Аналіз сучасних підходів до стратегій керівництва персоналом в соціальних службах

Курсова робота з дисциплiни «Основи кадрового менеджменту». Тема: Аналiз сучасних пiдходiв до стратегiй керiвництва персоналом в соцiальних службах Змiст: Вступ Роздiл І Характеристика загальних наукових пiдходiв до стилiв управлiння персоналом в соцiальнiй сферi 1. 1 Керiвництво персоналом: зарубiжний досвiд Роздiл ІІ Аналiз та оцiнка стратегiй керiвництва персоналом в практицi соцiальної роботи 2. 1 Особливостi кадрового менеджменту в соцiальнiй сферi 2. 2 Професiйно важливi якостi управлiнця соцiальної служби Роздiл ІІІ 3. 1 Методика самооцiнки iндивiдуального стилю керiвництва 3. 2 Аналiз отриманих результатiв Висновки Додатки Вступ Побудова органiзацiйної структури державної соцiальної служби забезпечує необхiдну умову узгодженостi дiй спiвробiтникiв, але цiєї умови часто недостатньо для ефективної спiльної роботи. Кожному керiвнику вiдомо: те, що реально роблять люди далеко не завжди спiвпадає з тим, що їм наказує формальними правилами. Люди мають власнi мотиви i здатнi самi ставити перед собою цiлi. Вони можуть хотiти або не хотiти щось робити i залежно вiд цього будують свою поведiнку. Сукупнiсть дiй, що здiйснюються керiвником з метою забезпечення бажаної поведiнки своїх спiвробiтникiв називають керiвництвом. Рiзнi стилi керiвництва можуть бути бiльш менш ефективними залежно вiд того, наскiльки структурована виконувана робота (вирiшувана задача). · визначенiстю засобiв i методiв з допомогою, яких може бути отриманий результат; · можливiстю роздiлення роботи на самостiйнi частини. Чим менше невизначенiсть вiдносно цiлей i засобiв їх досягнення, чим визначенiше за частину загальної роботи, тим бiльше високий ступiнь її структурованостi. Найбiльш структурованi роботи, якi робилися вже багато раз i вiдносно яких добре вiдомо, що i як потрiбно робити. Найменше структурованi творчi завдання, необхiднiсть рiшення яких виявилася, але смутно визначено що потрiбно i невiдомо що слiд робити. Актуальними є питання керiвництва в державних соцiальних установах, де високий рiвень регламентацiї дiй перекликається з iндивiдуальним, творчим пiдходом до справи. Таким чином, головною метою даної курсової роботи є комплексний аналiз сучасних пiдходiв до стратегiй керiвництва персоналом в соцiальних службах. Даною роботою передбачено виконання наступних завдань: - надати характеристику загальним науковим пiдходам до стилiв управлiння персоналом; - провести аналiз зарубiжного досвiду керiвництва персоналом (на прикладi США та Японiї); - визначити менеджерськi моделi в соцiальнiй сферi; - провести аналiз та оцiнку особливостей кадрового менеджменту в соцiальнiй сферi; - охарактеризувати професiйно важливi якостi управлiнця соцiальної служби; Об’єктом дослiдження виступають – державна соцiальна служба м. Одеси. Предмет дослiдження: стиль управлiння персоналом в соцiальнiй службi. заснована на припущеннi про те, що державнi соцiальнi служби мають значнi органiзацiйнi особливостi, в наслiдок яких в практицi управлiння персоналом в соцiальнiй службi наявнi певнi складнощi, так формалiзацiя роботи заважає особистiсному, демократичному пiдходу керiвника до персоналу. Роздiл І Характеристика загальних наукових пiдходiв до стилiв управлiння персоналом в соцiальнiй сферi 1. 1 Керiвництво персоналом: зарубiжний досвiд персоналу в iнших країнах з урахуванням їх специфiки. Обидвi школи роблять упор на активiзацiю людського чинника, але використовують при цьому рiзнi форми i методи. У основi американської системи управлiння персоналом , що виник в американському суспiльствi в XVIII-XIX столiттях, коли до країни прибували сотнi тисяч переселенцiв. Що порвали зi своєю країною, культурою i мовою. До кадрiв управлiння (персоналу управлiння) в США вiдносять будь-якого найнятого робiтника, який повинен для виконання поставлених перед ним завдань органiзувати, координувати i контролювати роботу iнших. Управлiння персоналом на пiдприємствах i в органiзацiях включає наступнi взаємозв'язанi напрями дiяльностi: набiр персоналу, вiдбiр претендентiв, визначення розмiрiв зарплати i системи послуг, профорiєнтацiя i соцiальна адаптацiя працiвникiв, навчання працiвникiв, оцiнка їх трудової дiяльностi, кар'єрне перемiщення, пiдготовка керiвних кадрiв, оцiнка роботи керiвникiв i фахiвцiв, служб управлiння персоналом та iншi [10, 145-149]. статус. Всi фiрми США придiляють цьому питанню велику увагу i кожна окремо має свiй набiр соцiально-психологiчних варiантiв сприятливої