Аналіз організаційних структур управління сучасними підприємствами в Україні

Аналiз органiзацiйних структур управлiння сучасними пiдприємствами в Українi Дипломна робота Змiст Вступ……………………………………… .…. ………………………………3 1. 1. Суть органiзацiйних структур управлiння та принципи їх побудови........................................................................................................... 5 1. 2. Порiвняльна характеристика органiзацiйних структур управлiння органiзацiєю.......................................…………………………7 1. 3. Фактори вибору органiзацiйних структур управлiння....... 14 2. 2. 1. Характеристика господарської дiяльностi пiдприємства... 25 2. 2. Аналiз органiзацiйної структури управлiння ТОВ ‘’Зоя’’.. 27 ………… 39 2. 4. Основнi аспекти органiзацiйного процесу……… ... ……….. 4 5 2. 5 . Аналiз дiяльностi торгового вiддiлу……………… . ………… 56 2. 6 1 2. 7 . Вплив зовнiшнiх факторiв на органiзацiйну структуру управлiння ТОВ ‘’Зоя’’ ………………………………………………………………. 67 3. Висновки………………………………………………………………… . …7 7 Список використаної лiтератури……………………………………….. 80 Вступ Обрана для дослiдження тема «Аналiз органiзацiйних структур управлiння сучасними пiдприємствами в Українi »,тому що є актуальною , оскiльки саме структура органiзацiї повинна забезпечити реалiзацiю її стратегiї, взаємодiю органiзацiї iз зовнiшнiм середовищем та ефективне вирiшення основних задач органiзацiї. І в широкому розумiннi задача менеджерiв при цьому полягає в тому, щоб обрати ту структуру, яка найкраще вiдповiдає цiлям i задачам органiзацiї, а також внутрiшнiм i зовнiшнiм факторам, що впливають на неї. За умов адмiнiстративно - командної економiки проблема вiдповiдностi органiзацiйної структури управлiння цiлям i задачам органiзацiй, а також внутрiшнiм та зовнiшнiм факторам, якi впливають на неї не вивчалася. Існували органiзацiйнi структури бюрократичного типу з жорсткими iєрархiчними зв’язками, високим ступенем формалiзацiї, Централiзованим прийняттям рiшень. Дана структура вважалася iдеальною i ефективною. В той же час, зовсiм не бралися до уваги, що органiзацiйна структура i її управлiння не можуть бути стабiльними, вони постiйно змiнюватися i вдосконалюватися у вiдповiдностi з умовами якi постiйно змiнюються. Мета роботи полягає у дослiдженнi та аналiзi органiзацiйних структур управлiння пiдприємства, розробцi шляхiв вдосконалення та полiпшення працi Задачi проекта: 1) розкрити сутнiсть органiзацiйних структур управлiння; 3) та запропонувати заходи по вдосконаленню органiзацiйних структур управлiння ТОВ “ Зоя”; За умов ринкової економiки пiдприємствам i органiзацiям необхiдно швидко реагувати на змiни зовнiшнього середовища i адаптувати цi органiзацiйнi структури до цих змiн. Тому дана тема детально розроблена в спецiальнiй лiтературi, де викладено загальну характеристику органiзацiйних структур, їх види, значна увага придiлена нових форм адаптивних структур, питанню вибору i вдосконаленню органiзацiйних структур управлiння. Об ’ єктом дослiдження обрано органiзацiю ТОВ "Зоя" щоб проаналiзувати вплив на органiзацiю зовнiшнього середовища i дослiдити внутрiшнiй розвиток органiзацiї з метою вдосконалення її органiзацiйної структури управлiння. Структура . Дипломна робота має три роздiли, якi в свою чергу подiляються на пiдроздiли, у яких поступово та логiчно розкривається тема, тобто вона починається з розглядання теоретичних питань структури управлiння органiзацiєю, далi iде дослiдження органiзацiйної