Аналіз використання робочого часу менеджера

Аналiз використання робочого часу менеджера Змiст Вступ 1. Особливостi та змiст працi менеджера. Час як ресурс 1. 1 Особливостi та змiст працi менеджера 1. 2 Час роботи менеджера 2. Аналiз виконання часу менеджерами ЧП «Спик-ап» 2. 1 Загальна характеристика ЧП «Спик-ап» 2. 2 Аналiз використання часу менеджерами ЧП «Спик-ап» 3. Шляхи вдосконалення роботи менеджерiв ЧП «Спик-ап» Список використаних лiтературних джерел Вступ Свiтовий досвiд довiв життєвiсть i ефективнiсть ринкового механiзму в забезпеченнi збалансованостi економiки, у рацiональному використаннi трудових ресурсiв, матерiальних i фiнансових ресурсiв, у створеннi гнучких виробництв, сприйнятливих до запитiв споживачiв i досягненням науково-технiчного прогресу. Така система органiзацiї стимулює до рiшучих дiй в оволодiннi новими методами господарювання, перебудовi дiяльностi. Органiзацiя стає головним суб'єктом господарювання. Вона є незалежним товаровиробником, економiчне виробництво для якого практично не обмежене, але цiлком залежить вiд умiння працювати беззбитково, адаптуючись до умов економiчного середовища, що змiнюється. Для вивчення i аналiзу даних економiчних передумов як всерединi пiдприємства, так i навколишнього середовища фiрми використовують менеджмент. Найважливiша сфера застосування якого є господарська дiяльнiсть органiзацiї. Органiзацiї самостiйно формують свою виробничу програму, вибирають постачальникiв, споживачiв i iнших партнерiв по господарськiй дiяльностi, установлюють договiрнi цiни в рамках державної полiтики цiн, розпоряджаються своєю продукцiєю, ресурсами i доходами. Отже, тема обрана для розгляду в данiй роботi – проектування трудових процесiв та органiзацiя робочих мiсць, на сьогоднi є однiєю з актуальнiших для пiдприємств i органiзацiй. Оскiльки вiд правильного планування, побудови i реалiзацiї трудових процесiв на пiдприємствi залежить успiшнiсть фiрми, що працює в умовах жорсткої конкуренцiї. На ряду з цим вдала реалiзацiя грамотно побудованого робочого процесу неможлива без правильної органiзацiї робочих мiсць. Робоче мiсце це первинна ланка виробництва, зона трудової дiяльностi робiтника або групи робочих, яка повинна бути оснащена необхiдними засобами для виконання виробничого завдання. При правильному плануваннi робочого мiсця, враховується необхiднiсть його оснащення яке вiдповiдає цiлям виробництва. Правильна органiзацiя робочого мiсця працiвникiв є необхiдним заходом пiдвищення продуктивностi працi i запорукою успiху в дiяльностi органiзацiї. керiвника, розширюється коло його обов'язкiв. Звiдси виникає необхiднiсть постiйного вдосконалення органiзацiї управлiнської працi. можна помiтити певну закономiрнiсть: директора органiзацiй, як правило, бiльшу частину робочого часу витрачають на загальне керiвництво та оперативне управлiння. У керiвникiв слабких, менш розвинених пiдприємств робочий час розгалужений на виконання iнших функцiй, що породжує дублювання функцiй керiвникiв служб та пiдроздiлiв. Звiдси випливає важливий висновок: сучасного прогресивного менеджера вiдрiзняє умiння видiляти головне i зосереджувати на ньому основну увагу. Без цiєї властивостi керiвник не зможе успiшно управляти органiзацiєю. Такий ресурс як час стоїть на ряду з багатьма iншими ресурсами менеджерiв: людьми, фiнансами i сировиною. Менеджер завжди знаходиться в трьох вимiрах у сьогоденнi, минулому i майбутньому. Час - є незворотнiм. Його не можна накопичити, помножити або передати. Воно проходить безповоротно. Нажаль в Українi з давнiх часiв склалося уявлення про керiвника, як про людину з мiнiмальною кiлькiстю вiльного часу, i чим менше часу мав керiвник, тим бiльш значною персоною вiн здавався. Але насправдi це лише говорить про низький рiвень самоменеджмента, який являє собою послiдовне i цiлеспрямоване використання випробуваних методiв роботи в повсякденнiй практицi, для того, щоб оптимально i зi змiстом використовувати свiй час. Таким чином актуальнiсть теми обраної для розгляду в данiй курсовiй роботi не викликає сумнiвiв. Метою написання представленої роботи являється представленої роботи являється на основi опрацювання низки лiтературних джерел дослiдити час, як ресурс менеджерiв ЧП «Спик-ап». Обектом дослiдження виступає процес розподiлу робочого часу менеджерами ЧП «Спик-ап» на виконання своїх обов’язкiв. Предметом - робочий час менеджера. Для досягнення поставленої мети необхiдно вирiшити наступнi задачi: - провести аналiз використання робочого часу менеджерами ЧП «Спик-ап»; - запропонувати вдосконалення особистої роботи менеджерiв ЧП «Спик-ап». Інформацiйною базою дослiдження виступили Конституцiя України, Господарський Кодекс, закони України, нормативно-правовi актами Президента України та Кабiнету Мiнiстрiв України, нормативно-правовi акти iнших органiв державної влади та органiв мiсцевого самоврядування, а також перiодичнi та науковi джерела, фiнансова та бухгалтерська звiтнiсть ЧП «Спик-ап». Широко використана наукова iнформацiя, яка має форму недрукованої продукцiї i розмiщена в мережi INTERNET. При написаннi роботи використовувались розрахунковi та дослiдницькi методи дослiдження: порiвняння фактичних витрат часу по кожному виду робiт з нормативами, порiвняння фактичних витрат часу даного менеджера iз середнiми витратами часу iнших менеджерiв того ж рiвня, метод моментних спостережень. 1. Особливостi та змiст працi менеджера. Час як ресурс 1. 