дiї на новачка. Бiльшiсть американських фiрм дотримуються «вертикальної моделi» розвитку кар'єри для керiвникiв i фахiвцiв, яка передбачає, що фiнансист все своє життя ростиме тiльки як фiнансист. Працiвник, який пропрацював в однiй фiрмi десяток рокiв i не добився службового зростання, вважається за американськими стандартами невдахою. Що стосується пiдготовки керiвних кадрiв, то вона має величезне значення для нормального функцiонування i розвитку органiзацiї. Пiдготовка керiвних кадрiв обумовлена необхiднiстю пiдготовки резерву тих, що натомiсть йдуть на пенсiю, зростанням органiзацiї. Практика менеджменту показує, що далеко не кожна людина (приблизно 1 з 10) має бажання i здiбностi до керiвної роботи. Як правило, дiяльнiсть по пiдготовцi керiвних кадрiв зосереджена на вищих рiвнях управлiння органiзацiєю. На першi i другi ролi органiзацiй зараз в США котируються особи, що мають вчений ступiнь доктора або магiстра. Особи, що мають вищу освiту, можуть претендувати на посадi середнього рiвня управлiння. Пiдготовка управлiнських кадрiв вимагає великих витрат часу (до 7-8 рокiв) i фiнансових витрат. Тому особливе значення для пiдготовки майбутнiх управлiнцiв має правильний вибiр резерву i мотивацiї його подальшої дiяльностi. Однiєю з вельми ефективних систем менеджменту у всьому свiтi визнана японська . Її успiх складається з багатьох доданкiв, але головне - з умiння працювати з людьми. Японiя знайшла свiй варiант сучасного менеджменту з «людським обличчям», залучаючи всiх працiвникiв до справ пiдприємств i фiрм. У бiднiй природними ресурсами країнi традицiйно культивується мораль: «Наше багатство - людськi ресурси» i прагнуть створити умови для їх найбiльш ефективного використання [7]. Японська модель менеджменту персоналу ґрунтується на фiлософiї «Ми всi одна сiм'я». Найважливiше завдання - встановити нормальнi вiдносини з працiвниками, створити вiдношення до корпорацiї як до рiдної сiм'ї, сформувати розумiння того, що i робочi i менеджери в однiй сiм'ї. У японськiй практицi неможливо стати менеджером, не будучи членом групи. Керiвник не стоїть над групою, а входить в її склад. Керiвники в Японiї не надають особливого значення виразу свого статусу. Так, жодному керiвнику не дають окремого кабiнету, навiть директору заводу. Керiвники повиннi сидiти разом з своїми товаришами по службi в одних i тих же умовах. Тому штат спiвробiтникiв розмiщується в одному великому вiдкритому залi без перегородок, обладнаному столами з телефонами, шафами з документами i iншими необхiдними меблями в простому, спартанському стилi. Все повинно нагадувати службовцям про те, що вони всi разом прикладають сили, щоб компанiя мала успiх. Японськi менеджери використовують загальнi обiднi кiмнати i туалети. Вiдмiнностi по рангу до класу вiдсутнi. Так, менеджери у фiрмi «Сонi» не користуються нiякими привiлеями. Пiд час спаду їм першим знижують заробiтну платню, одягненi вони в такi ж синi куртки, без вiдмiнностей, як всi робочi. Тому робочi вiдчувають свiй зв'язок з керiвниками i корпорацiєю. Японцi застосовують метод управлiння, що бере участь, на основi рiшень «знизу - вгору», i кожен працiвник несе свою частку вiдповiдальностi. Всi рiшення обговорюються членами колективу, i кожен може внести пропозицiю по полiпшенню рiшення. 1. 2 Менеджерськi моделi в соцiальнiй сферi Менеджмент соцiальної роботи є одним iз видiв соцiального управлiння, тобто такої управлiнської працi, де головним суб’єктом та об’єктом дiяльностi на рiвнi вiдповiдної органiзацiї соцiальної сфери виступає людина. Предмет i продукт менеджменту соцiальної роботи характеризується рядом особливостей: - iдеологiя, фiлософiя соцiальної роботи; - цiлi соцiальної полiтики та завдання, що ставляться залежно вiд нормативних документiв, виданих органами виконавчої влади, мiсцевого самоврядування; - особливостi статусу, форм власностi соцiальної служби й типiв завдань соцiальної роботи; усвiдомлення потреби в управлiнцях, якi володiли б не тiльки технiчними управлiнськими навичками, а й умiннями застосовувати змiстовнi та етичнi норми соцiальної роботи. Цi закономiрностi посилюються з середини 80-х рокiв, коли в технологiях соцiальної роботи вiдбуваються вiдчутнi, радикальнi змiни та бiльш вагомим стає полiтичний контроль. Ось чому вже на межi 1985-1990 рокiв у розвинених країнах управлiння соцiальною роботою та менеджмент соцiальних служб стають центральними методами соцiальної роботи [5; 3]. У соцiальних службах України практично ще не має професiйних менеджерiв. Є формалiзованi