структури управлiння ТОВ “Зоя” та запровадження заходiв по її вдосконаленню. iнформацiйної бази : пiдручники, посiбники, iноземних (Зигерд В., Ланг Л.,Вейл Питер, Маскон М., Альберт та iнш.) та вiтчизняних авторiв ( Чубаков Г., Румянцева К. Р.,Андрушкiв Б. М та iнш.),словники, перiодична преса: статтi з газет та журналiв ( “Бiзнес”, “Освiта”), а також практичнi даннi з пiдприємства ТОВ “Зоя”. При дослiдженнi застосовувалися методи економiчного аналiзу: порiвняння, графiчний метод та планування на основi фактичних даних. 1. Теоретичнi питання структури управлiння органiзацiєю 1. 1. Суть органiзацiйних структур управлiння та принципи їх побудови Пiд структурою управлiння органiзацiєю розумiється упорядкована сукупнiсть взаємопов'язаних елементiв, якi знаходяться мiж собою в сталих вiдношеннях, що забезпечують їх функцiонування i розвиток як єдиного цiлого. Елементами структури є окремi робiтники, служби та iншi ланки апарату управлiння, а вiдношення мiж ними пiдтримуються завдяки зв'язкам, що прийнято подiляти на горизонтальнi' i вертикальнi. Горизонтальнi зв'язки носять характер погодження i є, як правило, однорiвневими. Вертикальнi зв'язки - це зв'язки пiдпорядкування, i необхiднiсть в них виникає при iєрархiчностi управлiння, тобто. за наявностi декiлькох рiвнiв управлiння. Крiм того, зв'язки в структурi управлiння можуть носити лiнiйний i функцiональний характер. Лiнiйнi зв'язки вiдображають рух управлiнських рiшень i iнформацiї мiж так званими лiнiйними керiвниками, тобто. особами, якi повнiстю вiдповiдають за дiяльнiсть органiзацiї або її структурних пiдроздiлiв, функцiональнi зв'язки мають вiдповiдати лiнiї руху iнформацiї i управлiнським рiшенням тим або iншим функцiям управлiння. В рамках структури управлiння протiкає управлiнський процес (рух iнформацiї i прийняття управлiнських рiшень), мiж учасниками якого розподiленi задачi i функцiї управлiння, а отже - права i вiдповiдальнiсть за їх виконання. З цих позицiй структуру управлiння можна розглядати як форму розподiлу i кооперацiї управлiнської дiяльностi, в рамках якої вiдбувається процес управлiння, направлений на досягнення намiченої цiлi менеджменту. сторону характеристики механiзму функцiонування (як процесу реалiзацiї структурних зв'язкiв системи управлiння). Зв'язок структури управлiння з ключовими поняттями менеджменту - його метою, функцiями, процесом, механiзмом функцiонування, людьми i їх повноваженнями, - свiдчить про її величезний вплив на всi сторони управлiння. Тому менеджери всiх рiвнiв придiляють величезну увагу принципам i засобам формування структур, вибору типу або комбiнацiї виглядiв структур, вивченню тенденцiй в їх побудовi i оцiнцi їхньої вiдповiдностi метi ,що вирiшуються i задачами [20, с 107] ,що вiдбуваються. Вона повинна вiдображати функцiональний розподiл працi i обсяг повноважень робiтникiв управлiння; останнi визначаються полiтикою, процедурами, правилами i посадовими iнструкцiями i поширюються, як правило, у напрямку бiльш високих рiвнiв управлiння. При цьому повноваження керiвника будь-якого рiвня обмежуються не тiльки внутрiшнiми факторами, але й факторами зовнiшньої середовища, рiвнем культури та цiннiсними орiєнтацiями суспiльства, прийнятими в ньому традицiями i нормами. Іншими словами, структура управлiння повинна вiдповiдати соцiально-культурному середовищу, i при її побудовi треба враховувати умови, в яких вона буде функцiонувати. Практично це означає, що спроби слiпо