один з його проектiв складався з наступного: за думкою Батi, кожний працiвник повинен бути до сорока рокiв накопичити необхiдну суму, щоб при бажаннi вийти на пенсiю вже в цьому вiцi. Найкраща стратегiя економiї - це повне погашення боргiв, за словами Батi. Зi сторони професiйного менеджера не тiльки негiдно просити субсидiй або державної допомоги, але й бiльш того, згiдно з Батею, будь-яка конкурентна боротьба, основана на таких принципах, не визнається. Вiн часто казав про свою мрiю, що коли-небудь з’являться апарати, якi зможуть полегшити працю людини, вимагаючу докладання розумових зусиль, - наприклад, проведення пiдрахункiв, бухгалтерськi операцiї. Вiн навiть розробляв плани, пов’язанi iз створенням технiки, подiбної до обчислювальної. Вiдповiдь Батi на Велику Депресiю була рiшуча i не мала нiяких аналогiв: Батя отримав вiд працiвникiв свого пiдприємства згоду на скорочення заробiтної платнi на 40 %, i в той же час, вжив конкретних заходiв по скороченню поточних виробничих видаткiв на 50 %. В кiнцевому рахунковi, вiн знизив цiни на всю продукцiю пiдприємства Батi на 50 %. Цей метод спрацював: пiдпиємство Батi i його працiвники не вiдчули справжньої втрати навiть пiд час Великої Депресiї. Батi подобалось задавати риторичне питання: “Так якi ж справи в Англiї?” i сам не без гордостi вiдповiдав на нього: “Все навпаки. Менеджери i працiвники в Англiї один одного не розумiють. Вони не довiряють один одному. В них є два типи органiзацiй: окремо для роботодавцiв i окремо для працiвникiв. Роботодавцям не дозволяють пiдвищувати заробiтну платню без дозволу..., працiвники не можуть влаштуватися на роботу на своїх умовах...” Що-що, а смiливостi у Томаша Батi не вiдбереш: “Боягузи, якi ще не зiбралися в подорож, загубили тиждень. Вперед!” [10, с. 286-294]. Професiйна кар’єра виконує важливi функцiї в трудовiй дiяльностi працiвника. Вона стимулює зростання трудової активностi, прискорює процеси кадрових перемiщень, що дозволяє працiвнику зайняти вище соцiальне положення, сприяє зростанню його задоволення своєю працею. Реальна перспектива посадового просування складається на основi оцiнки працiвником iснуючих умов для просування i оцiнки своїх можливостей. Крiм того, змiна орiєнтирiв в кадровiй полiтицi, органiзацiя в сторону переосмислення ролi i мiсця людини в сферi трудової дiяльностi примножить його кадровий потенцiал, змiнить уяву працiвникiв про свою професiйну дiяльнiсть. Кар’єра - це iндивiдуальнi змiни позицiї i поведiнки, пов’язанi з досвiдом роботи i дiяльнiстю людини упродовж її професiйної дiяльностi. Отже, змiстовною складовою поняття кар’єри є просування, тобто рух вперед. Використовуються i такi поняття, як зростання, досягнення, перехiд та iншi. В цьому вiдношеннi кар’єра - це процес, який визначається як проходження, послiдовнiсть змiни робочого стану людини, тобто тут розглядається не як статичний, стабiльний стан, а як процес змiни подiй, активного просування людини в освоєннi та вдосконаленнi способiв життєдiяльностi. Найважливiше рiшення, яке приймає людина у своєму життi - це вибiр кар’єри, особливо, якщо це кар’єра керiвника, тобто менеджера. Менеджери - це професiйнi управляючi, головна задача яких - координацiя й органiзацiя дiяльностi колективiв на основi врахування об’єктивних законiв, тобто на науковiй основi. Вiдмiтна риса професiйного менеджера - це залучення його до управлiнської роботи за визначену плату. Таким чином, цiєю рисою є iдентифiкацiя його iнтересiв з iнтересами органiзацiї, у якiй вiн працює. Сучасний менеджер виступає одночасно в декiлькох ролях: - керуючий (надiлений владою для органiзацiї роботи); - вихователь (володiє високими моральними якостями, здатний створити працездатний колектив); - дипломат (умiє встановлювати контакти з владою, керiвництвом, партнерами i персоналом); - новатор (розумiє роль i значення технiчного прогресу i умiє впровадити у виробництво той чи iнший винахiд); - пiдприємець (постiйно шукає можливостi для збiльшення прибутку); - особистiсть (високоосвiчений, здатний, такий, що володiє високим рiвнем культури управлiння, чесний i рiшучий). Питання про те, яким повинен бути хороший менеджер завжди ставало перед людьми, якi намагалися досягти успiхiв у бiзнесi чи iншiй сферi людської дiяльностi. Люди дуже давно зрозумiли, що досягти успiху можна тiльки у випадку, якщо справу очолює вмiлий, грамотний, талановитий керiвник. Саме тому увага концентрувалася на особистих якостях керiвника. Їх можна перераховувати довго, але є основнi: стiйкiсть, тямущiсть, легке засвоєння, розважливiсть, сила i гнучкiсть розуму, свiдомiсть вiдповiдальностi й iнiцiатива, почуття обов’язку, такт, почуття гiдностi, активнiсть, справедливiсть, опора на власнi сили, готовнiсть йти на ризик... Кар’єра менеджера - це справжнє мистецтво управлiння, яке потрiбно опановувати довго, терпляче i цiлеспрямовано. До того ж iснує дуже багато успiшних керiвникiв, з яких можна (чи навiть, - потрiбно) брати приклад правильного, справедливого та розумного управлiння персоналом пiдприємств. Список використаної лiтератури 1. Вiноградський М. Д. Управлiння персоналом: Пiдручник. - К.: Вища школа, 2003. 2. Іванова І. В. Менеджер - професiйний керiвник: Навч. Посiбник. - К.: Київський нац. торг. -екон. ун-т, 2001 - 107 с. 3. Іванов В. Ю. Кар’єра менеджера як об’єкт дослiдження та управлiння. Менеджмент в Росiї та закордоном, 1998 - № 3. 4. Кайбанов О. М. Управлiння персоналом органiзацiї. - М.: Інфа-М, 1998. 5. Крушельницька О. В., Мельничук Д. П. Управлiння персоналом: Навч. Посiбник. - К.: “Кондор”, 2003 - 296 с. 6. Мескон М. Х. Основи менеджмента - М.: “Дело”, 1994. 7. Мартиненко Н. М. Основи менеджмента: Пiдручник. - К.: Каравела, 2003. 8. Музиченко В. В. Управлiння персоналом. Лекцiї: пiдручник для студентiв вищ. учб. Закладiв. - М.: Видавницький центр “Академiя”, 2003. - 528 с. 9. Поляков В. А. Технологiя кар’єри: ЕКО, 1998 - № 6. 10. Спiвак В. А. Ідеальний керiвник, iдеальний пiдприємець. - СПб.: Видавницький дiм “Нева”, 2003. - 320 с.