управлiнськi одиницi в особi директора. Проблема змiни директорського, командного менталiтету в соцiальнiй роботi на менеджерський вже є досить актуальною. Спроби перенести без змiн досвiд зарубiжного менеджменту в практику нашої дiяльностi не дають позитивних результатiв. Менеджмент соцiальної роботи набуває все бiльшого значення в планi забезпечення iнновацiйного пiдходу, мiж секторної спiвпрацi соцiальних служб, ефективностi соцiальної роботи з клiєнтом тощо. Менеджмент дозволяє орiєнтуватися в iнформацiйних потоках, стимулює практичнi вмiння соцiальних працiвникiв та оптимальний вибiр управлiнського рiшення, розширює органiзацiйний контекст соцiальної роботи та утверджує актуальнiсть нової соцiальної норми дiяльностi в Українi. Таким чином, головним результатом менеджменту соцiальної роботи є оптимiзацiя функцiонування соцiальної служби, отримання значно бiльшого ефекту при найменших зусиллях, витратах, у тому числi й витратах часу. наданнi соцiальної послуги. Суб’єктом менеджменту соцiальної роботи є керiвний склад соцiальних служб та органiв управлiння соцiальними службами. Функцiї менеджменту соцiальної роботи – це види дiяльностi керiвних осiб соцiальної служби, управлiння соцiальними службами, з допомогою яких вони впливають на об’єкт менеджменту соцiальної роботи. Максимальне врахування механiзмiв функцiонування соцiальної служби, дає можливiсть запропонувати класифiкацiю функцiй менеджменту соцiальної роботи [6] (див. додаток 1 ). Ефективне вирiшення соцiальними службами завдань потребує того, щоб їх структура складалася з елементiв, необхiдних для виконання завдань соцiальної роботи. Якiстю структури будь-якої соцiальної служби є те, що вона пов’язана з усiма сторонами дiяльностi служби. Тому проблема вдосконалення структури соцiальних служб є особливо актуальною для органiзацiй соцiальної сфери України. Видiляють рiзнi за своєю структурою i змiстом моделi взаємозв’язку суб’єктiв та об’єктiв менеджменту в органiзацiї: iєрархiчна модель, колективна модель, розвивальна модель. Ієрархiчна модель характерна для багатьох соцiальних систем в Українi, вона є бiльш рацiональною для системного та базового рiвнiв соцiальної роботи. Ця модель має такi домiнуючi ознаки: повноваження щодо рiшення та контролю зосередженi виключно в керiвника соцiальної служби; комунiкацiя вiдбувається переважно, в одному напрямку; характер комунiкацiї – «розпорядження зверху»; компетентнiсть спiвробiтникiв чiтко регламентована; виробничий процес визначений; потенцiал змiни структури органiзацiї невеликий. Колективна модель мiстить такi ознаки: iєрархiя майже вiдсутня; серед спецiалiстiв iз соцiальної роботи домiнує солiдарнiсть; висока значимiсть само визначеностi та самоконтролю; рiшення приймаються в процесi дискусiй; функцiя керiвника полягає, насамперед, у тому, щоб бути довiреним представником усiх спiвробiтникiв служби; завдання керiвника – моделювання та координацiя; шлях iнформацiї досить короткий – «кожен iнформує кожного». Аналiз запропонованих ознак колективної моделi органiзацiйної структури дозволяє говорити про наявну iдентифiкацiю спiвробiтникiв з органiзацiєю їхньої роботи, високий ступiнь мотивацiї. Неформалiзована дискусiя з рiзних робочих питань у колективi сприяє узагальненню досвiду, коригуванню завдань соцiальної роботи з клiєнтом, одночасно при цьому досягається синергетичний ефект, пришвидшується творчiсть тi iнновацiї. Розвивальна модель – це взаємодiя мiж чiтко сформованою метою та можливiстю спiвробiтникiв вносити змiни до складових полiтики служби. Така цiннiсть розвивальної моделi управлiння гарантує послiдовнiсть i гнучкiсть реагування служби на внутрiшнi та зовнiшнi змiни. На чолi такої органiзацiї завжди має перебувати менеджер вищого рiвня – лiдер, якому належить право остаточного рiшення; йому асистує група управлiнцiв стратегiчного та тактичного рiвнiв. Переваги цiєї моделi в тому, що кожний з пiдлеглих має тiльки одного начальника, що сприяє чiткому та оперативному управлiнню; вiдкритiсть та гласнiсть управлiння; постiйний, взаємний дiалог керiвника зi спiвробiтником. Узагальнюючи, можна сказати, що питання щодо керiвництва персоналом почали вивчатися науковцями рiзних країн ще в XIX ст. Найбiльшої популярностi набули американська та японська моделi управлiння. Здобутки рiзних стратегiй менеджменту вплинули на рiзнi сфери виробництва, але в окрему сферу вiдокремилося соцiальне управлiння. Соцiальне управлiння як тип i функцiя загального управлiння – це особливий вид управлiнської працi, що забезпечує виконання вiдповiдних соцiальних завдань засобами адекватної органiзацiйної структури. В рiзнiй науково-методичнiй лiтературi видiляють три основнi моделi менеджменту соцiальної сфери: iєрархiчна модель, колективна та розвивальна модель. Роздiл ІІ 2. 