копiювати структури управлiння, якi дiють успiшно в iнших органiзацiях, спрямованi на провал, якщо умови роботи вiдмiннi. Важливе значення має також реалiзацiя принципу вiдповiдностi мiж функцiями i повноваженнями, з одного боку, i квалiфiкацiєю i рiвнем культури - з iншої. Створення структури є важливим елементом в органiзацiйнiй дiяльностi фiрми. Вибiр ефективної методики департаментацiї i формування усього комплексу органiзацiйних структур - також життєво важливий елемент в дiяльностi менеджерського корпуса. Як правило, в таких корпорацiях при ознаках недолiкiв в функцiонуваннi вищої ланки менеджмент вирiшує питання про необхiднiсть реорганiзацiї в управлiнськiй структурi. В теорiї захiдного менеджменту, основаної на концепцiях органiзацiйної поведiнки, структура фiрми розглядається як найважливiший фактор, що визначає i форми поведiнки (дiяльностi) усього колективу i окремих його членiв. В цьому планi в органiзацiйну структуру включаються такi управлiнськi поняття, як спiввiдношення вiдповiдальностi i повноважень, делегування повноважень, централiзацiя i децентралiзацiя, вiдповiдальнiсть i контроль, норми керованостi, органiзацiйна полiтика фiрми, моделi управлiнських рiшень, проектування загальних i iндивiдуальних завдань i деякi iншi. По сутi йдеться тут про змiстовну сторону структури менеджменту: якiй метi вона служить i якi управлiнськi процеси вона забезпечує. Таким чином, даючи загальну характеристику органiзацiйної структури, можна видiлити декiлька положень, що визначають її значимiсть: - органiзацiйна структура фiрми забезпечує координацiю всiх функцiй менеджменту; - вiд органiзацiйної структури залежить ефективна дiяльнiсть фiрми, її виживання i процвiтання; - структура, прийнята в данiй конкретнiй фiрмi, визначає органiзацiйну поведiнку її спiвробiтникiв, тобто. стиль менеджменту i якiсть працi колективу. 1. 2. Порiвняльна характеристика органiзацiйних структур управлiння органiзацiєю Ієрархiчний тип: Концепцiя iєрархiчної структури була сформульована нiмецьким соцiологом Максом Вебером, що розробив нормативну модель рацiональної бюрократiї. Вона мiстила наступнi принциповi положення: чiткий розподiл працi, слiдством якого є необхiднiсть використання квалiфiкованих фахiвцiв на кожнiй посадi; iєрархiчнiсть управлiння, при якiй нижчий рiвень пiдкоряється i контролюється вищестоящим: Наявнiсть формальних правил i норм, що забезпечують однорiднiсть' виконання менеджерами своїх задач i обов'язкiв; дух формальної безособовостi, з якими офiцiйнi особи виконують свої обов'язки; здiйснення найму на роботу в вiдповiдностi з квалiфiкацiйних вимог до даної посади. Об'єктивний характер управлiнських рiшень виступає в якостi гаранта рацiональностi такої структури. Ієрархiчний тип структури має багато рiзновидiв, але самої розповсюдженою є лiнiйно-функцiональна органiзацiя управлiння, досi широко ще використовується органiзацiями у всьому свiтi. Основу лiнiйно-функцiональних структур складає так званий "шахтний" принцип побудови i спецiалiзацiя управлiнського процесу по функцiональним пiдсистемам органiзацiї (маркетинг, виробництво, дослiдження i розробки, фiнанси, персонал та iн.). По кожнiй з них формується iєрархiя служб (рис. 1. 2. 