Актуальнi проблеми менеджменту
Змiст
1. Особливостi методологiї загального менеджменту якостi TQM
2. Проаналiзуйте з позицiй дiлової етики сфери потенцiйного конфлiкту iнтересiв для директора, менеджера, працiвника та охарактеризуйте їх
3. Переваги введення системи екологiчного менеджменту в органiзацiях рiзних сфер i галузей економiчної дiяльностi. Розробiть програму запровадження системи екологiчного менеджменту на пiдприємствi, де працюєте
Список лiтератури
TQM
Прагнення стимулювати виробництво товарiв, що не мають конкурентiв на свiтових ринках, iнiцiювало створення нового загальорганiзацiйного методу безперервного пiдвищення якостi всiх органiзацiйних процесiв, виробництва й сервiсу. Цей метод одержав назву – керування тотальною якiстю TQM.
Total Quality Management
– фiлософiя керування успiшно стартувала багато рокiв тому в Японiї й США iз практики присудження нагород, якi присуджуються компанiям, що демонструють найвищу якiсть виробленої продукцiї.
Головна iдея TQM полягає в тому, що компанiя повинна працювати не тiльки над якiстю продукцiї, але й над якiстю органiзацiї в цiлому, включаючи роботу персоналу. Постiйне одночасне вдосконалення цих трьох складових – продукцiї, органiзацiї, персоналу – дозволяє досягти бiльше швидкого й ефективного розвитку бiзнесу. Якiсть визначається досягненням задоволеностi клiєнтiв, полiпшенням фiнансових результатiв i ростом задоволеностi службовцiв своєю роботою в компанiї.
TQM включає два механiзми: Quality Assurance
i
. Перший пiдтримує необхiдну якiсть i укладається в наданнi компанiєю певних гарантiй, що дають клiєнтовi впевненiсть у даному товарi або послузi. Другий припускає, що рiвень якостi необхiдно не тiльки пiдтримувати, але й пiдвищувати, вiдповiдно пiднiмаючи й рiвень гарантiй. Два механiзми – забезпечення гарантованого рiвня якостi (QA) i його пiдвищення (QI) – дозволяють постiйно вдосконалювати, розвивати бiзнес.
Сучаснi системи якостi, пов'язанi з iдеями TQM (загального менеджменту на основi якостi)
способу впровадження TQM, вiн повинен вiдповiдати культурi й iсторiї кожної компанiї.
Хоча кожна компанiя повинна знайти свiй власний спосiб впровадження TQM, iснує чотири сфери концепцiї практичних навичок загальних для самого успiшного здiйснення в багатьох компанiях, що не займаються TQM. Вони являють собою чотири революцiї в питаннi про керування.
ресурси на дiяльностi, що задовольняє покупцiв.
2. Компанiї, що використовують TQM, домагаються безперервного вдосконалення процесiв, якi ведуть до бiльше високої якостi продуктiв i послуг. Постiйне вдосконалення мiстить у собi використання наукового пiдходу для досягнення цiєї мети (аналiзувати факти, засновувати дiї на фактах, перевiряти результати емпiрично), виконання покрокових полiпшень, щоб швидко вийти на ринок i придбати реальний досвiд i проведення повторюваного вдосконалення для досягнення усе бiльше високих рiвнiв якостi.
задоволення запитiв покупця.
4. Компанiї, що використовують TQM, повиннi брати участь у суспiльному навчаннi (тобто дiлитися знаннями з iншими компанiями), щоб уникнути повторного винаходу методiв, швидше реалiзувати поняття якостi на практицi й створити культуру якостi, у якiй i вести справи.
У чотирьох революцiях по питанню про керування мається на увазi необхiднiсть практичної дiяльностi TQM на чотирьох рiвнях: iндивiдуальному, робочiй групi, органiзацiї й регiональних або промислових рiвнях.