1 Особливостi кадрового менеджменту в соцiальнiй сферi Головною метою управлiння в соцiальнiй роботi є забезпечення реалiзацiї основних принципiв державного пiдходу до органiзацiї соцiальної роботи в умовах конкретної соцiальної служби. Тому, менеджмент в соцiальнiй роботi часто називають унiкальним або, принаймнi, вiдмiнним вiд iнших типiв управлiння органiзацiєю, особливо вiд промислових, виробничих. У контекстi вiдповiдного порiвняння вважається, що особливостi менеджменту соцiальної служби є принципово суттєвими з точки зору соцiальних явищ, соцiальних проблем, професiйної спрямованостi соцiальних працiвникiв. працює органiзацiя, а не вiд стилю керування директора соцiальної служби, менеджера органiзацiї. Помилки ж керiвника служби криються в тому, що вiн також не враховує обставини дiяльностi своєї органiзацiї та використовує один-два прийоми в межах вiдомих процедур, тодi як у менеджментi соцiальної роботи має використовуватися мiнiмум п’ять прийомiв процедур прийняття рiшення, а саме: - авторитарний прийом : рiшення приймається керiвником служби самостiйно, без консультування з пiдлеглими; - квазiавторитарний прийом - консультативний прийом : керiвник проводить консультацiї з пiдлеглими та самостiйно приймає рiшення (враховуючи або не враховуючи точку зору пiдлеглого); - квазiколегiальний прийом : збiр iнформацiї та обговорення варiантiв рiшення проводиться керiвником спiльно з пiдлеглими. Однак останнє слово залишається за керiвником служби; - колегiальний прийом : усi етапи роботи проводяться спiльно. Директор служби бере участь у формуваннi, затвердженнi прийнятого варiанта рiшення разом iз фахiвцями (пiдлеглими). У цьому випадку рiшення має характер загальної думки колективу [8]. Контроль у соцiальнiй роботi має досить важливе спрямування: забезпечення ефективностi, результативностi соцiальної роботи. Ефективний контроль має вiддзеркалювати прiоритети соцiальної служби. При контролi обов’язково слiд пiдтримувати стратегiчнi напрями конкретної соцiальної служби. Контроль має об’єктивно та адекватно визначати результати дiяльностi, якi контролюються. Адекватнiсть контролю забезпечуватиме правильне i спокiйне ставлення пiдлеглих до цiєї процедури. Характеристика ефективного контролю – своєчаснiсть. Контроль повинен бути досить гнучким, щоб адекватно реагувати на змiни зовнiшнього середовища, але достатньо жорстким, щоб забезпечити стабiльнiсть дiяльностi органiзацiї. Найефективнiший контроль – це простий контроль iз позицiй тих завдань, яким вiн служить. Розрiзняють три основнi види контролю: попереднiй контроль – до початку роботи соцiального працiвника, реалiзацiї соцiальної програми; поточний контроль – безпосередньо в ходi виконання соцiальної роботи; заключний контроль – пiсля того, як роботу виконано. Видiляють наступнi вимоги до управлiнських рiшень у соцiальнiй службi: виражена цiлеспрямованiсть, максимальна обґрунтованiсть, адреснiсть, узгодженiсть, правомiрнiсть, конкретнiсть, своєчаснiсть, повнота, чiткiсть i стислiсть. Рiшення, яке вiдповiдає всiм характерним для нього вимогам, значно ефективнiше досягне своєї мети. 2. 2 Професiйно важливi якостi управлiнця соцiальної служби Управлiнець-професiонал – це людина, яка вмiє спiлкуватися з iншими людьми та максимально використовує це спiлкування на користь справi. В. І. Барко дає таке визначення управлiнського спiлкування [1]: Управлiнське спiлкування – це така взаємодiя керiвника з людьми, у процесi якої вiн iнформує сам, отримує iнформацiю вiд iнших, коригує дiї пiдлеглих, оцiнює їхню роботу та професiйно значущi якостi особистостi. Важливим резервом забезпечення успiху в роботi є досягнення адекватного розумiння пiдлеглими того, про що говорить керiвник пiд час спiлкування. Розумiння розпоряджень керiвника забезпечується за умови додержання таких умов: 1. Єднiсть професiйної мови, що може одночасно свiдчити про рiвень компетентностi спiврозмовникiв. 3. Повнота iнформацiї. Ця умова iстотно впливає на ефективнiсть виконання розпоряджень. 