1 "Шахтна" структура управлiння). Пронизує всю органiзацiю згори донизу. Результати роботи кожної служби апарату управлiння органiзацiєю оцiнюються показниками, що характеризують виконання ними своїх мети i задач [8, с 112]. i функцiї. Вони виявляються в управлiннi органiзацiями з масовим або багатосерiйним типом виробництва, а також при господарському механiзмi затратного типу, коли виробництво найменш чутливо до прогресу в областi науки i технiки При такiй органiзацiї управлiння виробництвом пiдприємство може успiшно функцiонувати лише тодi, коли змiни по всiм структурним пiдроздiлам вiдбуваються рiвномiрно. Але в реальних умовах цього немає, виникає неадекватнiсть реакцiї системи управлiння на вимогу зовнiшньої середи. Положення посилюється втратою гнучкостi в взаємовiдносинах робiтникiв апарату управлiння iз-за застосування формальних правил i процедур. В результатi ускладнюється i уповiльнюється передача iнформацiї, що не може не вiдбиватися на швидкостi i своєчасностi прийняття управлiнських рiшень. Необхiднiсть погодження дiй рiзних функцiональних служб рiзко збiльшує обсяг роботи керiвника органiзацiї i його заступникiв, тобто. вищого ешелону управлiння "Шахтна" структура управлiння Недолiк лiнiйно-функцiональної структури управлiння на практицi посилюються за рахунок таких умов господарювання, при яких допускається невiдповiднiсть мiж вiдповiдальнiстю i повноваженнями, у керiвникiв рiзних рiвнiв i пiдроздiлiв: перевищуються норми управлiння, особливо у директорiв i їхнiх заступникiв; формуються нерацiональнi iнформацiйнi потоки: надмiрно централiзується оперативне управлiння виробництвом; не враховується специфiка роботи рiзноманiтних пiдроздiлiв; будуть вiдсутнi необхiднi при цьому типi структури нормативнi документи ,що це регламентують. Аналогiчнi характеристики має i так звана лiнiйно-штабна структура управлiння, що також що передбачає функцiональний розподiл управлiнської працi в штабних службах рiзних рiвнiв (рис. 1. 2. 2 Лiнiйно штабна структура управлiння органiзацiєю). Головна задача лiнiйних керiвникiв тут - координацiя дiй функцiональних служб (ланок) i направлення їх в русло загальних iнтересiв органiзацiї. Рис. 1. 2. 2 Лiнiйно-штабна структура управлiння органiзацiєю Рiзновидом iєрархiчного типу органiзацiї управлiння є так звана дивiзiональна структура, першi розробки якої вiдносяться до 20-х рокiв, а пик практичного використання-до 60 - 70-х рокiв. Цей тип структури нерiдко характеризують як поєднання централiзованої координацiї з децентралiзованим управлiнням (децентралiзацiя при збереженнi координацiї i контролю). Ключовими фiгурами в управлiннi органiзацiями з дивiзiональною структурою стають не керiвники функцiональних пiдроздiлiв, а менеджери, що очолюють виробничi вiддiлення. Структуризацiя органiзацiї по вiддiленням виробляється, як правило, по загальному з трьох критерiїв: по продукцiї, що випускається або по послугам що надаються (продуктова спецiалiзацiя), по орiєнтацiї на споживача (споживча спецiалiзацiя), по обслуговуваним територiям (регiональна спецiалiзацiя). Такий пiдхiд забезпечує бiльш тiсний зв'язок виробництва з споживачами, iстотно прискорюючи його реакцiю на змiни, що вiдбуваються в зовнiшньому середовищi. В результатi розширення мiж оперативно-господарською самостiйнiстю, вiддiлення стали розглядатися як "центри прибутку", що активно використовують надану їм свободу для пiдвищення ефективностi роботи [8, с 113] В той же час дивiзiональнi структури управлiння призвели до зростання iєрархiчностi, тобто вертикалi управлiння. Вони зажадали формування промiжних рiвнiв менеджменту для координацiї роботи вiддiлень, груп i т. п. Дублювання функцiй управлiння