1 Особливостi та змiст працi менеджера У цiлому область дiяльностi, називана менеджментом фiрми, може бути роздiлена на окремi функцiї, що зосередженi в трьох основних групах: - управлiння структурою пiдприємства (його створення, предмет дiяльностi, правовi форми, зв'язки з iншими пiдприємствами, територiальнi питання, органiзацiя, реконструкцiя, лiквiдацiя); Якщо структурнi сторони дiяльностi пiдприємства визначенi, то усi функцiї управлiння роздiленi на загальнi i конкретнi. Функцiя управлiння — вид дiяльностi, заснований на подiлi i кооперацiї менеджменту i характеризуються визначеною однорiднiстю, складнiстю i стабiльнiстю впливiв на об'єкт i суб'єкт управлiння. Функцiї управлiння i встановлення обсягу робiт з кожної функцiї є основою для формування структури керуючої системи i взаємодiї її компонентiв. Загальнi функцiї видiляються по етапах (стадiям) управлiння. Вiдповiдно до ДСТ 24525. 0-80 до них вiдносяться: - прогнозування i планування; - органiзацiя роботи; - мотивацiя; - координацiя i регулювання; - контроль, облiк, аналiз. - органiзацiя робiт зi стандартизацiї; - облiк i звiтнiсть; - економiчний аналiз; - органiзацiя виробництва; - управлiння технологiчними процесами; - оперативне управлiння виробництвом; - метрологiчне забезпечення; - органiзацiя роботи з кадрами; - органiзацiя працi i заробiтної плати; - матерiально-технiчне постачання; - капiтальне будiвництво; - фiнансова дiяльнiсть. зарплата, собiвартiсть, прибуток, цiна). При цьому варто врахувати, що крiм сугубо особистих учасник процесу переслiдує i суспiльнi, i груповi цiлi. Як основнi методи управлiння тут виступає система заробiтної плати i премiювання, що повинна бути максимально пов'язана з результатами дiяльностi виконавця. Оплату працi менеджера доцiльно зв'язати з результатами його дiяльностi в сферi вiдповiдальностi або з результатами дiяльностi усiєї фiрми. у своїй роботi пiдприємство може збанкрутiти. Кожен менеджер робить багато справ, якi не можна назвати власне управлiнськими. Бiльш того, на виконання цих справ може йти левова частка його робочого часу. Менеджер зi збуту, наприклад, займається статистичним аналiзом, старший майстер ремонтує верстат або заповнює накладну, менеджер з виробництва складає план нового цеху або проводить випробування нових матерiалiв, президент компанiї опрацьовує деталi отримання банкiвської позики або веде переговори про укладення великого контракту. Всi перерахованi роботи побiчнi по вiдношенню до тiєї роботи, яку кожен менеджер виконує незалежно вiд того, як називається його посада, i яка є загальною для всiх менеджерiв i характерною тiльки для них. Найкращим доказом цього положення буде те, що до роботи менеджера систематичний аналiз "наукового менеджменту". У роботi менеджера можна видiлити п'ять базових операцiй. У сукупностi вони призводять до об'єднання ресурсiв в живий органiзм, що постiйно розвивається. Менеджер в першу чергу займається постановкою цiлей. Вiн визначає, якими повиннi бути цi цiлi, якими мають бути приватнi цiлi в кожної ключової сферi пiдприємства, вирiшує, що потрiбно робити, щоб досягти цих цiлей. Менеджер робить цi цiлi досяжними, викладаючи їх працiвникам, вiд ефективностi яких i залежить досягнення цих цiлей. Потiм менеджер займається органiзаторської роботою. Вiн аналiзує необхiднi дiї, рiшення i вiдносини, класифiкує роботу в цiлому, дiлить її на види дiяльностi, якими можна ефективно керувати. Цi види дiяльностi менеджер дiлить на групи робiт, якими потрiбно управляти. Групування здiйснюється у виглядi органiзацiйної структури, що складається з ряду пiдроздiлiв. Менеджер компанiї пiдбирає людей для управлiння цими пiдроздiлами. Третiм важливим обов'язком менеджера є мотивацiя працiвникiв i спiлкування з ними. З безлiчi людей, що вiдповiдають за виконання рiзних робiт, необхiдно створити команду однодумцiв. І зробити це необхiдно на основi власного практичного досвiду управлiння людьми. При цьому застосовуються тi або iншi методи стимулювання i винагороди за гарну роботу. Використовується можливiсть пiдвищення по службi працiвникiв, що найбiльш вiдзначились. Менеджер робить це, постiйно спiлкуючись з пiдлеглими, причому це спiлкування обов'язково має носити двостороннiй характер. за те, щоб для кожного працiвника органiзацiї були передбаченi вiдповiднi показники або критерiї ефективностi, якi вимiрюють ефективнiсть роботи органiзацiї в цiлому, так i ефективнiсть конкретної людини, допомагаючи йому успiшно справлятися зi своїми обов'язками. Менеджер аналiзує ефективнiсть працi кожного працiвника, оцiнює та iнтерпретує її. І, як i в будь-якiй iншiй сферi своєї дiяльностi, менеджер викладає своїм пiдлеглим i керiвництву суть цих вимiрiв i аналiзує отриманi з їх допомогою результати. На ряду з вищевикладеним, менеджер сприяє розвитку своїх пiдлеглих. Стиль yпpaвлiння кожного менеджера може або полегшувати, або робити важчiм саморозвиток i самовдосконалення пiдлеглих. Усi перелiченi дiї є базовими елементами роботи будь-якого менеджера. Кожен з цих базових елементiв легко пiддати подальшого подiлу на бiльш дрiбнi складовi, опису кожної з яких можна присвятити окрему книгу. Вже одне це свiдчить про неймовiрну складнiсть роботи менеджера. Крiм того, кожний з перерахованих вище базових елементiв вимагає вiд менеджера особливих якостей i квалiфiкацiї. Постановка цiлей, наприклад, являє собою проблему балансiв: - баланс мiж короткостроковими та довгостроковими перспективами пiдприємства; - баланс мiж бажаними результатами та iснуючими засобами. Таким чином, постановка цiлей вимагає здiбностi до аналiтичного мислення та синтезу. Органiзаторська робота також вимагає вiд менеджера певних аналiтичних здiбностей. Але органiзацiйна робота - це перш за все робота з живими людьми, i тому вона в першу чергу передбачає наявнiсть у менеджера таких якостей, як чеснiсть i поряднiсть, а також вмiле використання ним принципу справедливостi. Аналiтичнi здiбностi, чеснiсть i поряднiсть вимагаються вiд менеджера i для виконання такої функцiї, як сприяння розвитку своїх пiдлеглих. Однак навички, необхiднi для правильної мотивацiї людей i вмiння