5. Сконцентрованiсть уваги. Названi умови є необхiдними, але недостатнiми для досягнення повного успiху в управлiнському спiлкуваннi керiвника з пiдлеглими. До них треба додати ще такi психологiчнi умови: · ступiнь збiгу точки зору пiдлеглого з думкою керiвника; · позитивне ставлення пiдлеглого до керiвника, вiд якого вiн одержує вказiвку. Керiвниковi необхiдно заздалегiдь вивчити погляди спiврозмовника на те чи iнше явище, а в процесi дiлової бесiди спрямувати силу переконання на усунення розбiжностей мiж своєю позицiєю та точкою зору iншої людини. Спiлкування є найважливiшою психологiчною функцiєю, завдяки якiй встановлюється спiльнiсть мiж людьми, регулюється їхня дiяльнiсть. Спiлкування – це головний iнструмент пiзнання i основа свiдомостi для окремої людини. Воно служить самовизначенню особистостi, без чого людина випаде iз спiльної дiяльностi i опиниться поза людством – самотньою i безпорадною. Нарештi, спiлкування – це важлива людська потреба, без задоволення якої людина не може iснувати, так само як без їжi та води. Правильно органiзоване спiлкування, в ходi якого здiйснюється взаємний зв'язок мiж керiвництвом та пiдлеглими, є фундаментом ефективностi спiльної дiяльностi. Враховуючи складнiсть спiлкування, необхiдно в першу чергу визначити його структуру. У психологiї управлiння видiляють три взаємопов’язанi сторони спiлкування: перцептивна (сприйняття людьми один одного), комунiкативна (обмiн iнформацiєю мiж iндивiдами), iнтерактивна (органiзацiя взаємодiї мiж iндивiдами, що спiлкуються). В лiтературi видiляють наступнi рiвнi управлiнського спiлкування : Людина вiдчуває потребу в контактi, у неї виникає так звана установка на зовнiшню комунiкацiю («поговорити з ким-небудь»), посилена тим, що наявний реальний партнер. Людина iнтуїтивно готується до прибудови «поруч»: як умова контакту заздалегiдь приймається, що вона буде то говорити, то слухати. Спонукаючи когось до контакту, варто забезпечити цьому iншому рiвнi можливостi прибудови «поруч». Таким чином, турбота про партнера, готовнiсть стати на його мiсце вбудованi ще у фазу, яка передує вiдображенню конкретного спiврозмовника. Інший варiант вступу в контакт на цьому рiвнi: людина не має потреби контакту, зайнята своїми думками, i в цей час до неї звертаються. Вона вiдразу спонукає себе переключити увагу на того, хто звернувся; у протилежному випадку цей iнший вiдчує себе у позицiї «знизу». А пристроюватися партнерам, за iснуючими правилами, чемно тiльки «поруч». Логiка обопiльної пiдготовки до контакту проста: «Якщо я не пiклуюся про партнера, навiщо йому пiклуватися про мене?» В обох варiантах ми зустрiчаємо високу культуру контакту у фазi, коли контакт, власне, ще i не почався. Подiбна люб’язнiсть до партнера ще до його вiдображення у свiдомостi свiдчить про вихованiсть керiвника i про комунiкативну грамотнiсть. На конвенцiональному рiвнi спiлкування «вiдбити партнера» означає, по-перше, уловити його актуальну роль, по-друге, уловити власну актуальну роль його очима. iншому пiсля того, як тема бесiди виявиться вичерпаною. Тому кожен уже заготовлює реплiку пiд завiсу. У випадку конфронтацiї, партнери, згортаючи контакт, залишають один одному право на власну думку. Нерiдко партнери, згортаючи контакт, дають зрозумiти один одному, що суперечку варто було б як-небудь продовжити. І розходяться скорiше опонентами, нiж ворогами. оволодiння яким управлiнцевi iнодi доводиться роками працювати над собою. Конвенцiональний рiвень спiлкування можна вважати оптимальним для вирiшення особистих i мiжособистiсних проблем у людських контактах. У реальному спiлкуваннi людей виявляються рiвнi, що лежать нижче конвенцiонального або знаходяться вище. Найнижчий рiвень спiлкування називається «примiтивним». Мiж примiтивним i конвенцiональним рiвнями є ще два: «манiпулятивний» i «стандартизований». Примiтивний рiвень Загальна характеристика того, хто опускається до примiтивного рiвня в контактi, така: для нього спiврозмовник не партнер, а предмет, потрiбний або той що заважає. Якщо потрiбний, треба ним оволодiти; якщо заважає – вiдштовхнути. Звiдси всi особливостi фаз спiлкування на примiтивному рiвнi дiалогу. «Примiтивний» суб’єкт без найменших обмежень виражає свою симпатiю «предмету», що подобається, чи антипатiю тому, хто нi. Вираз симпатiї у випадку прибудови «знизу» улесливий, у випадку прибудови «зверху» безпардонний. Поставити на мiсце примiтивного партнера – мистецтво, яким керiвнику обов’язково слiд оволодiти; як правило, розумнi i холоднокровнi люди з цим справляються. Манiпулятивний рiвень Цей рiвень спiлкування займає промiжне положення мiж примiтивним i конвенцiональним. Суб’єкт, що обирає партнерство на цьому рiвнi, за пiдходом до iншої людинi близький до примiтивного учасника дiалогу, але за