Індивiдуальний рiвень практики TQM необхiдний, щоб помiняти мету роботи кожного службовця iз простого виконання роботи, призначеної для задоволення покупця й дати кожному робiтниковi iнструменти, необхiднi для виконання цього завдання. Якщо робiтникам потрiбно задовольнити покупця або наступний процес, їхнi навички повиннi помiнятися iз простого виконання повсякденної роботи на виконання як повсякденної роботи, так i роботи з удосконалення. Виконання таких змiн ефективно вимагає системи.
що роз'ясняє, що й щоденна робота й удосконалення є частиною роботи й видiляючи час на вдосконалення.
На органiзацiйному рiвнi вiдбувається iнтегрування новаторських удосконалень iз корпоративними цiлями й мобiлiзацiя всiєї компанiї на систематичне виконання корпоративних цiлей.
Регiональний або нацiональний рiвень практики TQM у промисловостi спрямований на бiльш широку культуру якостi, що пiдтримує зусилля компанiї у використаннi TQM. Ця пiдтримка може здiйснюватися через неформальнi «мережi», спiвробiтництво заради взаємної вигоди й обмiн успiшним практичним досвiдом серед компанiй i тими, хто зацiкавлений у якостi.
TQM учить, що розумiння очiкувань покупцiв i їхнє виконання є кращими i єдиними стiйкими коштами для успiху в бiзнесi.
Із цiєю метою TQM надає особливого значення поняттю «модель на збут», що зосереджує увагу на задоволеннi покупця й уважає це метою своєї роботи.
Традицiйне поняття роботи говорить, що робота виконана, i виконана добре, якщо продукт зроблений вiдповiдно до iнструкцiї й працює вiдповiдно до робочої характеристики або стандарту. Це називається концепцiєю «product-out», тому що вся увага зосереджується на зусиллях компанiї випускати те, що вважається гарним продуктом.
члена на виконаннi того, що вiн може зробити для задоволення замовника.
Для досягнення успiху в TQM iснує фактично два основних вирiвнювання.
По-перше, кращий спосiб задовольнити покупця – доставити високоякiсний продукт за низькою цiною, коли цього хоче покупець. Для досягнення цих цiлей необхiдно зрозумiти, який продукт дiйсно хоче покупець, спроектувати й виготовити його так, щоб його дiйсно хотiв покупець, спроектувати й виготовити його так, щоб вiн дiйсно добре працював (усуваючи всi дефекти) i зробити це швидко. Крiм того, що це задовольняє покупцiв, все це заощаджує грошi компанiї за рахунок зменшення матерiальних коштiв.
вiд впливу на постачальника. Однак, приблизно 70–80% з них хочуть мати якiсний продукт за низькою цiною. Персонал компанiї також хоче безлiч рiзних речей. Деяких цiкавить лише вигода, деякi хочуть суспiльного блага, деякi хочуть працювати, використовуючи найвищу технологiю, а частина людей зацiкавлена лише в особистому просуваннi по службi. Однак, бiльшiсть намагається домогтися досконалостi в роботi. Якiсть, iмовiрно, єдина область, де iснує таке величезне вирiвнювання мiж цiлями покупця й цiлями персоналу.
наступним бiльшим органом:
· Індивiдуальне рiшення проблеми пiдтримується бригадами (командами). Людина, що намагається поодинцi вдосконалити свою майстернiсть, може не мати необхiдну мотивацiю й може не одержати повного розумiння. Робота в групi звичайно прискорює навчання.
· Групова дiяльнiсть пiдтримується iнфраструктурою органiзацiї або компанiї. Групи, що не володiють органiзацiйною пiдтримкою, будуть зазнавати бiльших труднощiв у завоюваннi довiри, i їм, фактично, буде важко вижити. Інфраструктура мобiлiзацiї всiєї органiзацiї прискорить навчання групи.
· Органiзацiю або компанiю, особливо її вище керiвництво пiдтримує регiональна або нацiональна культура якостi й iнфраструктура. Компанiї важко зробити змiни, необхiднi для полiпшення її майстерностi, якщо нiяка iнша компанiя не буде робити те ж саме, замовники не дочекаються вдосконалення, а конкуренти не будуть працювати над своїм удосконаленням. Мережа на регiональному або нацiональному рiвнi прискорює навчання органiзацiї або компанiї.