спiлкуватися з ними, в першу чергу соцiальнi. У цьому випадку вiд менеджера вимагається вже не аналiз, а вмiння iнтегрувати i синтезувати. Як основний принцип на перший план виступає принцип справедливостi. Гiдна особистiсть менеджера має в цьому випадку набагато бiльше значення, нiж його аналiтичнi здiбностi. Вимiрювання показникiв вимагає прояву в першу чергу аналiтичних здiбностей. Обов'язково слiд використовувати результати вимiрiв для самоконтролю, а не для тиску на людей ззовнi (i особливо зверху), щоб зайвий раз вказати на залежне положення працiвникiв. Тим не менш, цей принцип порушується дуже часто, що багато в чому пояснює, чому вимiр показникiв буває сьогоднi найслабкiшою ланкою в роботi менеджера. І до тих пiр, поки вимiрювання використовуються як iнструмент контролю i натиску вони, як i ранiше, будуть залишатися самою слабкою ланкою в роботi менеджера. Постановка цiлей, органiзаторськi робота, мотивацiя пiдлеглих i вмiння спiлкуватися з ними, вимiрювання показникiв та сприяння розвитку своїх пiдлеглих є формальними, класифiкацiйними категорiями. Лише особистий досвiд менеджера сприяє втiленню їх у життя, зробити цiлi конкретними i осмисленими. Одне лише вмiння правильно ставити цiлi не робить людину менеджером, так само, як вмiння накласти простенький шов в потрiбному мiсцi зовсiм не робить людину справжнiм хiрургом. Однак, якщо людина не вмiє встановлювати цiлi, то не може бути й мови про належне виконання ним обов'язкiв менеджера, точно так само, як людина, яка не вмiє накладати елементарнi шви, не може вважатися справжнiм хiрургом. І як хороший хiрург, постiйно удосконалюються в накладення швiв, з часом стає вiдмiнним хiрургом, точно так само, як i хороший менеджер, постiйно удосконалює особисту квалiфiкацiю i ефективнiсть у всiх п'яти базових елементах своєї роботи, з часом обов'язково стає вiдмiнним менеджером. 1. 2 Час роботи менеджера У бiльшостi випадкiв обговорення завдань, що стоять перед менеджерами починається з вказiвки важливостi планування роботи. Важко заперечувати користь планування, але далеко не всi запланованi дiї втiлюються в життя. Як пiдказує практика, плани завжди залишаються тiльки на паперi у виглядi благородних побажань. Вкрай рiдко вони втiлюються в реальних досягненнях. Досвiдченi менеджери не вiдразу починають вирiшувати свої завдання. Вони починають з аналiзу свого часу, а не з планування, - спочатку вони продумують, як розподiлити свiй час. Потiм намагаються контролювати час, найважливiший елемент якого полягає в скорочення непродуктивних витрат. Нарештi, вони зводять свiй «особистий» час в максимально великi й пов'язанi мiж собою блоки. Таким чином, цей процес складається з трьох компонентiв: 1. реєстрацiя часу, 2. управлiння часом, 3. укрупнення часу. Як показує практика, саме дотримання цього триступеневий процесу лежить в основi пiдвищення ефективностi управлiнської роботи. Досвiдченi менеджери знають, що час є обмеженим ресурсом. Межi продуктивностi будь-якого процесу встановлюються самим малим ресурсом. В процесi, який називається «досягнення мети», цим ресурсом є час. Крiм усього iншого, час - це ще й унiкальний ресурс. З усiх iнших найважливiших ресурсiв найбiльш частим можна рахувати грошi. Саме попит на капiтал, а не його пропозицiю встановлює межi економiчного росту i будь-якої продуктивної дiяльностi. Людей, а це третiй ресурс, завжди можна найняти, хоча по-справжньому грамотних працiвникiв знайти досить складно. На вiдмiну вiд цих двох ресурсiв, нiхто не може зайняти, найняти, купити або якимось iншим чином придбати бiльше часу. Пропозицiя часу абсолютно не варiює. Яким би високим попит на нього не був, пропозицiя рости не буде. Час не має цiни, i його не можна виразити кривою граничної корисностi. Бiльше того, час - це самий продукт, i його неможливо зберiгати. Вчорашнiй час йде назавжди i безповоротно. Саме тому вiн завжди дефiцитний. Ресурс часу є абсолютно незамiнним. У певних межах завжди можна замiнити один ресурс iншим, наприклад алюмiнiй мiддю. Можемо замiнити людську працю на капiтал. Можна використовувати бiльше знань, iнтенсивнiше включати в дiю iнтелект. Але не можна нiчим замiнити час. Все навколо вимагає часу. Вимога часу - це справдi унiверсальне умова буття. Всi роботи виконуються у часi i вiдповiдно його поглинають. Тим не менше знаходиться безлiч людей, якi сприймають цей унiкальний, незамiнний i необхiдний ресурс як данiсть. І, мабуть, нiщо так не характерно для ефективних керуючих, як їх безмежна турбота про час. У ринковiй економiцi пiдвищення продуктивностi працi — основний чинник вирiшення економiчних проблем пiдприємства. Змiна спiввiдношення мiж затратами робочого часу i кiлькiстю виробленої продукцiї характеризує рух продуктивностi працi. Рiвень i динамiка продуктивностi працi визначаються складною взаємодiєю чинникiв: матерiально-технiчних, органiзацiйних, економiчних, соцiальних, природноклiматичних, структурних. Для планування продуктивностi працi на пiдприємствi можуть використовуватися вартiснi й натуральнi показники виробництва. Проте вимiрювання продуктивностi в натуральних одиницях практично не застосовується через рiзноманiтнiсть i непорiвняннiсть продукцiї. Вона часто обновлюється, змiнюються її споживчi властивостi. Цим пояснюється повсюдне використання вартiсних показникiв. Пiд час планування продуктивностi працi визначають рiвень, темпи i фактори її зростання. Ураховуючи першочергову важливiсть пiдвищення продуктивностi працi для конкурентоспроможностi пiдприємства, керiвники i спецiалiсти всiх рiвнiв у перспективних органiзацiях повиннi розробляти i впроваджувати програми управлiння продуктивнiстю. Отже, управлiння продуктивнiстю працi на пiдприємствi — це фактично частина загального процесу управлiння пiдприємством, що охоплює планування, органiзацiю, мотивацiю, керiвництво, контроль i регулювання. Ця робота ґрунтується на постiйному аналiзi спiввiдношення корисного ефекту вiд певної трудової дiяльностi, з одного боку, i витрат на цю дiяльнiсть, з iншого боку. 2. Аналiз виконання часу менеджерами ЧП «Спик-ап» 2. 