Анализ финансового состояния ЗАО Композит за 2006 год
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«Курский государственный технический университет»
Контрольная работа
по дисциплине экономический анализ
на тему:
Выполнил: студент (ка) гр. ФК 61(з)
Жанько А. О.
Проверил: преподаватель Грачева О. А.
КУРСК 2010
Введение
1. Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса
2. Анализ состояния предприятия, находящегося в ситуации
3. Пересмотр миссии и системы целей предприятия
4. Мероприятия по преодолению кризисного состояния предприятия
Введение
Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии предприятия изменениям во внешней среде.
Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления финансовых затруднений. Практика российских предприятий, находящихся в кризисной ситуации, указывает комплекс причин, из-за которых предприятие попадает в кризис и которые условно можно разделить на две группы:
• внешние причины, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени;
• внутренние причины, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.
Внутренние факторы, возникающие в результате деятельности самого предприятия, ташке могут быть причиной кризиса. Если проблем с продажей продукции нет, причина заключается не в самой продукции, а в оборачиваемости оборотных средств. Если оборачиваемость малая, проблема связана с большой длительностью производственного цикла. Необходимо выявить слабое звено цикла. Это могут быть задержки с оплатой отпущенных товаров. Тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты). Высокиецены могут быть связаны с высокими издержками производства. Тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причинщ их роста. Для российских предприятий, как правило, высокие составляющие издержек — это затраты на энергоносители.
Например, при высокой оборачиваемости средств причины экономического кризиса заключаются в рентабельности товара. Если объем продаж уменьшается, причину следует искать в реализации продукции, и т. д.
На основании вышесказанного можно сделать вывод, что выход из кризиса связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией и тактикой в антикризисном управлении.
В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становления, роста, зрелости, спада). Краткосрочные кризисные ситуации не меняют сущности предприятия как производителя прибыли, они могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление. В этом отношении любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Когда становится явной неизбежность кризиса, невозможность его устранить или замедлить, в стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, все усилия сосредоточиваются на путях и средствах выхода из него.
компоненты, которые действительно имеют значение для организации, осуществляется сбор и отслеживание информации по каждому компоненту, и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия — первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.
развития ситуации, полученные результаты необходимо правильно сопоставить, свести в единое целое несколько этапов анализа:
• анализ макросреды, которую условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение;
•анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.
Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев. Сценарии — это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию, часть из них будет находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). При существовании факторов, неподвластных контролю со стороны предприятия, разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.
Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Довольно популярным способом, также применяемым для анализа внешней среды, является метод SWOT, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению.
Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Вооруженный этим знанием и видением того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджер может разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.
Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия.
Кризисная ситуация на предприятии — признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе. Анализируястратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.
1. Эффективность текущей стратегии. Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст нам более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем оценка проводится на базе количественных показателей. К ним относятся доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т. д.
2. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия. Самый удобный и опробированный способ оценки стратегического положения компании — SWOT-анализ.
Сила — это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).
Слабость - это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали развитию кризисной ситуации.
и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют имеющимся возможностям и обеспечивают защиту от угроз.
3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно
быть известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с цена- ми и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегичес-
кий анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ,
называется «цепочка ценностей».
«Цепочка ценностей» отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает в себя различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности могут стать важным источником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и, в свою очередь, с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менеджеры должны хорошо понимать весь процесс создания стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но он дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.
4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия (насколько слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарной цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляя, таким образом, где позиция предприятия слаба и где сильна и по отношению к какому конкуренту.
5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. Менеджеры изучают все результаты по состоянию предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание.
либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая.
3. Пересмотр миссии и системы целей предприятия
Следующим, не менее важным этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка миссии предприятия и системы целей.
Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа. Он должен оценить, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректировать миссию. Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, способна стать весомым стимулом для изменений в стратегии. Она может включать следующее:
1. Провозглашение убеждений и ценностей.
2. Виды продукции или услуги, которые предприятие будет прода-
вать (или потребности клиентов, которые предприятие станет удов-
летворять).