Загальним для цих чотирьох рiвнiв тотального контролю за якiстю є iснування системи навчання на кожному рiвнi. Реальна якiсть, що повнiстю контролюється – це якiсть здатностей людини. Реальна дiяльнiсть, що має мiсце, по вдосконаленню – це вдосконалення навичок i здатностi вчитися. За допомогою TQM будь-яку органiзацiйну одиницю, починаючи iз приватної особи й до бригади, компанiї, регiону, нацiї можна навчити як учитися. Можна представити TQM як систему для навчання новiй майстерностi на благо суспiльства.
Пiд час швидких змiн необхiднi навички мiняються, тому люди бiльше не можуть покладатися на ту унiверситетську пiдготовку, що була отримана багато рокiв тому. Щоб пiдтримувати навички на сучасному рiвнi, службовцям необхiдно здобувати новi, що є нормальною частиною роботи. Покладатися на виняткових людей, що здобувають новi навички, iдучи при цьому на винятковi жертви, значить прирiкати бiльшiсть службовцiв на те, що з кожним роком вони будуть ставати усе бiльше й бiльше застарiлими й усе менш i менш продуктивними, з погляду їхнього потенцiалу.
На будь-якому рiвнi практичної дiяльностi – конкретної особи, команди, органiзацiї або регiону – TQM породжує здатнiсть до саморозвитку або здатнiсть змiнитися на краще. Три фази процесу TQM – орiєнтацiя, надiлення повноваженнями й самовинахiдливiсть – практично однаковi на кожному рiвнi. Пiд орiєнтацiєю ми маємо на увазi знайомство з новим умiнням. Пiд надiленням повноваженнями – навчання новому вмiнню, звичайно вiд когось, хто вже є фахiвцем у данiй областi. Пiд самовинахiдливiстю ми маємо на увазi наявнiсть достатньої майстерностi, щоб ефективно адаптувати вмiння до чиїм-або специфiчним потребам, або розширити границi майстерностi за межi того, що впiзнано вiд iнших.
Фаза орiєнтацiї має мiсце коли, органiзацiя визнає необхiднiсть змiн (або криза або потужне передбачення) i припускає дослiдження й проведення досвiдiв поряд зi змiнами. Фаза надiлення повноваженнями мiстить у собi визначення нового курсу й забезпечення переконаностi, утворення й реорганiзацiї, необхiдних для успiшного його виконання. Коли органiзацiя стає досвiдченої в оволодiннi новими практичними навичками, то вона пристосовує їх до конкретних потреб органiзацiї.
TQM варто розглядати як вищий етап розвитку корпоративного менеджменту: тiльки в компанiї, що досягла висот у загальному керуваннi, впровадження системи TQM стає не тiльки можливим i необхiдним, але й ефективним. Із цього, у свою чергу, витiкає ряд першочергових висновкiв i рекомендацiй:
· Всi роботи повиннi провадитися на базi випереджальної розробки (з наступною перiодичною актуалiзацiєю) органiзацiйного проекту розвитку (реформування, реструктуризацiї) компанiї, що включає в якостi одного з роздiлiв «Менеджмент якостi»,
· На пiдприємствi повинна дiяти сучасна система управлiнського облiку витрат – зокрема, витрат, пов'язаних iз забезпеченням якостi (Згадаємо виречення древнiх: «Управляти можна тiльки тим, що вимiрно»),
· Початку робiт повинне передувати створення й поетапне здiйснення навчальної програми з умовною назвою «Сучаснi методи реформування пiдприємств i компанiй у рамках TQM»,
· Перехiд до системи TQM повинен вiдбуватися на тлi системного впровадження сучасних методiв загального (корпоративного) менеджменту, що включають: Керування iнвестицiями (Investment Management), Керування проектами (Project Management), Керування фiнансами (Financial Management), Керування персоналом (Personal Management), Керування знаннями (Knowledge Management), включаючи такi спецiальнi пiдходи, як «Точно-В-Час» (Just-in-Time), вартiсної iнжинiринг (АВС-Метод i др.), реiнжинiринг бiзнес-процесiв (Business Process Rengineering) i деякi iншi.
