В управленческой практике условия для принятия оптимальных решений существуют редко. Процесс протекает в условиях неопределенности, не всегда можно установить критерии и приоритеты оценки. Информация также ограничена, что не позволяет использовать все возможные варианты и оценки. Поэтому на практике часто используется альтернативная модель ограниченной рациональности, позволяющая принимать не оптимальное, а удовлетворительное решение, которое считается «достаточно хорошим», так как обеспечивает улучшение ситуации. Эта модель использует ограниченное число критериев - - чаще всего те, которые уже испытаны и давали хорошие результаты.
образом предопределяет действия, необходимые для проведения изменений в его состоянии.
Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные среди них:
обоснованность;
четкость формулировок;
реальная осуществимость;
своевременность;
экономичность (определяемая по размерам затрат на достижение целей);
эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов).
Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация или появляется неиспользованная возможность. При решении относительно несложных проблем часто используется интуитивный подход, который характеризуется такими чертами:
субъект решения держит всю проблему в голове;
по мере развития проблемы подход к ее решению может радикально меняться;
возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов;
последовательность этапов может не соблюдаться;
качество решения основывается прежде всего на предыдущем опыте лица, принимающего решение.
Интуитивный подход не дает хороших результатов в тех случаях, когда опыт лица, принимающего решение, небольшой, а предыдущие ситуации не соответствуют новой. Кроме того, на качество интуитивных решений могут оказывать влияние недостаточно полное представление о текущей проблемной ситуации и неверная интерпретация ее сути.
Классическая модель процесса принятия решений обеспечивает хороший результат при наличии следующих условий:
проблемы понятны;
альтернативы известны;
лица, принимающие решения, не выступают против решения проблемы, учитывают возможные последствия ее реализации, ищут альтернативы, максимизирующие результат, и получают всю необходимую информацию.
Очевидно, что в реальной практике такие условия существуют не всегда, что и ограничивает возможности использования данной модели.
Модель ограниченной рациональности
В управленческой практике условия для принятия оптимальных решений существуют редко. Процесс протекает в условиях неопределенности, субъект решения не всегда может объективно установить критерии оценки, приоритеты в их значимости, тем более, что и сами представления об их важности могут меняться при разных обстоятельствах. Информация также ограничена, что не позволяет использовать в процессе принятия решений все возможные варианты и оценки.
Поэтому на практике нередко используется альтернативная модель ограниченной рациональности, позволяющая принимать неоптимальное, а удовлетворительное решение, которое считается «достаточно хорошим», так как отвечает поставленным ограничениям и обеспечивает улучшение проблемной ситуации. Упрощенная модель описывает наиболее значимые черты проблемы без охвата всей ее сложности, использует ограниченное число критериев (чаще всего те, которые уже испытаны и в прошлом давали неплохие результаты).
Определение значений критериев, которые можно считать приемлемыми.
поиска предполагает последовательное во времени рассмотрение предлагаемых вариантов решений. Если первая альтернатива не удовлетворяет выдвинутым критериям или оценивается как неработоспособная, ее отбрасывают и переходят к изучению следующего варианта. Так поступают до тех пор, пока не появится приемлемый вариант, после чего поиск прекращается и остальные альтернативы не оцениваются. Такой подход позволяет сократить число изучаемых вариантов и время принятия решений.
Если среди предлагаемых вариантов (чаще всего они являются наиболее очевидными или повторяют прошлые решения, принятые в аналогичной ситуации) не находится ни одного удовлетворительного, производится снижение уровня требований, что вызывает повторение шагов 1 и 2 для поиска нового альтернативного решения.
Найденное удовлетворительное решение оценивается с позиций его практической реализуемости.
Принятие решения, отвечающего всем перечисленным выше требованиям.
Наблюдение за ходом выполнения принятого решения, оценка затрат и внесение корректировок по будущим решениям.
Предположим, решается проблема снижения себестоимости продукции. В задании разработчиками предложены три критерия выбора: сокращение затрат на единицу продукции не менее чем на 3%; доля заработной платы в общей себестоимости не должна превышать 24%, косвенных затрат — 28%. Сравнение предлагаемых разработчиками вариантов осуществляется последовательно по указанным критериям до тех пор, пока не будет найден вариант, отвечающий всем трем условиям отбора. Именно он и будет выбран как удовлетворительное решение проблемы.
При таком подходе очень важна последовательность, в которой рассматриваются варианты (в отличие от оптимизационной модели, в которой последовательность не имеет значения, так как оцениваются все возможные альтернативы). И даже если просмотр возможных вариантов продолжается, это делается чаще всего лишь для подтверждения обоснованности уже сделанного выбора. Прошлый опыт при этом становится решающим фактором выбора, поэтому предпочтение отдается тому решению, с которым субъекты решения знакомы или сталкивались на собственной практике.
Ретроспективная модель (ретроспектива — обзор прошлых событий, обращение к прошлому) известна еще и как модель безусловного предпочтения. Этот подход к принятию решений базируется на интуитивном выборе решения, которое рассматривается как наиболее приемлемое и базируется на прошлом опыте лица, принявшего решение. Весь процесс принятия решений в этом случае строится таким образом, чтобы обосновать заранее выбранный вариант, используя при этом весь арсенал научных доказательств.
Элементы этого процесса:
Лицо, принимающее решение, принимает вариант решения, базируясь на своем прошлом опыте, интуиции и предпочтениях.
Принявший решение руководитель убежден в рациональности своих действий, в логичности и обоснованности сделанного выбора.
Производится обоснование правильности принятого решения (в том числе с использованием научных методов) путем рассмотрения факторов, оказывающих на него влияние.
Решение принимается, и организуется процесс наблюдения за ходом его реализации.
| 