виконавськими можливостями наближається до конвенцiонального рiвня спiлкування. У цiлому характеристика цього суб’єкта («манiпулятора») така: для нього партнер – суперник у грi, яку неодмiнно треба виграти. Виграш означає вигоду, якщо не матерiальну чи життєву, то принаймнi психологiчну. Психологiчна «вигода» з погляду манiпулятора полягає в тому, щоб надiйно прибудуватися до партнера «зверху» i мати можливiсть безкарно наносити йому «уколи». Спiлкування у цьому випадку завжди орiєнтоване на манiпуляцiю. у дiях партнера, що поводиться подiбним чином, думаючи про благо спiврозмовника. Стандартизований рiвень Справжнього бажання контакту чи справжньої готовностi до спiлкування не вiдзначається, спiлкуватися нема бажання. Людина не готується до партнерства, а надягає маску, за допомогою якої сподiвається обiйтися мiнiмумом зусиль (та й мiнiмумом контакту). Це може бути, умовно говорячи, маска «нуля», основний змiст якої виражається словами: «Я вас не чiпаю – ви мене не чiпайте». Така маска байдужостi, маска ввiчливостi, маска люб’язностi [8]. обличчi соромливого, на стiльки подiбною буває «поверхня». Контакт масок – найяскравiший приклад так званого «формального спiлкування». Щоб зробити його хоча б менш формальним, люди набираються терпiння i удаються до виконання акторської ролi. Отже, управлiння в соцiальнiй службi має свої принциповi особливостi, якi є суттєвими з точки зору соцiальних явищ, соцiальних проблем та професiйної спрямованостi соцiальних працiвникiв. Для оптимальної ефективностi роботи керiвник у соцiальнiй службi має використовувати мiнiмум п’ять прийомiв процедур прийняття рiшення, а саме: колегiальний прийом, квазiколегiальний, консультативний, квазiавторитарний, та авторитарний прийом. Також, професiйно важливим для управлiнця в соцiальнiй сферi виступає вмiння спiлкуватися. Тому що, правильно органiзоване спiлкування, в ходi якого здiйснюється взаємний зв'язок мiж керiвництвом та пiдлеглими, є фундаментом ефективностi спiльної дiяльностi. Роздiл ІІІ Оцiнка стилю керiвництва в державнiй соцiальнiй службi 3. 1 Методика самооцiнки iндивiдуального стилю керiвництва Тест самооцiнки iндивiдуального стилю керiвництва» . додаток 2 ). За пiдсумками обраних вiдповiдей робиться висновок про приналежнiсть керiвника до одного з типiв управлiнської орiєнтацiї. Стиль у даному випадку визначається в залежностi вiд того, на якi сторони управлiнської дiяльностi керiвник орiєнтується у рiзних ситуацiях. Видiляють чотири можливих типи такої орiєнтацiї. 1. Орiєнтацiя на справу. Керiвник iз такою орiєнтацiєю умовно називається «дiловим», а вiдповiдна шкала позначається як «Д». перевагами такої орiєнтацiї є iнiцiативнiсть, наполегливiсть, те, що головне значення надається дiловим якостям пiдлеглих; спроможнiсть домагатися гарних результатiв в оперативно службовiй дiяльностi, своєчасних i якiсних результатiв роботи колективу. Можливi негативнi ефекти подiбної орiєнтацiї пов’язанi з втратами так званого «дистанцiйного» керування, коли в керiвника переважає увага тiльки до дiлової сторони спiлкування, вiдсутня орiєнтацiя на вирiшення соцiально-психологiчних завдань. 2. Орiєнтацiя на мiжособистiсних контакт i особистiсть iншої людини, на особливостi взаємовiдносин керiвника та пiдлеглих. Керiвник – контактоорiєнтований. Шкала контактоорiєнтованостi позначається як «К». Безсумнiвною цiннiстю такої орiєнтацiї є її соцiально-психологiчна спрямованiсть i чутливiсть до динамiки внутрiшнiх процесiв становлення мiжособистiсних вiдносин у колективi. Її негативною стороною є застрягання на суб’єктивних перевагах, на конфлiктних або недостатньо розвинутих у вiдношеннi культури спiлкування особах; iгнорування дiлових якостей пiдлеглих. 3. Орiєнтацiя на самого себе, опора на особистих досвiд, схильнiсть до ризику, до вольових рiшень. Керiвник – самоорiєнтовна особистiсть. Шкала позначається як «С». При помiрнiй вираженостi подiбної орiєнтацiї iмовiрнiсть прояву жорсткого авторитарного стилю керiвництва з усiма його недолiками зводиться до мiнiмуму. 