2. Проаналiзуйте з позицiй дiлової етики сфери потенцiйного конфлiкту iнтересiв для директора, менеджера, працiвника та охарактеризуйте їх
Всi визначення конфлiкту пiдкреслюють наявнiсть протирiччя, що приймає форму розбiжностей, якщо мова йде про взаємодiю людей. Конфлiкти можуть бути схованими або явними, але в основi їх завжди лежить вiдсутнiсть згоди. Одна сторона намагається нав'язати свої погляди й перешкодити iншiй сторонi зробити те ж саме. Кожна сторона робить все, щоб була прийнята її точка зору, вiдмiнна вiд точки зору й цiлей iншої сторони.
Вiдсутнiсть згоди обумовлена наявнiстю рiзноманiтних думок, поглядiв, iдей, iнтересiв, точок зору й т. д.
Реалiстичнi конфлiкти викликанi незадоволенням певних вимог учасникiв або несправедливим, на думку однiєї або обох сторiн, розподiлом мiж ними яких-небудь переваг i спрямованi на досягнення конкретного результату.
Нереалiстичнi конфлiкти мають своєю метою вiдкрите вираження негативних емоцiй, що нагромадилися, образ, ворожостi.
Як вiдомо, конфлiкт має суб'єктивну природу, i тому необхiдно аналiз всiєї сукупностi факторiв, що визначають його виникнення. Існують неминучi джерела конфлiкту, залежнi вiд ряду внутрiшнiх i зовнiшнiх факторiв.
Конфлiкт iнтересiв – це ситуацiя, в якiй посадова особа має пряму, опосередковану чи потенцiйну особисту зацiкавленiсть, що перевищує загальноприйняту у результатах виконуваної роботи. Як правило, така зацiкавленiсть не вiдповiдає, а в бiльшостi випадкiв навiть суперечить iнтересам, дiловiй репутацiї.
Як свiдчать дослiдження фахiвцiв конфлiкт виникає в однiєї особи мiж двома її iнтересами – як посадової особи, що має дiяти в iнтересах компанiї, та як приватної особи (особистий iнтерес).
Така суперечнiсть може виражатися кiлькома шляхами. По-перше, посадова особа матиме зиск вiд ситуацiї, що склалась, зокрема укладення певної угоди, затвердження проекту тощо. По-друге, внаслiдок дiй посадової особи компанiя не зможе досягнути результату, що найбiльше вiдповiдає його iнтересам. По-третє, внаслiдок дiй посадової особи постраждає дiлова репутацiя компанiї або честь та гiднiсть її самої чи iнших посадових осiб компанiї. Саме тому подiбна ситуацiя й отримала назву конфлiкту iнтересiв.
Основне, що лежить в основi конфлiкту iнтересiв – зацiкавленiсть директора, менеджера, працiвника. Такий конфлiкт виникає, якщо має мiсце пiдвищена зацiкавленiсть, тобто така, яка виходить за рамки звичайного iнтересу до справи, обумовленого займаною посадою.
Мiжнароднi експерти зазначають, що конфлiкт iнтересiв – це ще не злочин. Однак, якщо проаналiзувати наслiдки, до яких може призвести його iснування, можна зробити висновок, що конфлiкт є першим кроком до злочину – ситуацiї, виникнення якої iнодi не залежить навiть вiд волi певної посадової особи.
Головним принципом при виникненнi конфлiкту iнтересiв є розкриття iнформацiї про його iснування.
Слiд сказати, що конфлiкт iнтересiв може виникнути на будь-якому етапi, а саме: до або пiсля призначення чи обрання посадової особи; до або пiсля обговорення справи (угоди, проекту); пiсля ухвалення вiдповiдного рiшення у справi (за угодою, проектом).