1 Загальна характеристика ЧП «Спик-ап» ЧП «Спик-ап» було створено в 1998 роцi. Розташовується пiдприємство в мiстi Києвi по вулицi Металургiйна будинок 49. Метою дiяльностi органiзацiї є забезпечення населення мiста Києва та iнших регiонiв України широким спектром трубопровiдної арматури для житлово-комунальних господарств, великих корпоративних замовникiв та iндивiдуального промислового споживача. Предметом дiяльностi є оптова торгiвля. В асортиментi пiдприємства є запiрнi арматури, вентилi, засувки, вимiрювальнi прилади, клапани, конвектори, крани, крiпильнi вироби, люки, металопластику та латуннi фiтинги, вiдводи, переходи, заглушки, полiпропiленова каналiзацiя, радiатори алюмiневi, радiатори чавуннi, трубнi загатовки, труби сталевi, труби ЧК, труби ЧШГ, фiльтри, фiтинги, хомути. Штат спiвробiтникiв ЧП «Спик-ап» складає 21 особа, з них 4 вантажника, 2 водiя, 2 механiка, 5 менеджерiв з продажу 5 працiвникiв адмiнiстративного апарату (директор, заступник директора, бухгалтер, економiст, старший менеджер), 3 регiональних представника компанiї. перед персоналом 393 тис. грн., Заборгованiсть перед державними позабюджетними фондами - 88 тис. грн., Заборгованiсть по податках i зборах - 277 тис. грн., По iншим кредитам -- 627 тис. грн. прибуток вирiс на 111 тис. грн., І, вiдповiдно, склала 126 тис. грн. Основними завданнями в роботi колективу в 2008 роцi були: - органiзацiя оптових замовлень трубопровiдної арматури; - органiзацiя оптових поставок трубопровiдної арматури; - залучення нових великих клiєнтiв для розвитку оптової мережi поставок трубопровiдної арматури; - пiдвищення рiвня продажiв за рахунок впровадження прогресивної технологiї швидкої вiдвантаження товару, передової органiзацiї оплати працi. План продажу продукцiї на 2008 р. i за укладеними договорами виконано на 100%. Обсяги продажу товарної продукцiї за 9 мiсяцiв 2008 року (у порiвнянних цiнах) у порiвняннi з аналогiчним перiодом 2007 року зросли на 87%. Результативнiсть роботи будь-якого пiдприємства визначається ступенем задоволення економiчних iнтересiв тих, хто бере в цьому участь. Для отримання такої iнформацiї та прийняття в зв'язку з вiдповiдних управлiнських рiшень проводиться дiагностика ефективностi дiяльностi пiдприємства. Успiшна робота пiдприємства визначається, перш за все, його здатнiсть отримувати прибуток, тому дiагностика її складових є надзвичайно важливою. Обчислювальна процедура може бути проведена у виглядi вертикального аналiзу звiту пiдприємства та прибутки i збитки. Розглядаючи дiяльнiсть ЧП «Спик-ап» слiд зазначити, що пiдприємство досягло в 2008 роцi значних успiхiв. Так обсяг чистого прибутку зрiс на 119% за рахунок збiльшення кiлькостi проданої продукцiї на 86,7% i зниження комерцiйних витрат на 12% (Таблиця 1). У 2008 роцi на ЧП «Спик-ап» спостерiгається збiльшення обсягу виручки вiд реалiзацiї, яке вiдбулося за рахунок пiдвищення продуктивностi працi. Це говорить про те, що в звiтному роцi трудовi та матерiально-технiчнi ресурси використовувалися iнтенсивно. Дiагностика економiчних результатiв ЧП «Спик-ап» Показники и коди стр. по ф. 2 2008 рiк Откл. 2008 от 2007р. тис. грн. тис. грн. % 1. Всього доходiв (стр. 010+060+080+090+120+170) 106400 120449 +14049 +13,2 % 2. Загальнi витрати (стр. 020+030+040+070+100+130+180) 120283 +13949 +13,1 % 3. Виторг(стр. 010) 106400 +14049 +13,2 % 4. Витрати на збут продукцiї 9125 8125 -1000 -10,96 5. Прибуток (збиток) вiд продажу (стр. 050) 66 218 +152 +230,3 20 166 +146 +730 7. Податок на прибуток i iншi обов’язковi платежi (стр. 150) 5 40 +35 +700 15 126 +111 +740 Розглянувши показники рентабельностi капiталу, поточних активiв, власного капiталу, iнвестицiй, продукцiї можна зробити висновок, що в 2008 роцi вiдносно 2007 року показники рентабельностi практично не змiнилися. За винятком показника рентабельностi iнвестицiй який неможливо розрахувати для 2007 року оскiльки довгострокових зобов'язань у пiдприємства не було, а в 2008 роцi пiдприємство взяло позики i кредити на суму 5818 тис. грн. i вiдповiдно показник рентабельностi iнвестицiй вирiс i склав 5,63%. 2. 2 Аналiз використання часу менеджерами ЧП «Спик-ап» Унiверсальною мiрою кiлькостi працi є робочий час. Робочий час — встановлена в законодавчому порядку тривалiсть робочого дня, протягом якого персонал зобов'язаний виконувати свої виробничi чи службовi обов'язки. Тривалiсть робочого дня, тижня в рiзних країнах неоднакова i вiдрiзняється за галузями, умовами роботи, вiком працiвникiв та регулюється нацiональним законодавством, яке визначає його граничну величину. Вiдповiдно до трудового законодавства України нормальна тривалiсть робочого часу — 40 годин на тиждень, а для окремих категорiй працiвникiв (зайнятих на робочих мiсцях iз шкiдливими умовами працi, для вчителiв, лiкарiв) встановлюється скорочена тривалiсть робочого часу згiдно iз статтею 51 Кодексу законiв про працю України. Законодавством України встановлено п'ятиденний робочий тиждень з двома вихiдними. Тривалiсть щоденної роботи визначається правилами внутрiшнього трудового розпорядку або графiка змiнностi, затвердженого адмiнiстрацiєю спiльно iз профспiлковою органiзацiєю, з врахуванням специфiки роботи i побажань колективу. Напередоднi святкових i неробочих днiв тривалiсть робочого часу працiвникiв, крiм зазначених в статтi 51, скорочується на одну годину як при п'ятиденному, так i при шестиденному робочому тижнях. Час, затрачений протягом робочого дня, залежно вiд цiлей дослiдження, подiляється