на рiзних рiвнях в кiнцевому рахунку призвело до зростання затрат на утримання управлiнського апарату. Рiзноманiтнi модифiкацiї iєрархiчних структур, що використалися за кордоном i в нашiй країнi, не дозволяли вирiшувати проблеми координацiї функцiональних ланок по горизонталi, пiдвищення вiдповiдальностi i розширення повноважень керiвникiв нижчих i середнiх рiвнiв, звiльнення вищого ешелону вiд оперативного контролю. Вимагався перехiд до бiльш гнучких структур, краще пристосованих до динамiчних змiн i вимоги виробництва. : Головною властивiстю структур, вiдомих в практицi управлiння як гнучкi, адаптивнi, або органiчнi, є притаманна їм спроможнiсть порiвняльно легко мiняти свою форму, пристосовуватися до нових умов, органiчно вписуватися в систему управлiння. Цi структури орiєнтуються на прискорену реалiзацiю складних програм i проектiв в рамках крупних пiдприємств i об'єднань, цiлих галузей i регiонiв. Як правило, вони формуються на тимчасовiй основi, тобто на перiод реалiзацiї проекту, програми, рiшення проблеми або досягнення поставленої мети. Рiзновидами цього типу структур є проектнi, матричнi, програмно-цiльовi, бригаднi форми органiзацiї управлiння. технологiй, будiвництво об'єктiв i т. п. Управлiння проектом включає визначення його мети, формування структури, планування i органiзацiю виконання робiт, координацiю дiй виконавцiв. Однiєю з форм проектного управлiння є формування спецiального пiдроздiлу - проектної команди, працюючої на тимчасовiй основi. В її склад звичайно включають необхiдних фахiвцiв, в тому числi i по управлiнню. Керiвник проекту надiляється так званими проектними повноваженнями. В їхньому числi вiдповiдальнiсть за планування проекту, за стан графiку i хiд виконання робiт, за витрачанням видiлених ресурсiв, в тому числi i за матерiальне заохочення працюючих. В зв'язку з цим велике значення придається вмiнню керiвника сформувати концепцiю управлiння проектом, розподiлити задачi мiж учасниками команди, чiтко визначати прiоритети i ресурси, конструктивно пiдходити до дозволу конфлiктiв. По завершеннi проекту структура розпадається, а спiвробiтники переходять в нову проектну структуру або вертаються на свою постiйну посаду (при контрактнiй роботi - звiльняються). Така структура володiє великою гнучкiстю, але за наявностi декiлькох цiльових програм або проектiв наводить до дробiння ресурсiв i помiтно ускладнює пiдтримання i розвиток виробничого i науково-технiчного потенцiалу органiзацiї як єдиного цiлого [5, с 94]. З метою полегшення задач координацiї в органiзацiях створюються штабнi органи управлiння з керiвникiв проектiв або використовуються так званi матричнi структури. Матрична структура нагадує собою решетчату органiзацiю, побудовану на принципi подвiйного пiдпорядкування виконавцiв: з одного боку - безпосередньому керiвнику функцiональної служби, що надає персонал i технiчну допомогу керiвнику проекту, з другiй - керiвнику проекту (цiльовий програми), що надiлений необхiдними повноваженнями для здiйснення процесу управлiння в вiдповiдностi з запланованими термiнами, ресурсами i якiстю. При такiй органiзацiї керiвник проекту взаємодiє з двома групами пiдлеглих: з постiйними членами проектної групи i з iншими робiтниками функцiональних вiддiлiв, що пiдкоряються йому тимчасово i по обмеженому колу питань. При цьому зберiгається їх пiдпорядкування безпосереднiм керiвникам пiдроздiлiв, вiддiлiв, служб. Перехiд до матричних структур звичайно