3. Рынки, на которых будет работать предприятие:
•способы выхода на рынок;
•технологии, которые будет использовать предприятие;
•политика роста и финансирования.
Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает к действию, дает возможность сотрудникам предприятия проявлять инициативу, формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды.
внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в'систему целей.
Каждое предприятие имеет определенную систему целей. Они возникают как отражение целей различных групп:
•собственников предприятия;
•сотрудников предприятия;
•деловых партнеров,
•добиваться увеличения периода, предоставляемого поставщиками товарного кредита;
•добиться сокращения размера дебиторской задолженности за счет предоставления покупателям льготных условий при досрочной оплате товаров.
4. Мероприятияпопреодолениюкризисногосостоянияпредприятия
К числу важнейших мер по антикризисному управлению предприятием принято относить:
1) экспресс-диагностику финансовой состоятельности по основным параметрам деятельности;
2) детализированный анализ финансовой состоятельности и финансовой устойчивости;
3) выбор и обоснование стратегий развития;
4) параметризацию реорганизационных политик антикризиса;
5) прогнозирование финансовых результатов и направление их использования;
6) формирование эффективных текущих политик управления производственно-хозяйственной и финансовой деятельностью;
Второй комплекс задач состоит в осуществлении обстоятельного ретроспективного анализа хозяйственной деятельности предприятия. Построение временных рядов за достаточно продолжительный период позволяет установить экономические тенденции, закономерности хозяйственного развития, выявить факторы, которые оказывали в прошлом и могут оказывать в будущем существенное влияние на деятельность данного предприятия. Особое внимание обращается на анализ хозяйственной деятельности за текущий период.
например, средств государственного бюджетного или внебюджетного финансирования.
Третий комплекс задач связывают с реализацией главной цели предприятия. В зависимости от цели и сроков ее реализации выбирается соответствующая стратегия деятельности предприятия, на основе которой определяются направления политик текущей деятельности.
Четвертый комплекс задач исследует и оценивает наиболее реальные возможности предприятия по выходу из пред- или кризисного состояния с установлением таких минимально допустимых (пороговых) значений показателей деятельности, достижение или превышение которых будет означать финансовую состоятельность. Для предприятий финансово-устойчивых, т. е. с уже достигнутым уровнем финансовой состоятельности, выбор тех или иных текущих политик будет определяться возможностями и допустимыми условиями инвестиций.
его деятельности.
Шестой комплекс задач включает достаточно широкий круг задач финансового и производственного менеджмента, сводящихся к управлению текущими активами и текущими пассивами предприятия.
Седьмой комплекс задач также информационно взаимоувязан с результатами решения предшествующих комплексов. Специфичность антикризисного менеджмента предъявляет здесь свои особые требования к оптимизации управленческих решений. При этом принципиальной отличительной особенностью постановок его оптимизационных задач будет учет факторов риска и неопределенности деятельности в обосновании возможности практической реализации выбранных эффективных стратегий и политик предприятия.
Сложность реализации функций антикризисного менеджмента усугубляется динамичностью рыночных ситуаций и других факторов рыночной среды. В этих условиях особое значение приобретает оперативный (ситуационный) анализ показателей деятельности, в частности, установление неплатежеспособности предприятия. Для того чтобы выработать правильные решения по выходу предприятия из кризисного состояния, необходимо проведение углубленного финансового анализа. При этом должны учитываться отраслевые и региональные особенности.
Вначале проводится предварительный экспресс-анализ, чтобы обнаружить «болевые точки» деятельности предприятия и наметить направления для углубленного анализа. При чтении баланса, т. е. при предварительном общем ознакомлении с его содержанием, выясняют характер изменения за отчетный период сумм по отдельным статьям и разделам.
При этом необходимо иметь в виду, что на показатели, относящиеся к началу и концу отчетного периода, оказывают влияние инфляционные процессы. В условиях России необходимо применять корректирующие коэффициенты, учитывающие темпы инфляции.