на: час роботи i перерви, нормований i ненормований. До фактично витраченого часу можуть входити простої з рiзних причин, необов'язковi перерви, зумовленi недбалiстю або недостатньою квалiфiкацiєю як самих виконавцiв трудового процесу, так i керiвникiв. Таким чином, за мiру працi можна вважати лише ту кiлькiсть робочого часу, що об'єктивно потрiбна на виконання конкретної роботи квалiфiкованими виконавцями за сприятливих органiзацiйно-технiчних умов. Оптимальне спiввiдношення мiж мiрою працi i мiрою її оплати сприяє позитивнiй мотивацiї працi, зростанню її продуктивностi, отже, є необхiдною умовою нормального розвитку економiчних процесiв. Сукупнiсть рiзних елементiв затрат робочого часу складає баланс часу змiни, а їх спiввiдношення - структуру робочого дня (змiни). нормативiв часу, якi характеризують рацiональнiсть процесу працi. В ЧП «Спик-ап» постiйно проводиться облiк i аналiз структури фонду робочого часу i його використання з метою виявлення резервiв ефективного його використання. З цiєю метою розраховують коефiцiєнти використання календарного i максимально можливого фонду робочого часу, кiлькiсть пропускiв за всiма причинами. За результатами аналiзу складають фактичний баланс робочого часу в людино-годинах. Резерви робочого часу є досить обмеженими, тому потрiбно ефективно їх використовувати. З цiєю метою за допомогою рiзних методiв проводять спостереження i вимiрювання затрат робочого часу, на здiйснення окремих операцiй (хронометраж), всiх без винятку витрат протягом робочого часу (фотографiя), проведення опитувань. На основi даних фотографiї у хвилинах, одержуються декiлька показникiв, зокрема коефiцiєнт використання робочого дня, коефiцiєнт втрат робочого часу з вини працiвникiв, коефiцiєнт втрати робочого часу незалежно вiд працiвникiв. Цi показники можуть бути базою для визначення коефiцiєнта пiдвищення продуктивностi працi за рахунок усунення втрат часу. Облiк вiдпрацьованого часу кожним працiвником ЧП «Спик-ап» ведеться в табелi, який заповнюють за 2—3 днi до початку розрахункового перiоду на основi табеля за минулий мiсяць i заповнюється тiльки на основi вiдповiдних документiв. В таблицi 1 проведено аналiз ефективностi використання часу в ЧП «Спик-ап». Таблиця 1 Ефективнiсть використання робочого часу в ЧП «Спик-ап» Показник В минулому роцi Змiни вiдносто минулого року Вiдхилення плану вiд факту план факт план факт 1. Среднеспiсочная чисельнiсть робочих, чiл. 2. Час, вiдпрацьований всiма робочими, тис. година., (рядок 5 * рядок 1) 4. Вiдпрацьовано тис. чiл. -днiв всiма робочими. 7. Непродуктивнi витрати робочого часу, година. 8. Середня тривалiсть робочого дня, година., (рядок 2 / рядок 4). 21 65,5 1125 8,2 3118 247,6 245 8 19 40 - 5,0 1993 248 - 8 21 65,5 1125 8,2 3118 247,6 245 8 - +0,2 - 180 - +13 +2 - - +2 +23,65 +1125 +3,2 +1125 +6,7 +245 -2 -25,5 -1125 -3,2 -1125 +6,7 -245 - В таблицi 2 наведено баланс робочого часу ЧП «Спик-ап» за рiк. Таблиця 2 Баланс робочого часу ЧП «Спик-ап» за рiк Показник Розрахунок План Факт Вiдхилення 1. Календарний час, дн. Зокрема: - святковi днi Зокрема: - щорiчнi вiдпустки - вiдпустки по навчанню - додатковi вiдпустки (вихiднi днi), що надаються за рiшенням пiдприємства i адмiнiстрацiї - хвороби 5. Номiнальна тривалiсть робочої змiни, година. 6. Бюджет робочого часу, година. 7. Перерви в роботi, що надаються жiнкам-матерям на годування дитини 8. Внутрiшньозмiннi простої 9. Пiльговий час пiдлiткам 10. Святковi днi (скороченi) 11. Корисний фонд робочого часу в рiк, годин 12. Середня тривалiсть робочого дня, година. 365 днiв за календарем365 - виходн. i святковi. рядок 2 - рядок 3 рядок 4 * рядок 5 рядок 6 - рядки 7-10 рядок 11 / рядок 4 365 249 - 1993 8 15944 - - - 928 15016 7,5 365 249 - 8200 8 65600 1125 928 63547 7,8 - - - - +49656 +1125 - 48531 +0,3 часом, передбаченим для виконання завдання по випуску продукцiї, скоректованого на фактичну чисельнiсть робочих. Розраховуючи непродуктивнi витрати робочого часу, пов'язанi з виготовленням i виправленням браку, менеджери повиннi визначити: 1. Питому вагу заробiтної плати виробничих робочих в собiвартостi проведеної товарної продукцiї - вiдношення заробiтної плати виробничих робочих до собiвартостi продукцiї. 2. Заробiтну плату в собiвартостi остаточного браку - твiр втрат вiд браку i питомої ваги заробiтної плати виробничих робочих в собiвартостi. 3. Питому вагу заробiтної плати виробничих робочих у виробничiй товарнiй продукцiї за вирахуванням сировини i матерiалiв, комплектуючих виробiв i напiвфабрикатiв - вiдношення заробiтної плати виробничих робочих до собiвартостi продукцiї за вирахуванням матерiальних витрат. 4. Заробiтну плату робочих по виправленню браку - витрати на виправлення браку i питому вагу заробiтної плати виробничих робочих в товарнiй продукцiї за вирахуванням сировини i матерiалiв. 5. Середньочасову заробiтну плату робочих - заробiтну плату всiх робочих, що дiлиться на вiдпрацьований всiма робочими час. 7. Робочий час, витрачений на виготовлення забракованих виробiв i їх виправлення, - вiдношення заробiтної плати робочих в остаточному браку i на його виправлення до середньочасової заробiтнiй платi робочих. Для аналiзу робочого часу менеджерiв ЧП «Спик-ап» використовується метод моментних спостережень. Характерною особливiстю методу моментних спостережень є те, що спостерiгач не знаходиться безперервно на робочих мiсцях, а вiдвiдує їх перiодично через випадковi iнтервали часу. За допомогою моментних спостережень можна аналiзувати структуру робочого часу практично на будь-якiй кiлькостi об'єктiв. Спостереження керiвники ЧП «Спик-ап» проводять, послiдовно обходячи вибранi робочi мiсця i вiдзначаючи на фiксажних пунктах умовними знаками в наглядовому листi вид дiяльностi. За наслiдками моментних