охоплює не всю органiзацiю, а лише її частину. При цьому її успiх в значнiй мiрi залежить вiд того, в який ступiнi керiвники проектiв володiють професiйним якостями менеджерiв i можуть виступати в проектнiй групi лiдерами. Масштаби застосування матричних структур в органiзацiях досить значнi, що говорить про їхню ефективнiсть. При бригадному типi структури iстотно змiнюються вимоги до квалiфiкацiї працюючих: перевага вiддається людям з унiверсальними знаннями i навиками, бо тiльки вони можуть забезпечити взаємозамiннiсть i гнучкiсть при змiнi групою завдань ,що виконуються. В бригадах значно поширюються функцiї працi робiтникiв i пiдвищується їхня квалiфiкацiя в результатi освоєння декiлькох спецiальностей i професiй i бiльш повного розвитку спроможностi. Поєднання колективної i iндивiдуальної вiдповiдальностi за якiсть роботи i її кiнцевий результат рiзко знижує необхiднiсть в жорсткому контролi ззовнi i в промiжному облiку вироблення. Вiдповiдно цьому змiнюються умови оплати працi, направленi передусiм на стимулювання економiчно вигiдного спiвробiтництва i пiдвищення зацiкавленостi в зростаннi прибуткiв i доходiв. В бригадах вводяться гнучкi системи, що передбачаються тiсний зв'язок мiж рiвнем заробiтної плати кожного члена бригади i загальними результатами (по таким показникам, як, наприклад, прибуток або доходи). 1. 3. Фактори вибору органiзацiйної структури управлiння В теорiї захiдного менеджменту можна видiлити три групи факторiв що впливають на вибiр фiрмою (корпорацiєю) тiєї або iншої структури. Вони вiдображенi в табл. 1. 2. 4 Перша група включає наступнi характеристики менеджменту в фiрмi: складнiсть, формалiзацiю, централiзацiю, норми керованостi (сфера контролю). Друга група факторiв, що впливає на структуру, а вiдповiдно, i на її вибiр, ми умовно називаємо загальними факторами. По вiдношенню до перших вони є в певному ступенi зовнiшнiми, або вихiдними. Само вони визначають початковий вибiр структури. Це - стратегiя фiрми, вигляд продукту або вигляд технологiї, зовнiшнє середовище, розмiр органiзацiї. [5, с 147] "влада i контроль" i "комп'ютеризацiя iнформацiйних процесiв". Таблиця 1. 2. 4 Фактори, що впливають на вибiр органiзацiйної структури Внутрiшнi Загальнi (зовнiшнi) Спецiальнi Формалiзацiя Централiзацiя Зовнiшнє середовище Стратегiя органiзацiї Технологiя (продукт) Розмiр органiзацiї Комп’ютеризацiя Ефект влади i контролю Група внутрiшнiх факторiв. В залежностi вiд ступеню проявлення цих трьох компонентiв - складнощi, формалiзацiї i централiзацiї структури дiляться на двi групи: iєрархiчної i органiчнi структури (рис. 1. 2. 5, 1. 2. 6). Механiстична органiзацiйна структура характеризується великою складнiстю, особливо бiльшим числом пiдроздiлiв по горизонталi; високим ступенем формалiзацiї; обмеженою iнформацiйною мережею; низьким рiвнем участi усього управлiнського персоналу в прийняттi рiшень. Органiчна структура, бiльш проста, має широку iнформацiйну мережу, менш формалiзована. Управлiння в органiчних структурах децентралiзоване. Ієрархiчна структура включає в себе : а)високий ступiнь горизонтального диференцiювання; б) жорсткi iєрархiчнi зв'язки; в) регламент обов'язкiв служби; г) високий ступiнь формалiзацiї; д) формалiзованi канали комунiкацiї централiзоване прийняття рiшень.   Рис. 1. 2. 5 Ієрархiчна структура Рис. 1. 2. 