4. Орiєнтацiя на офiцiйну субординацiю, тобто на чинник влади, на чiтке дотримання встановлених правил. Керiвник – офiцiйноорiєнтований. Шкала позначається як «О». У сполученнi з орiєнтацiєю на самого себе така орiєнтацiя може супроводжуватися зайвою ретельнiстю, схильнiстю перекладати вiдповiдальнiсть на iнших. Щоб визначити тип поєднання управлiнських орiєнтацiй опитаного керiвника, необхiдно перенести данi з заповненої анкети в таблицю [1] (додаток 3 ). В таблицi розшифровуються типи орiєнтацiї, що вiдповiдають запропонованим в опитувальнику варiантам вiдповiдей. Пiдраховуються бали за кожну з орiєнтацiй, при чому 1 бал оцiнюється в 5%, тому максимальна кiлькiсть балiв у кожнiй шкалi може дорiвнювати 20, що складає 100%. керiвника, його здатнiсть активно адаптуватися до ситуацiї, про умiння свiдомо перебудовувати стиль управлiння. Домiнуючий стиль орiєнтацiї по шкалi фiксується у випадку, коли бiльше 50% вiдповiдей припадає на одну шкалу. Орiєнтацiя незначна чи вiдсутня, якщо керiвник не дає вiдповiдей по даному типу або їх кiлькiсть не значна (2-3). Поєднання у керiвника переважних орiєнтацiй на Д i С про його iнiцiативнiсть, а на О i К характеризує виконавчий стиль. Вiдсутнiсть орiєнтацiї на К i перевага за шкалами Д, С, О пов’язана з надмiрною авторитарнiстю керiвника, вiдсутнiстю в нього демократичних i колегiальних установок. Пiдсумковим результатом тестування керiвника є виявлення одного з восьми можливих сполучень чотирьох описаних варiантiв орiєнтацiї, що характеризує особливостi його iндивiдуального стилю керiвництва. Це наступнi типи стилiв: гнучкий, демократичний, авторитарний, такий що не втручається, однобiчний, iнiцiативний, виконавчий i невиражений. Критерiї класифiкацiї стилiв керiвництва: > 4, а шкала К = О 2. Гнучкий: всi шкали Д = К =С = О > 4 <4, а шкали К, С, О > 4 >10 5. Інiцiативний: шкали Д + С > К + О 6. Виконавчий: шкали К + О > Д + С > С + О 8. Невиражений: всi шкали Д, К, С, О < 3. Пропонуються наступнi iнтерпретацiї стилiв керiвництва: «Авторитарний» Характеризується переважно твердими способами керування, придушенням iнiцiативи пiдлеглих, одноособовим прийняттям рiшень. До цього стилю зазвичай схильнi особи самолюбнi, з холеричним темпераментом (неврiвноваженi, агресивнi), iз надмiрним догматизмом i негнучкiстю мислення. Переважнi орiєнтацiї – на справу (мету, завдання, план), на себе, офiцiйну субординацiю. Однак вiдсутня орiєнтацiя на мiжособистiсний контакт, демократичнi i колегiальнi установки; характерне дистанцiйне керiвництво, що негативно впливає на соцiально-психологiчний клiмат у колективi. Ситуативне застосування авторитарного стилю виправдане тiльки тодi, коли в несформованому ще колективi необхiдний суворий контроль, не має єдностi думок, або має бути виконане вiдповiдальне завдання, i при цьому вiдсутнє активне ядро команди, на яке керiвник мiг би покластися повною мiрою. «Гнучкий» офiцiйну субординацiю i самого себе, що дозволяє керiвнику легко пристосовуватися до вимог ситуацiї, зберiгаючи за собою право вирiшального голосу при колегiальному прийняттi рiшень. Керiвник вчасно попереджає i вирiшує конфлiкти; не опирається нововведенням, виявляє iнiцiативу, авторитетний. «Невтручання» Негативний стиль. Невтручання керiвника невиправдане i призводить до багатьох негативних явищ через слабку його орiєнтацiю на справу, що може пiдмiнюватися орiєнтацiєю на субординацiю або на мiжособистiснi контакти. У колективi нерiдко анархiя, явна або прихована конфронтацiя окремих угруповань у вiдносинах керiвництва пiдпорядкування. «Однобiчний» Негативний стиль, що характеризується небажаною перевагою тiльки однiєї орiєнтацiї керiвника, що завжди поєднується з втратами тiєї сторони, що вiдкидається, i шкодить роботi в цiлому. Домiнування орiєнтацiї на справу, як правило, призводить до труднощiв у соцiально-психологiчнiй сферi; а її iгнорування дестабiлiзує колектив всупереч явнiй зацiкавленостi керiвника в результатах працi. Однобiчнiсть, що виявляється в домiнуваннi орiєнтацiї на себе, ще бiльш явно свiдчить про неблагополучний спосiб адаптацiї керiвника до вимог своєї професiї. Стиль має багато позитивних сторiн. Характеризується одночасно перевагою орiєнтацiї керiвника на справу i на себе. Такий керiвник дуже iнiцiативний i наполегливий, над усе цiнує дiловi якостi, здатний домагатися високих результатiв в дiяльностi. Стиль керiвника вiдрiзняється поєднанням переважних орiєнтацiй на офiцiйну субординацiю i мiжособистiснi контакти. «Демократичний» Належить до позитивного варiанту стилю керiвництва, оскiльки сполучає у собi орiєнтацiю на справу i мiжособистiснi контакти зi здатнiстю до самостiйностi i дотримання офiцiйних норм субординацiї. Безсумнiвним достоїнством такого стилю є те, що вiн сприяє становленню в колективi дiлових i товариських вiдносин у їх гармонiйному доповненнi, сприяє проведенню керiвних установок через ядро колективу при необхiднiй мiрi контролю. Спостерiгається у випадку малої виразностi всiх чотирьох орiєнтацiй, що зустрiчається досить рiдко i переважно в починаючих керiвникiв, установки й особистi орiєнтацiї яких ще не визначенi. Використання даної методики дозволяє виявити стиль керiвництва, який використовується у повсякденнiй практицi. 