спостережень визначають: 1. ступiнь використання робочого часу великим числом виконавцiв i ступiнь використання в часi великої кiлькостi устаткування; 2. структуру i встановити питому вагу i абсолютнi значення окремих елементiв витрат робочого часу виконавця. Менеджери ЧП «Спик-ап» займається напруженою iнтелектуальною працею, для якої є характерним використання в роботi трьох основних блокiв: - Блок накопичення i обробки нової iнформацiї - Блок вiддачi i розподiлу iнформацiї - Блок вiдпочинку i релаксацiї. Порушення пропорцiй мiж даними блоками або iгнорування одного з них призводить до зменшення працездатностi, а отже, ефективностi працi. Пiдтримка режиму стiйкого особистого i органiзацiйного розвитку в довгостроковiй перспективi, високого рiвня здоров'я i творчої активностi шляхом оптимального поєднання режимiв функцiонування i розвитку є основною умовою стабiльної роботи ЧП «Спик-ап». Дослiдження виявило основнi причини, що примушують менеджерiв ЧП «Спик-ап» витрачати час дарма: 2. Вiдвiдувачi. 4. Проблеми з комп'ютерним устаткуванням. 5. Змiна черговостi робiт, що нав'язується колегами. 7. Невмiння слухати iнших людей. 9. Плутанина в поштi. 10. Виправлення помилок, яких можна було б уникнути. 13. Вiдволiкаючi чинники на робочому мiсцi. 14. Надмiрна офiсна бюрократiя. пiдлеглих. Це явище свiдчить, скорiше, про вiдсутнiсть досвiду делегування повноважень i невмiння навчити персонал необхiдним функцiям, нiж про високi достоїнства управлiнця. Роблячи менше, досягай бiльшого - ось головний девiз грамотного керiвника. Для того, щоб заробити мiльйон, одному необхiдно старанно трудитися довгi роки, iншому досить зробити один телефонний дзвiнок. Все залежить вiд вибору прiоритетiв i впорядкованостi дiй в певному промiжку часу. Правильно делегуючи повноваження, менеджери вивiльнять час для творчої роботи i, отже, а отже активнiше розвиватися в потрiбному напрямi. Управлiнська праця передбачає врахування низки формальних i неформальних елементiв цiєї працi i вiдповiдних кiлькiсних критерiїв для її оцiнки. От чому вона спрямована переважно на полiпшення ефективностi використання людського фактора як основного носiя стратегiчного конкурентного потенцiалу. Це означає, що для стратегiчного управлiння людськими ресурсами в органiзацiях важливо задовольнити потребу останнiх у квалiфiкованому, лояльному i високомотивованому персоналi. 3. Шляхи вдосконалення роботи менеджерiв ЧП «Спик-ап» У менеджерiв ЧП «Спик-ап» є значно бiльше перспективних завдань, чим часу, необхiдного для їх вирiшення. У такому ж спiввiдношеннi знаходяться сприятливi можливостi i люди, здатнi успiшно їх використовувати. Саме тому дуже важливо визначати, якi завдання повиннi бути вирiшенi в першу чергу, а якi залишенi на "потiм", як що мають менше значення. Питання всього лише в тому, хто ухвалює рiшення - керiвник або обставини? Так або iнакше, завдання пiдганяються пiд наявний час, а сприятливi можливостi реалiзуються у мiру появи здiбних на це людей. Якщо ж обставини, а не керiвник, ухвалюють рiшення, то завдання, швидше за все, так i залишаться невирiшеними. Тому що в цьому випадку не знайдеться часу на реалiзацiю найбiльш важкої з них. Жодне завдання не можна вважати вирiшеним, поки воно не стане частиною дiї i поведiнки органiзацiї. Це майже завжди означає, що жодне завдання не можна вважати виконаним, якщо iншi люди не виявлять особистої зацiкавленостi в її рiшеннi, не знайдуть новi шляхи виконання старих робiт, не сприймуть нової дiяльностi i взагалi не перетворять задуманий керiвником проект на свою повсякденну дiяльнiсть. Якщо ж цим нехтувати через нестачу часу, то всi зусилля будуть витраченi даремно. В результатi опиниться, що керiвниковi не вдалося вибрати прiоритетнi напрями. Але встановлення прiоритетiв - це не ще найголовнiше. Бiльш того, це досить просто зробити i пiд силу буквально кожному. Причина, по якiй майже немає керiвникiв, здатних концентруватися, лежить в складностi визначення завдань "другого плану", тобто не першої важливостi, i їх послiдовного втiлення в життя. Ухвалення рiшень є всього лише одному iз завдань, що стоять перед керiвником. Цей процес займає вельми незначну частину його часу. Проте ухвалення рiшень - це типово управлiнське завдання i тому заслуговує спецiального розгляду в рамках аналiзу ефективностi керiвника. Вiд ефективних керiвникiв чекають ефективних рiшень. Вони систематично i в певнiй послiдовностi ухвалюють такi рiшення. Але процес цей на подив не схожий на те, що в багатьох книгах представлено як "ухвалення рiшень". Керiвники виконують роль представницької фiгури, коли перебувають у керiвному становищi, очолюючи вiдповiдну органiзацiю. Як приклад їхнiх дiй у цiй ролi можна навести їхню участь у ювiлейних подiях, у рiзних церемонiях, ритуалах, iнших офiцiйних виступах, вiдвiдування важливих гостей, пiдписання документiв. Керiвники здiйснюють частину цих дiй, коли вiдiграють роль лiдерiв. Це виявляється в їхнiх взаєминах зi спiвробiтниками (пiдлеглими). Так керiвники намагаються створювати односпрямованiсть у метi спiвробiтникiв i у метi органiзацiї. Повноцiнна реалiзацiя лiдерської ролi забезпечує активiзацiю, мотивацiю i стимулювання спiвробiтникiв для виконання конкретних завдань. Як правило, одночасно з виконанням однiєї з двох зазначених ролей, керiвники виконують також роль поєднувальної ланки — здiйснення формальних i неформальних контактiв iз колегами i представниками iнших органiзацiй. Бiльшiсть дослiдникiв вважають, що об'єми вкладеної працi як з тими, так з iншими однаковi. При управлiннi людським фактором, менеджерами ЧП «Спик-ап» можуть бути дефiнованi рiзнi стратегiчнi проблеми, найважливiшi серед них стосуються: 1. справедливостi, iнтергованостi й участi людського фактора з метою досягнення очiкуваних