В бухгалтерской отчетности имеется ряд статей, непосредственно указывающих на неблагополучие финансового положения предприятия. Это так называемые «больные» статьи. Их можно подразделить на две группы, свидетельствующие:
периоде и сложившемся в результате этого плохом финансовом поло-
жении;
2)о наличии определенных недостатков в работе предприятия.
Отметим, что резкие колебания статей дебиторской задолженностислужат тревожным симптомом. Значительное увеличение объемов средств на статьях может быть вызвано либо неосмотрительной кредитной политикой предприятия по отношению к покупателям, неразборчивым выбором партнеров, либо наступлением неплатежеспособности и даже банкротства некоторых потребителей (заказчиков), либо неумеренно высокими темпами наращивания объема продаж. Правда, и резкое сокращение дебиторской задолженности может быть следствием негативных моментов во взаимоотношениях с клиентами. Дебиторская задолженность может резко упасть по той причине, что предприятие вынуждено сократить продажи в кредит, а возможно, и потому, что потребители продукции стараются поскорее рассчитаться с долгами, чтобы в дальнейшем не иметь дела с этим предприятием.
За внешними изменениями статей дебиторской задолженности могут стоять многие причины: чрезмерная концентрация продаж по малому числу покупателей, банкротство отдельных потребителей, сокращение рынка, заставляющее предприятие идти на все большие уступки потребителям, и т. д. Какая-то часть дебиторской задолженности может обернуться недостачами, хищениями и потерями от порчи товарно-материальных ценностей.
страхованию и обеспечению и др. Более подробный анализ может выявить неблагоприятное изменение кредитной политики по отношению к предприятию со стороны отдельных кредиторов и поставщиков, обнаружить финансовые трудности, не позволившие предприятию своевременно рассчитаться с кредиторами и бюджетом, а также со своими работниками по зарплате, с акционерами — по дивидендам и т. д.
Ценную информацию о сдвигах в средствах предприятия за отчетный период можно получить, рассматривая структуру актива и пассива баланса. Для этого суммы итогов по разделам выражают в процентах к общему итогу баланса. Такой подход называют вертикальным анализом баланса. Далее сравнивают структуру баланса на начало и конец года.
собственных средств и увеличении доли заемных средств и кредиторской задолженности.
В мировой практике разработаны руководства, содержащие перечень критических показателей для оценки возможного банкротства предприятия. Эти показатели разбиты на две группы.
Первую группу составляют показатели, неблагоприятные текущие значения которых или складывающиеся тенденции свидетельствуют о возможных в обозримом будущем значительных финансовых затруднениях, в том числе и возможном банкротстве. К ним относятся:
•повторяющиеся существенные потери в основной производственной деятельности;
•превышение некоторого критического уровня просроченной кредиторской задолженности;
•чрезмерное использование краткосрочных заемных средств в качестве источников финансирования долгосрочных вложений;
•низкие значения коэффициентов ликвидности;
•нехватка оборотных средств (функционирующего капитала);
•увеличивающаяся до опасных пределов доля заемных средств в общей сумме источников средств;
•неправильная реинвестиционная политика;
•превышение размеров заемных средств над установленными лимитами;
•невыполнение обязательств перед кредиторами и акционерами
(в отношении своевременности возврата ссуд, выплаты процентов и
дивидендов);
•наличие просроченной дебиторской задолженности;
•наличие сверхнормативных производственных запасов и залежалых товаров;
•использование новых источников финансовых ресурсов на относительно невыгодных условиях;
•применение в производственном процессе переамортизированного оборудования;
•потенциальные потери долгосрочных контрактов;
•неблагоприятные изменения в портфеле заказов.
Во вторую группу входят показатели, неблагоприятные значения которых не дают основания рассматривать текущее финансовое состояние как критическое. Вместе с тем они указывают, что при определенных условиях или непринятии действенных мер ситуация может резко ухудшиться. К ним относятся:
•потери ключевых сотрудников аппарата управления;
• вынужденные остановки, а также нарушения ритмичности производственно-технологического процесса;
• чрезмерная зависимость предприятия от какого-то одного конкретного проекта, типа оборудования, вида актива;
•излишняя ставка на успешность и прибыльность нового проекта;
•потеря ключевых контрагентов;
•недооценка необходимости постоянного технического и технологического обновления предприятия;
• неэффективные долгосрочные соглашения;
Не все описанные показатели могут быть рассчитаны непосредственно по данным бухгалтерской отчетности. Вместе с тем если в рамках предварительного анализа финансового состояния предприятия имеется возможность использовать дополнительную информацию по некоторым из перечисленных выше показателей, то надежность анализа и обоснованность выводов только повысятся.