6 Органiчна структура А в органiчної структури: а) низький ступiнь диференцiювання; б) спiвробiтництво (по вертикалi i горизонталi);в) адаптивнi обов'язки (в залежностi вiд необхiдностi); г)низький ступiнь формалiзацiї; д) неформальна комунiкацiя; е) децентралiзацiя прийняття рiшень. В сучасний перiод розвитку менеджменту все бiльше органiзацiй (фiрм, корпорацiй) збiльшують норми керованостi: 10-12 чоловiк пiдкоряються одному керiвнику. Це пов'язане зi спрощеннями лiнiйної структури або з переходом на новi, адаптивнi структури. Пiд нормою керованостi (сферою контролю) розумiється те число пiдлеглих, якими може ефективно управляти один керiвник. Традицiйно вважається, що один керiвник може управляти 5-7 чоловiками. Однак проблема норми керованостi не настiльки проста. рiвнiв. Чим менше норма контролю, тим бiльше повинно бути рiвнiв в цiй структурi. Можна припустити, що низька норма контролю сприяє бiльш ефективнiй роботi працiвникiв, що служать в такiй структурi. Але вона вимагає бiльшого числа керiвникiв i виявляється бiльш дорогою [8, с 153]. Важливе значення мають i мотивацiйнi аспекти, тобто те, як почувають i ведуть себе керiвник i його пiдлеглi в структурах з великою i низькою нормами контролю. Спецiальнi дослiдження в практицi захiдного менеджменту виявили наступнi залежностi: задоволення менеджера-керiвника своєю працею звичайно зростає зi збiльшенням числа пiдлеглих що йому служать; Поведiнка тих працiвникiв неоднозначна. Вона залежить в значному ступенi вiд характеру людини. Активнi люди, якi люблять самостiйнiсть, вiддають перевагу працi там, де керiвники не опiкають їх, тобто де широка сфера контролю. Є бiльша категорiя людей, яким зручнiше працювати в структурах з жорстким, безпосереднiм контролем з боку керiвника. Вони почувають себе бiльш комфортно пiд опiкою; Норма контролю знаходиться в прямому спiввiдношеннi з освiтнiм i iнтелектуальним потенцiалом спiвробiтникiв. Чим вiн вище, тим менш вимагається контроль. На вибiр тiєї або iншої норми керованостi впливають також складнiсть або однотипнiсть задач ,що вирiшуються, ступiнь значимостi цих задач, фiзичний стан людини, стиль менеджменту в органiзацiї i т. д.. Фактори другої групи є вихiдними в виборi i формуваннi органiзацiйної структури фiрми. "стратегiя - структура". Дослiдження показали, що в сучаснiй менеджментi головним в побудовi структури є те, що з трьох виглядiв стратегiї обирає фiрма: стратегiю iнновацiй, стратегiю на зменшення затрат або стратегiю, яка включає основнi риси перших двох. Фiрми з iнновацiйною стратегiєю мають органiчну неформалiзовану децентралiзовану структуру. Фiрми, стратегiя яких орiєнтована на зниження вартостi продукту, потребують стабiльностi iєрархiчнихтичних структур (наприклад, всесвiтньо вiдома корпорацiя "Ридерз Дайджест"). Третя категорiя фiрм має змiшану структуру, поєднання iєрархiчноїтичної i органiчної (АЙБИЕМ, "Дженерал Моторс", "Крайслер" i iн.). тисяч працiвникiв має складну структуру, велике число рiвнiв або дивiзiональних пiдроздiлiв i т. д. Це - iєрархiчнийтичний тип структури. Спрощення структури може бути досягнуте шляхом iнтегрування органiчних структур. Мiж розмiром органiзацiї i централiзацiєю iснує зворотна залежнiсть. Якщо фiрма невелика, управлiння в нiй звичайно централiзоване. Якщо фiрма бiльша, вище керiвництво не в станi забезпечити контроль за всiм i примушене делегувати частину повноважень на нижнi рiвнi. Вплив технологiї виробництва на органiзацiйну структуру фiрми (корпорацiї) є першорядним фактором. Пiд технологiєю розумiється процес перетворення початкового