Ключовим моментом є те, що посадова особа, у якої виникла пiдвищена зацiкавленiсть у справi, повинна повiдомити про це вiдповiдний орган управлiння. При цьому не можна повiдомляти якусь окрему посадову особу, наприклад секретаря чи голову органу управлiння. Необхiдно, щоб повiдомлення було зроблено офiцiйно та вiдкрито на першому ж засiданнi пiсля виникнення конфлiкту iнтересiв. Повiдомлення робиться письмово або усно, але iз занесенням вiдповiдної iнформацiї до протоколу засiдання органу управлiння.
Інодi особа може мати сумнiви щодо того, чи iснує конфлiкт iнтересiв. Подiбнi випадки є дуже розповсюдженими. У такому разi посадовiй особi рекомендується повiдомити спостережну раду й отримати вiдповiдне рiшення.
свого впливу на пiдлеглих вони навiть можуть використовувати насильство або погрозу його застосування.
Сфери потенцiйного конфлiкту для працiвника полягають у тому, що деякi пiдлеглi не згоднi з рiшеннями керiвника i готовi сперечатися з ними, вiдстоювати свою точку зору.
На словах майже всi керiвники висловлюють бажання, щоб їхнi пiдлеглi в процесi дiлової мiжособистiсної комунiкацiї проявляли бiльшу активнiсть i iнiцiативу у вiдстоюваннi своєї точки зору, але далеко не всi дiйсно хочуть цього. Можна видiлити деякi причини, у наслiдок яких пiдлеглi вкрай неохоче вступають у суперечку з керiвниками:
Почуття власної безпеки.
Пiдпорядкованi «бояться за власну шию». Вони нерiдко, у ходi спостережень за розвитком подiй, приходять до висновкiв, що люди, що завжди погоджуються з начальством, як правило, швидше просуваються нагору по службовим сходам, чим тi, хто висловлює власну, нехай навiть дуже розумну й дiлову думку. Вони також добре розумiють, що їхнє майбутнє в основному залежить вiд їхнього безпосереднього керiвника.
Статус розходжень
. Розходження в займаному керiвником i пiдлеглим положеннi часто перешкоджає встановленню успiшних дiлових i мiжособистiсних вiдносин, особливо якщо такий керiвник постiйно пiдкреслює своє «верхнє» положення й не допускає нiякого мiжособистiсного зближення з пiдлеглим.
Минулий досвiд.
Маючи «багатий» минулий досвiд спроб ведення суперечок з керiвниками, пiдлеглi починають випробовувати почуття марностi хоч якоїсь боротьби за власну думку й упевненiсть у тiм, що будь-яка незгода з начальством може привести лише до появи антагонiзму з його боку й порожнiй витратi часу з боку пiдлеглого.
Манера керiвника приймати рiшення
. Якщо серед пiдлеглих сформувалася думка, що хто б i що б керiвниковi не говорив, вiн однаково залишиться при своїй думцi, навряд чи хтось ризикне сперечатися з таким керiвником.
3. Переваги введення системи екологiчного менеджменту в органiзацiях рiзних сфер i галузей економiчної дiяльностi. Розробiть програму запровадження системи екологiчного менеджменту на пiдприємствi, де працюєте
Система екоменеджменту в Українi визначається, формується i регламентується Законом України «Про охорону навколишньої природного середовища», що прийнятий ще в 1991 роцi.
Вiдповiдно до цього Закону, з метою державного керування в областi охорони навколишньої природного середовища є реалiзацiя законодавства, контроль дотримання вимог екологiчної безпеки, забезпеченням проведення ефективних i комплексних заходiв щодо охорони навколишньої природного середовища, рацiонального використання природних ресурсiв, досягнення погодженостi мiж державними природоохоронними органами i громадськiстю в областi охорони навколишньої природного середовища. Можна стверджувати, що державний екоменеджмент має чотири цiльовi основнi функцiї. Це, насамперед, здiйснення природоохоронного законодавства, контроль екологiчної безпеки, забезпечення проведення природоохоронних заходiв i досягнення погодженостi дiй державних i суспiльних органiв. Екологiчний менеджмент – це управлiння екологiчними характеристиками конкретних суб’єктiв екологiчно небезпечної дiяльностi, джерел екологiчної небезпеки або окремих природних комплексiв. Управлiння громадськими екологiчними органiзацiями не розглядається нами як екологiчний менеджмент, хоча дiяльнiсть таких органiзацiй щодо впровадження конкретних екологiчних заходiв може бути екологiчним менеджментом.