Деятельность фирмы характеризуется множеством различных показателей. Для обеспечения различных целей анализа использование только показателей платежеспособности недостаточно. Требуется проведение более подробного, детализированного анализа с привлечением дополнительных показателей.
Показатели, необходимые для принятия решений по неплатежеспособным фирмам, выработке стратегий реорганизации или санации этих предприятий, и с целью антикризисного управления ими, с учетом целевой направленности можно условно представить пятью комплексными разделами (группами или блоками):
2) платежеспособность и финансовая устойчивость (ликвидность);
3) деловая активность (оборачиваемость средств);
4) эффективность использования имущества (рыночная устойчивость);
5) инвестиционная привлекательность.
В условиях антикризисного положения предприятий-банкротов менеджеры высшего уровня берут на вооружение разные формы и методы выхода из кризиса.
Применяется так называемая защитная тактика, т. е. происходит резкое сокращение издержек производства путем сокращения внутрипроизводственных структур и их ликвидации, сокращения персонала, продажи технологического оборудования, внедрения новой технологии, введения маркетингового управления, поиска новых рынков сбыта.
Затем осуществляется замена действующих менеджеров преимущественно среднего уровня управления (линейные руководители). При подборе новых руководителей нужно соблюсти требования к тому, что новый руководитель должен иметь определенный опыт работы в качестве менеджера, обладать умением организовать управление, способностями преодолеть стресс, которому подвержен управленческий персонал предприятия-банкрота, и выработать концепцию выхода из кризиса.
Учитывая тот факт, что на предприятии-банкроте высокие издержки на производство, принимаются меры по их снижению за счет всех непроизводительных и малопродуктивных затрат путем устранения излишних устаревших производственных мощностей, сокращения выпуска некачественной продукции, не пользующейся спросом у потребителей, рационального использования рабочего времени, снижения текучести кадров, сокращения управленческих расходов, разработки и внедрения новой структуры управления предприятием.
Перечисленные шаги оздоровления экономики предприятия в условиях антикризисного управления, безусловно, могут принести положительные результаты, но только на непродолжительное время, так как они пока носят спорадический характер и не рассчитаны на длительную перспективу. Для того чтобы в условиях антикризисного управления действительно выйти из кризиса, нужно научное обоснование реального положения для конкретного предприятия-банкрота.
В этих целях необходимо провести глубокий анализ всех сторон деятельности предприятия, что является основой разработки комплексной стратегической программы оздоровления его экономического положения (стабилизации).
•состояние бухгалтерской отчетности;
•оптимальность структуры имущества предприятия и источники его образования;
•анализ уровня рентабельности и оборачиваемости оборотных средств;
•состояние ликвидности.
Одним из стратегических направлений выхода из кризиса является финансовая реструктуризация. Основные направления финансовой реструктуризации должны "предусматривать вполне определенные цели, в частности, поддержание жизнеспособности предприятия на ближайшую перспективу за счет увеличения наличных средств и объема продаж.
Финансовая реструктуризация нацелена на решение следующих проблем:
•устранение неликвидности предприятия;
•совершенствование структуры капитала; создание предпосылок для рекапитализации.
Практическое разрешение перечисленных выше проблем финансовой реструктуризации происходит путем:
•ликвидации нерентабельных и неплатежеспособных структур внутри предприятия;
• массовой скупки акций данного предприятия при наличии денежных средств;
• привлечения форм заемных средств на развитие предприятия;
• сокращения непроизводственных издержек производства;
• списания активов с баланса предприятия;
• совершенствования механизма управления и повышения конкурентоспособности ;
•совершенствования системы мотивации;
• интеграции капитала за счет слияния с другими фирмами;
• введения маркетингового управления;
• привлечения инвестиций.