3. 2 Аналiз отриманих результатiв Дослiдження проводилось в одному з районних управлiнь працi та соцiального захисту населення м. Одеси. Об’єктом дослiдження виступав начальник структурного пiдроздiлу районного управлiння працi та соцiального захисту населення м. Одеси – NN . Предмет дослiдження – самооцiнка iндивiдуального стилю керiвництва в державнiй соцiальнiй службi. За шкалою «К» - орiєнтацiя на мiжособистiсний контакт: 4, вiдсоток за шкалою – 20%; За шкалою «С» - орiєнтацiя на самого себе: 5, вiдсоток за шкалою – 25%; За шкалою «О» - орiєнтацiя на офiцiйну субординацiю: 3, вiдсоток за шкалою – 15%. Як видно з отриманих результатiв, по жоднiй з шкал не виявлено домiнуючий стиль керiвництва, тому що максимальний вiдсоток 40, а для домiнуючого стилю потрiбно не менше 50% за шкалою. Даний тип керiвництва пiдпадає пiд iнiцiативний (Д+С > К+О). в дiяльностi, своєчасного i якiсного виконання завдання всiм колективом. Але тут важливо пам’ятати, що орiєнтацiя на суто дiловi стосунки з пiдлеглими впливає на колектив. Тому сприятливий соцiально-психологiчний клiмат у колективi можливий, якщо його керiвник виявиться здатним перiодично переключатися i на вирiшення соцiально-психологiчних завдань, зводити до мiнiмуму так зване дистанцiйне керiвництво. Отже, NN виявив великий особистий потенцiал щодо iнiцiативного прийняття рiшень, але негативною особливiстю керiвництва в соцiальнiй службi виявилось «дистанцiйне керiвництво», коли переважає увага тiльки до дiлової сторони спiлкування, i вiдсутня орiєнтацiя на вирiшення соцiально-психологiчних завдань. Такий стан пов'язаний з органiзацiйними особливостями роботи в державних соцiальних службах, де переважно всi розпорядження вiддаються «зверху», i чiтка регламентацiя дiй позбавляє бiльш тiсного контакту з пiдлеглими, що приводить до психологiчної вiдчуженостi у стосунках. В ходi аналiзу стратегiй керiвництва персоналом та дослiдження iндивiдуального стилю керiвництва, було отримано пiдтвердження гiпотези щодо наявностi певних складнощiв в практицi управлiння персоналом в соцiальнiй службi, через формалiзацiю роботи та «дистанцiйне» керування, яке заважає особистiсному, демократичному пiдходу керiвника до персоналу. Також було отримано наступнi висновки: По-перше: здобутки рiзних стратегiй свiтового менеджменту вплинули на рiзнi сфери виробництва, але в окрему сферу вiдокремилося соцiальне управлiння. Соцiальне управлiння як тип i функцiя загального управлiння – це особливий вид управлiнської працi, що забезпечує виконання вiдповiдних соцiальних завдань засобами адекватної органiзацiйної структури. По-друге: управлiння в соцiальнiй службi має свої принциповi особливостi, якi є суттєвими з точки зору соцiальних явищ, соцiальних проблем та професiйної спрямованостi соцiальних працiвникiв. професiйно важливим для управлiнця в соцiальнiй сферi виступає вмiння спiлкуватися. Тому що, правильно органiзоване спiлкування, в ходi якого здiйснюється взаємний зв'язок мiж керiвництвом та пiдлеглими, є фундаментом ефективностi спiльної дiяльностi. По-четверте: органiзацiйнi особливостi роботи в державних соцiальних службах позбавляють керiвника бiльш тiсного контакту з пiдлеглими, що приводить до психологiчної вiдчуженостi у стосунках та формалiзацiї спiлкування. використовувати методи мотивацiї персоналу, прогнозувати вплив певного стимулу на характер поведiнки працiвника. Високий професiоналiзм керiвника та повага з боку колективу здатнi сформувати сприятливий психологiчний клiмат в колективi та забезпечити демократичнi вiдносини. Лiтература 1. Барко В.І. Розвиток професiйних якостей управлiнця. – Практична психологiя та соцiальна робота. – 2004. - №11. – С. 65-80. 2. Борисова Е. М., Логинова Г. П., Мдивани М. Д. Дiагностика управленческих способностей. – Вопросы психологии. – 1997. - №2. – С. 112-120. 3. Динамика ценностей в социальной работе/Под ред. Стивена Шардлоу. – К., 1996 – С. 133-151 4. Друкер П. Ф. Управление, нацеленное на результаты/ Пер. с англ. – М., 1994. – 254 с. 7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 1998. – 250 с. 8. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М., 2000. – 264 с. 9. Рамон Ш. Захiдна i схiдна Європа: соцiальна робота i соцiальна полiтика// Соцiальна робота в Українi: першi кроки/ За ред. Полтовця В. – К., 2000. – С. 7-27.