За об’єктами екологiчний менеджмент подiляється на:
б) екологiчний менеджмент джерел екологiчної небезпеки (наприклад: сховищ радiоактивних вiдходiв),
в) екологiчний менеджмент окремих природних комплексiв (наприклад: рiчки Днiпро). Будова екологiчного менеджменту включає такi першоелементи:
– об'єкт екологiчного менеджменту – суб'єкт екологiчно небезпечної дiяльностi, джерело екологiчної небезпеки або природний комплекс, щодо екологiчних характеристик яких здiйснюється екологiчний менеджмент;
– змiст екологiчного менеджменту – сукупнiсть управлiнських заходiв, за допомогою яких суб'єкт впливає на об'єкт екологiчного менеджменту (планування, облiк, аудит, iнформування, фiнансування тощо);
i суб'єктивнi критерiї визначення iдеального стану: об'єктивнi – екологiчне законодавство й екологiчна кризу; суб'єктивнi – екологiчна свiдомiсть i культура.
ДСТУ ІСО 14001–97 – мiжнародний стандарт, прийнятий Мiжнародною органiзацiєю стандартизацiї широко поширений у Європi.
«Екологiчний менеджмент» – добровiльна iнiцiативна й результативна дiяльнiсть економiчних суб'єктiв, спрямована на реалiзацiю їх власних екологiчних цiлей, проектiв i програм, розроблених на основi принципiв екоефективностi й екосправедливостi.
В екологiчному менеджментi основнi цiлi й вiдповiднi критерiї оцiнки їхнi досягнення пов'язанi iз процесами постiйного полiпшення й удосконалювання. Послiдовне, рiк у рiк, полiпшення повинне досягатися по всiм екологiчно значимим аспектамам дiяльностi економiчних суб'єктiв, де цього дiйсно можна досягти. Подiбне вдосконалювання практично неможливо iмiтувати й фальсифiкувати, що, у свою чергу, створює необхiдну основу для оцiнки екологiчної заможностi економiчних суб'єктiв. Таким чином, ефективний екологiчний менеджмент забезпечує пiдприємству кредит довiри у вiдносинах з усiма сторонами, зацiкавленими в його дiяльностi.
Введення в Українi нової системи стандартiв буде сприяти створенню умов для розвитку екологiчного менеджменту, спрямованого, в остаточному пiдсумку, на полiпшення умов працi, дотримання технологiчної дисциплiни, мiнiмiзацiю впливу на навколишнє середовище.
й – особливо – у практичному контекстах.
З одного боку, сертифiкацiя на вiдповiднiсть стандартам створює єдину основу для зiставлення екологiчної полiтики компанiй з рiзних країн на мiжнародному рiвнi. З iншого боку, стандарти можуть створювати сприятливi умови для «експорту забруднення» – перенесення шкiдливих виробництв у країни, що розвиваються. Компанiя може бути сертифiкована в державi з бiльше «м'якими» нацiональними природоохоронними нормативами, одержавши при цьому мiжнародний статус. Сертифiкацiю в таких країнах здатнi полегшити позитивне вiдношення до великих iноземних iнвесторiв, а також корупцiя, що деякою мiрою стосується й України.
Прихильники стандартiв серiї ISO 14000 уважають важливою позитивною якiстю стандарту гнучкiсть – органiзацiя сама ставить для себе мету в областi охорони навколишнього середовища. Однак така «гнучкiсть» дозволяє пiдприємству-забруднювачу, знижуючи свої викиди на незначну величину, формально вiдповiдати вимогам стандарту. Адже в нього ще залишаються достатнi резерви для «постiйного полiпшення», «удосконалювання» у частинi попередження забруднення, що є основним критерiєм вiдповiдностi його дiяльностi вимогам системи екологiчного менеджменту. Такий пiдхiд дуже проблематичний для України, оскiльки в бiльшостi випадкiв вiн спричинить саме останнiй варiант «постiйного полiпшення».