Заключение
Всю совокупность проблем антикризисного управления можно представить четырьмя группами.
Первая группа включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Это непростое дело — своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер. От этого зависит предотвращение кризиса. Но не только от этого. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие. И это тоже проблема управления.
выходу из кризиса и ликвидации его последствий.
Вторая группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации. Это прежде всего методологические проблемы ее жизнедеятельности. В процессе их решения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера. Например, в экономическом антикризисном управлении возникает необходимость определения типов диверсификации производства или проведения конверсии. Это требует дополнительных ресурсов, поиска источников финансирования.
Третья группа проблем связана с проблематикой антикризисного управления, которую можно представить в дифференциации техно-
•добиваться увеличения периода, предоставляемого поставщиками товарного кредита;
Третья группа проблем связана с проблематикой антикризисного управления, которую можно представить в дифференциации технологий управления. Она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение. Здесь существует множество ограничений по времени, квалификации персонала, недостаточности информации и др. В этой же группе можно рассматривать и проблемы разработки инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса.
Антикризисное управление отражает то обстоятельство, что оно является особым типом управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими его характеристиками. Одной из характеристик всякого управления является деятельность человека. Управление организацией — это управление совместной деятельностью людей, которая состоит из множества проблем.
Предметом антикризисного управления являются факторы кризиса, т. е. все проявления совокупного обострения противоречий, приводящих к наступлению кризиса. Любое управление в определенной мере должно быть антикризисны отрицательные последствия, а учет его способствует безболезненному, «бархатному» прохождению кризисных ситуаций.
Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:
•кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;
•кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;
• к кризисам можно и необходимо готовиться;
• кризисы можно смягчать;
• кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;
Кризисы различны, и управление ими может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления, а также в механизме управления.
Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами. Главными из них являются:
•склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;
•диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;
•снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;
Антикризисное управление имеет свои особенности, а именно:
•осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;
В механизме антикризисного управления, имеющем свою специфику, приоритеты должны отдаваться:
•установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;
•инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития;
•корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.
Все это в совокупности должно найти отражение в стиле управления, который характеризуется: профессиональным доверием, целеустремленностью.
Список использованной литературы:
1. Баканов М. И., Шеремет А. Д Экономика промышленного предприятия М.: Финансы и статистика, 2002.
2. Балабанов И. Т. Планирование финансов хозяйствующего субъекта. - М.: Финансы и статистика, 2002.
3. Бланк И. А. Экономика АПК. Киев: Ника-Центр Эльга, 2002.
4. Ван Хорн Дж. Основы управления финансами: Пер. с англ./ Под ред. И. И. Елисеевой. — М.: Финансы и статистика, 2004.
5. Ефимова О. В. Экономика организации — М.: Бухгалтерский учет, 2003.
6. Кондратьев Оборотные средства промышленного предприятия \\ Финансы 2003. - №9.
8. Ковалев В. В. Финансовый анализ: методы и процедуры. - М.: Финансы и статистика, 2004.
9. Ковалев В. В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М.: Проспект, 2006.
10. Колосс Б. Управление деятельностью предприятия. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2003.
11. Количественные методы финансового анализа: Пер. с англ./ Под ред. С. Дж. Брауна, М. П. Крицмена. - М.: ИНФРА-М, 2003.
13. Любушин Н. П., Лещева В. Б., Дьякова В. Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. — М.: ЮНИТИ, 2000.
14. Негашев Е. В. Анализ финансов предприятия в условиях рынка. - М.: Высшая школа, 2002.
16. Плеханов Ю. В. Управление предприятием // Проблемы теории и практики управления. 2002. - №1, с. 15-18.
17. Попов Ю. П., Лушин А. С. Статистическое планирование // Экономика и математические методы. 2003. № 3.
18. Первозванский А. А. О проблемах управления дебиторской задолженностью // Экономика и математические методы. 2002. № 4.
| 