i заздалегiдь сформульованих кiнцевих результатiв; 2. оперативної рентабельностi при вiдпрацьованiй системi винагород; 3. нововведень i гнучкостi дiй учасникiв. Оскiльки без цiлiсної iєрархiї цiлей досягти зазначеного неможливо, будь-яку «iдеальну» мету необхiдно трактувати як специфiчну. Перетворення цiлей в орiєнтир для майбутнiх дiй — це результат дедалi частiше застосовуваної в сучасних органiзацiях технологiї проектування їх системи. Але їх не можна реалiзовувати iзольовано, а «одночасно i в комбiнацiї, щоб вкладенi зусилля i досягнутi результати у зв'язку з деякими з них впливали на зусилля i результати, якi стосуються iнших» [8]. Водночас така цiльова система вiдповiдатиме трьом найважливiшим критерiям: 1. прiоритетнiсть — необхiднiстю установити прiоритетнi цiлi в умовах певної несумiсностi, або обмежених ресурсiв, коли їх не можливо досягти; 2. сумiснiстю — взаємовплив цiлей взаємозумовленостi, чи навпаки — взаємовиключення; 3. узгодженiсть — передбачає завершення певного етапу досягнення системи цiлей, щоб можна було перейти до формулювання i досягнення наступних за прiоритетнiстю цiлей, при їхньому зiставленнi з внутрiшнiми факторами (ресурси i спосiб виконання). 1. орiєнтованi на досягнення максимальних результатiв (економiчних, неекономiчних, iндивiдуальних, групових) на короткотермiнову перспективу; 1. здатнiсть сприймати великий обсяг рiзноманiтної iнформацiї, зокрема ретроспективнi данi про досягнуте, прогнозувати майбутнi орiєнтири; 2. висока напруга працi в умовах недостачi часу для аналiзу i прийняття оптимальних рiшень; 5. необхiднiсть спiлкування з людьми рiзного органiзацiйного статусу; 6. постiйна нестача вiдомостей, знань, коштiв та iнших ресурсiв; 7. пiдвищений ризик i вiдповiдальнiсть за наслiдки здiйснених дiй. Враховуючи сказане, американський дослiдник Х. Мiнцберг характеризує роботу менеджерiв (керiвникiв) як сукупнiсть ролей, якi вони виконують для здiйснення цiлей органiзацiї: мiжособистiснi ролi; ролi, пов'язанi з iнформацiєю, i ролi, що стосуються рiшень. Кожну з них можна подiлити на конкретнiшi дiї. Як пiдказує їхня назва, мiжособистiснi ролi включають взаємини менеджерiв з iншими людьми i групами осiб усерединi i поза органiзацiєю. Цi три ролi групи такi: представницька фiгура, лiдер i поєднувальна ланка. рiзних церемонiях, ритуалах, iнших офiцiйних виступах, вiдвiдування важливих гостей, пiдписання документiв. Керiвники здiйснюють частину цих дiй, коли вiдiграють роль лiдерiв. Це виявляється в їхнiх взаєминах зi спiвробiтниками (пiдлеглими). Так керiвники намагаються створювати односпрямованiсть у метi спiвробiтникiв i у метi органiзацiї. Повноцiнна реалiзацiя лiдерської ролi забезпечує активiзацiю, мотивацiю i стимулювання спiвробiтникiв для виконання конкретних завдань. Як правило, одночасно з виконанням однiєї з двох зазначених ролей, керiвники виконують також роль поєднувальної ланки — здiйснення формальних i неформальних контактiв iз колегами i представниками iнших органiзацiй. Бiльшiсть дослiдникiв вважають, що об'єми вкладеної працi як з тими, так з iншими однаковi. Інформацiйнi ролi менеджерiв включають отримання i передачу iнформацiї, яку найчастiше не цiлком коректно подають технiчнi засоби органiзацiї iнформацiйних потокiв. У цiй своїй ролi керiвник скорiше виступає диспетчером, який розподiляє iнформацiю мiж внутрiшнiми i зовнiшнiми робочими групами. Інодi ця роль важливiша порiвняно з iншою, також необхiдною роллю — розповсюджувача iнформацiї. Як тiльки певна iнформацiя отримана, вона повинна бути селективно розподiлена мiж виконавцями з урахуванням можливої вигоди як для них, так i для всiєї органiзацiї. Також керiвники найвищого рiвня повиннi iнформувати нових висококвалiфiкованих спiвробiтникiв, якi працюють для здiйснення цiлей органiзацiї, її iсторiї i майбутнiх перспектив. І нарештi, керiвник вiдiграє роль функцiонера iз зв'язкiв з громадськiстю, у виконаннi якої йому можуть сприяти професiонали в цiй сферi, але за перiодичну презентацiю своєї органiзацiї перед зовнiшнiми групами «зацiкавлених осiб» вiдповiдальнiсть несе особисто найвищий керiвник. Для цiєї ролi часто потрiбно просто виголосити якусь стандартну традицiйну промову. В iншому випадку, однак, це може бути вкрай напружене iнтерв'ю пiд час виникнення серйозної проблеми. Ролi при прийняттi рiшень рiзноманiтнi i пов'язанi з широким дiапазоном проблем. Тут менеджер може дiяти як пiдприємець i тодi прагне знайти таку бiзнес-сферу, яка б надала йому новi можливостi для самовираження. Пiдприємницька роль передбачає в умовах конкуруючих органiзацiй готовнiсть ризикувати, коли менеджер бере на себе функцiю коректувати процес руху до мети, тобто виконує роль регулятора. Найчастiше керiвникам доводиться виступати також розподiльником ресурсiв. І нарештi, кожен керiвник грає роль посередника у переговорах iз персоналом, синдикатами, акцiонерами i зацiкавленими особами. поведiнкою i прийняттям вiдповiдальностi за успiшне завершення роботи. І оскiльки специфiка цiєї працi дуже мiнлива — за тривалiстю, перiодами i непередбачуванiстю, важко, а iнодi навiть i неможливо передбачити рiзноманiтнiсть завдань. Значну частину свого робочого часу менеджери витрачають на налагодження або подолання конфлiктiв i на вирiшення невiдкладних проблем. Структура iнформацiйного забезпечення, яку використовують керiвники, змiнюється постiйно залежно вiд того, про якi данi йде мова i якою справою вони зайнятi в конкретний момент. Вирiшуючи поточнi питання, менеджери найчастiше не мають часу для спецiальної дiяльностi — роботи у стратегiчних напрямках або виробленнi свого бачення близької або далекої пер­спективи. Висновок Час являється унiкальним ресурсом. Зi всiх iнших найважливiших ресурсiв найбiльш рясними можна вважати грошi. Саме попит