Ще одною дискусiйною темою є достатнiсть тiєї вiдкритостi пiдприємства, що потрiбно стандартом. У вiдповiдностi з стандартами серiї ISO 14001, екологiчна полiтика органiзацiї повинна бути доступна для громадськостi, а її мети й завдання – визначатися з урахуванням крапок зору «зацiкавлених сторiн». Тим часом вiдзначається, що виклад екологiчної полiтики, будучи єдиним документом, доступним для громадськостi, носить дуже загальний характер, що знов-таки створює сприятливу атмосферу для зловживань «заповзятливих» забруднювачiв. Властиво, основне слабке мiсце стандартiв серiї ISO 14000 – це вiдсутнiсть кiлькiсних вимог, що взагалi навiває сумнiву вiдносно приналежностi цих документiв до категорiї стандартiв.
Але, незважаючи на все це, мабуть, що з розвитком практичної дiяльностi в областi екологiчного менеджменту в Українi виникнуть можливостi вiдносно одержання цiлого ряду конкретних переваг у рiшеннi рiзноманiтних екологiчних проблем. До подiбним переваг, у першу чергу, варто вiднести новi пiдходи, нетрадицiйнi шляхи й можливостi вiдносно подолання сформованих негативних тенденцiй у розвитку екологiчної ситуацiї на виробничих i територiальному (регiональному) рiвнях.
пiдприємствi iснує велика кiлькiсть рiзноманiтних невикористаних технологiчних, технiчних i – особливо – органiзацiйних можливостей вiдносно рiшення екологiчних проблем. Їхнє виявлення й активiзацiя можливi в системi екологiчного менеджменту (за умови мотивацiї й залучення всього персоналу пiдприємства в його екологiчну дiяльнiсть).
Вирiшальне значення має доступнiсть екологiчного менеджменту для бiльшостi iснуючих пiдприємств, обумовлена, у першу чергу, можливiстю широкого використання рiзноманiтних мало- i безвитратних методiв i коштiв вiдносно рiшення екологiчних проблем. Практикою екологiчного менеджменту доведена можливiсть для кожного з дiючих пiдприємств знизити негативний вплив на навколишнє середовище на 20–40% на основi використання тiльки мало- i безвитратних пiдходiв, методiв i дiй. Цi пiдходи й методи надзвичайно простi, зрозумiлi й доступнi для будь-якого пiдприємства.
Екологiчний менеджмент багато в чому визначає можливiсть досягнення швидких результатiв у рiшеннi екологiчних проблем, очевидних для персоналу пiдприємств, населення, громадськостi, iнвесторiв, акцiонерiв, мiсцевої виконавчої влади. Одержання таких результатiв, у першу чергу, зв'язується з наведенням екологiчного порядку на виробництвi (на промисловiй площадцi в цiлому, у санiтарно-захиснiй зонi, у робочих зонах i в офiсах, у складському господарствi, у розмiщеннi вiдходiв i т. п.).
об'єктiв (ресурсiв, джерел впливу на навколишнє середовище, вiдходiв i iн.) i параметрiв до контролю достатностi й ефективностi систем виробничого екологiчного керування й менеджменту вцiлому. Якщо перша форма державного екологiчного контролю практично не здiйсненна в необхiдному обсязi, то друга значно бiльше вiдповiдає сьогоднiшнiм реальним можливостям.
Крiм того, з екологiчним менеджментом зв'язують створення бiльше сприятливих умов i додаткових можливостей для iнвестицiй в економiку, для експорту товарiв i послуг, для збiльшення вартостi акцiй екологiчно «заможних» (здатних до ефективної екологiчної дiяльностi) пiдприємств на фондових бiржах. Пiдприємства, якi є екологiчно бiльше переконливими, екологiчно бiльше культурними, екологiчно бiльше чистими й проводять ефективну дiяльнiсть в областi екологiчного менеджменту, уже одержали й використовують очевиднi економiчнi переваги й додатковi перспективи для свого розвитку.