на капiтал, а не його пропозицiя встановлює межi економiчного зростання i будь-якої продуктивної дiяльностi. Людей, а це третiй лiмiтуючий ресурс, завжди можна найняти, хоча по-справжньому тямущi працiвники попадаються досить рiдко. На вiдмiну вiд цих двох ресурсiв, нiхто не може зайняти, найняти, купити або якимсь iншим чином добути бiльше часу. Пропозицiя часу абсолютно не варiює. Яким би високим попит на нього не був, пропозицiя рости не буде. Час не має цiни, i його не можна виразити кривою граничнiй корисностi. Бiльш того, час - це самий "швидкопсувний" продукт, i його неможливо зберiгати. - вiд нього потрiбне правильне виконання завдань, тобто чекають прояву ефективностi. "управляє", якщо через обiйману посаду або наявнi знання вiн вiдповiдає за дiяльнiсть, яка безпосередньо впливає на здатнiсть даної органiзацiї функцiонувати i добиватися результатiв. Наприклад, це може бути здатнiсть виробничого пiдприємства випускати нову продукцiю або збiльшувати свою частку на даному ринку або здатнiсть лiкарнi надавати кращий догляд за пацiєнтами i т. д. Така людина зобов'язана ухвалювати рiшення; його дiяльнiсть не може зводитися до виконання наказiв. Вiн повинен нести вiдповiдальнiсть за свою дiяльнiсть. Передбачається, що через свої знання вiн бiльш нiж хто-небудь iнший здатний ухвалювати правильнi рiшення. Існують п'ять основних елементiв для пiдвищення ефективностi працi працiвника управлiння. 1. Ефективнi керiвники повиннi знати, на що вони витрачають свiй час. Умiння контролювати свiй час є найважливiшим елементом продуктивної роботи. 2. Ефективнi керiвники повиннi концентруватися на досягнення, що виходять за рамки своїх органiзацiй. Їм слiд бути нацiленими не на виконання роботи як такий, а на кiнцевий результат. Хороший керiвник, перш нiж приступити до виконання того або iншого завдання, ставить собi питання: "Яких результатiв я повинен досягти?" Сам процес роботи i її методи вiдходять для нього на другий план. 3. Ефективнi керiвники повиннi будувати свою дiяльнiсть на переважних, сильних якостях, як власних, так i менеджерiв, колег i пiдлеглих, а також зобов'язанi вiдшукувати позитивнi моменти в конкретних ситуацiях. напрями робiт i не вiдхилятися в їх виконаннi. Власне, вся їх дiяльнiсть повинна складатися з виконання саме прiоритетних завдань - зобов'язаний займатися лише головним. Марна трата сил i часу приводить до самих негативних результатiв. 5. Ефективнi керiвники повиннi ухвалювати ефективнi рiшення. А це перш за все питання системностi, тобто процес виконання завдання повинен проходити в потрiбнiй послiдовностi. Слiд пам'ятати, що ефективне рiшення - це завжди думка, заснована, скорiше, на "неспiвпаданнi думок", чим на "узгодженостi по фактах". Ефективнi керiвники завжди починають з рiшення першочергових задач i при цьому роблять всi послiдовно, тобто щось одне в певний перiод часу. Необхiднiсть концентрацiї закладена як в характерi управлiнської працi, так i в природi самої людини. Можна запропонувати декiлька пояснень цьому явищу: на рiшення всiх важливих задач менеджерам нiколи не вистачає в розпорядженнi час. При аналiзi корисної дiяльностi керiвника виявляється наявнiсть величезної кiлькостi важливих завдань, що стоять перед ним, але аналiз часу, вiдпущеного керiвниковi, показує, що його явно недостатньо для вирiшення всiх завдань, необхiдних для успiшного функцiонування даної органiзацiї. Як би майстерно не контролював вiн свiй час, велика його частина йому не належить. Іншими словами, вiн постiйно вiдчуває дефiцит часу. роботи як такий, а на досягнення результатiв, тим настiйнiше необхiднiсть в тривалих зусиллях, якi, у свою чергу, вимагають вагомої кiлькостi часу. Інакше цi зусилля не будуть плiдними. Разом з тим, для того, щоб мати в своєму розпорядженнi по-справжньому продуктивний час (декiлька годин або тижнiв), необхiднi дисциплiна i залiзна рiшучiсть сказати "нi". Аналогiчно цьому, чим бiльше працює керiвник над продуктивним використанням сильних якостей, тим бiльшою мiрою вiн усвiдомлює необхiднiсть їх зосередження на найбiльш значущих перспективних дiлянках. Тiльки таким чином можна добитися бажаних результатiв. Список використаних лiтературних джерел 1. Аузан Василь "Спусковий гачок"// Експерт, 2001, № 3 – 24 с. 2. Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Теорiя органiзацiї. Петрозаводськ: ПетрДУ; 2002 – 316 с. 3. Базарова Т. Ю., Еремена Б. Л. Управлiння персоналом. Москва: Центр кадрових технологiй ХХІ столiття; 2001 – 116 с. 4. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. И спец. «Менеджмент» – Москва: Гардарика, 2000 – 250 с. 6. Гольдштейн Г. Я. Стратегiчний iнновацiйний менеджмент: учбовий посiбник. Таганрог: Вид-во ТРТУ, 2004 – 345 с. 8. Горелова Н. Економiка працi. К.: Основа, 2001 – 343 с. 9. Дж. Харiнгтон Вдосконалення бiзнес-процесiв - http://www.management.com.ua/bpr 10. Золотогоров В. Г. Энциклопедический словарь по экономике. Минск: АМК, 2000 – 648 с. 11. Колоснiцина М. Г. Економiка працi. Москва: МДУ, 2004 – 421 с. 12. Кобець Е. А., Корсаков М. Н. Органiзацiя, оплата i нормування працi. Таганрог: Вид-во ТРТУ, 2006 – 258 с. 13. Остапенко Ю. М. Экономика труда: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 268 с. "Соцiальнi прiоритети пiдтримки пiдприємництва"// Економiст, 2000, № 10. 15. Курганов, В. Сучасний менеджмент: теорiя i практика. М.: Книжковий свiт, 2004 – 182 с. 16. Маслов Є. В. Управлiння персоналом пiдприємства: Посiбник / Пiд ред, П. В. Шеметова. - Москва: ІНФРА-М; 2000. - 258 с. 17. Немомнящiй Г. А. Економiка i управлiння пiдприємством: Конспект лекцiй. Київ: Основа, 2006 – 308 с. 18. Подсолонко, О. А. Менеджмент: теорiя i практика. К.: Вища школа, 2000 – 264 с. 21. Шин, В.І. Корпоративний менеджмент. М.: ОАО Тип.”Новини”, 2000 – 480 с.