Розвиток ринкових вiдносин в Українi ставить перед виробництвом ряд нових проблем у сферi природокористування. Екологiчний менеджмент припускає обов'язкове залучення в усвiдомлену, цiлеспрямовану, багатобiчну екологiчну дiяльнiсть не тiльки окремих фахiвцiв, але й керiвникiв, вiдповiдальних осiб, що приймають рiшення, виробничого персоналу в цiлому, а також всiх iнших сторiн, зацiкавлених в екологiчнiй дiяльностi пiдприємства. Вирiшити таке завдання можна на основi принципово нової мотивацiї дiяльностi в системi екологiчного менеджменту. Тут створюються умови для прояву необмеженого творчого потенцiалу пiдприємництва в рiзноманiтнiй екологiчнiй дiяльностi пiдприємства.
її позитивними моментами, а саме – наступними перевагами впровадження СЕМ:
– систематично знижуються виробничi й експлуатацiйнi витрати, утвориться менше вiдходiв; витрачається менше енергiї й ресурсiв, зменшуються витрати, пов'язанi iз впливом пiдприємства на навколишнє середовище;
– пiдприємство одержує додатковi можливостi бути визнаним на мiжнародному рiвнi й на свiтовому ринку;
– пiдприємству легше виконувати вимоги природоохоронного законодавства;
– зростають можливостi вiдносно iнвестування пiдприємств iз добре функцiонуючою системою екологiчного менеджменту;
– ряд клiєнтiв вiддають перевагу пiдприємствам, у яких функцiонує система екологiчного менеджменту;
– у пiдприємства створюється бiльше сприятливий iмiдж серед населення й громадськостi;
– використовуються додатковi можливостi вiдносно попередження розвитку надзвичайних екологiчних ситуацiй i аварiй, якi можуть викликати iстотне забруднення навколишнього середовища, фiнансовi втрати й банкрутство.
Таким чином, екологiчний менеджмент здатний зiграти виняткову роль у рiшеннi екологiчних проблем в умовах виходу України iз соцiально-економiчної кризи, при крайнiй обмеженостi наявних фiнансових i матерiальних ресурсiв.
– формування та пiдтримання екологiчної полiтики пiдприємства;
– визначення i виконання вимог екологiчного законодавства (зокрема виконання мiжнародного законодавства до дотримання норм ROHS);
– наявнiсть органiзацiйної структури екологiчного управлiння;
– визначення екологiчних аспектiв дiяльностi пiдприємства та вимiнювання екологiчних показникiв функцiонування системи;
– визначення процедури здiйснення екологiчно небезпечних робiт;
– пiдготовку персоналу для знання процедур системи;
– налагодження iнформацiйних зв'язкiв мiж пiдроздiлами пiдприємства, державними органами, iншими органiзацiями;
– управлiння документацiєю системи для пiдтримання її в актуальному станi;
– визначення процедури реагування на надзвичайнi екологiчнi ситуацiї;
– виявлення вiдхилень i пiдготовка коригувальних i запобiжних дiй;
– реєстрацiя екологiчних характеристик та iнших даних системи;
– екологiчний аудит i аналiз з боку керiвництва;
Список лiтератури
1. Екологiчне право України/ за ред. Попова В. К., Гетьмана А. П. – Х., 2001. – 480 с.
2. Андрейцев В.І. Право екологiчної безпеки: навчальний та науково-практичний посiбник. – К., 2002. – 332 с.
3. Дерябин В. А. Общий экологический менеджмент. Курс лекций. Изд. УМЦ-УПИ. Ек., 2000 г.
4. Психология и этика делового общения / Под ред. В. Н. Лавриненко. – Москва: ЮНИТИ, 2000 г.
6. Конфликты / Под ред. Л. Ю. Субботиной. – Ярославль: Академия развития, Академия Холдинг, 2001 г.
7. Психология менеджмента / Под ред. А. В. Карпова. – Москва: Гардарика, 1999 г.
8. Шапито В. Д. TQM как высший етап развития корпоративного менеджмента.
| 