продукту в кiнцевий. Дослiдження показали, що структура менеджменту конкретної органiзацiї залежить вiд двох характеристик технологiї: ступiнь рутинностi (повторюваностi) операцiй i вигляду продуктiв. Технологiї, що використовують стандартнi i автоматизованi операцiй, називаються рутинними. Вони застосовуються при масовому виробництвi товару, промислових i споживчих, безперервному виробництвi (сталь, нафтовi продукти) i т. д. Технологiї виготовлення штучного товару, що включає велику рiзноманiтнiсть операцiй, називають не рутинними. До не рутинних технологiй вiдносяться також складнi, новi, технологiї ,що вдосконалилися з виробництва високоякiсних продуктiв i т. д. Як правило, фiрми з рутинною технологiєю мають iєрархiчнутичну структуру, оскiльки повторюванiсть сприяє збiльшенню кiлькостi вiддiлiв по горизонталi i вертикалi. В таких органiзацiях iснує велике число правил, iнструкцiй i iнших документiв вказуючого характеру. В невеликих фiрмах, зайнятих масовим виробництвом, також високий ступiнь централiзацiї [8, с 107]. Для органiзацiй з нерутинними технологiями застосовуються органiчнi структури. Навколишнє середовище може бути таким, що виявляє вплив на дiяльнiсть органiзацiї, але не пiдлягає його контролю. Друга частина визначення дуже важлива, бо органiзацiї примушенi здiйснювати внутрiшнi змiни, щоб пристосуватися до зовнiшнiх факторiв. Цих факторiв багато: споживачi, постачальницькi органiзацiї, конкуренти, державнi i правовi служби, державнi i суспiльнi органiзацiї. Вплив зовнiшнього середовища на фiрму змiнний. Деякi органiзацiї працюють в порiвняльно статичних умовах, коли зовнiшнє середовище майже не мiняється: не з'являються новi конкуренти, новi технологiї, немає особливого впливу з боку державних i суспiльних органiзацiй. Природно, що в таких умовах у фiрми не виникає необхiдностi в переглядi своїх структур. Однак такi iдеальнi умови є рiдким виключенням. Бiльш розповсюдженою є ситуацiя, коли фiрми дiють в умовах реактивно-оперативних змiн зовнiшнього середовища. Фiрми (корпорацiї), щоб вижити в таких умовах, примушенi придiляти велику увагу розвитку адаптивних внутрiшнiх структур. І менш передбачувана, бiльш динамiчна i бiльш складне навколишнє середовище, тим бiльше iєрархiчнiтичнi структури замiнюються на органiчнi або органiчнi структури частково включаються в iєрархiчнi. Фактор "влада - контроль" має особливу специфiку. Деякi дослiдники захiдного менеджменту стверджують, що в значнiй мiрi вибiр органiзацiйної структури фiрми або корпорацiї залежить вiд цього фактору. Вибiр тiєї чи iншої органiзацiйної структури в такому випадку є результатом внутрiшньо фiрмової боротьби за владу (контроль), коли менеджери бiльше пiклуються про iнтереси своїх вiддiлiв, нiж фiрми. Ще в бiльшому ступенi фактор влади виявляється у вищих ешелонах керiвництва. Як правило, вони достатньо консервативнi iз працею, навiть при необхiдностi, не вирiшуються на перетворення iснуючої структури управлiння. Потрiбнi сильнi поштовхи ззовнi або поява лiдерiв-борцiв за нове, щоб вище керiвництво вирiшилося на значнi структурнi перетворення. Для них "iдеальною" є структура, в який ця владу легше пiдтримується, тобто. органiзацiя, роботи в яка регламентується бiльшим числом правил i строго контролюється. "влада - контроль" настiльки велика, за оцiнкою деяких учених, що воно є причиною того, що в сучасний перiод велика кiлькiсть фiрм i корпорацiй мають iєрархiчнiтичнi органiзацiйнi структури. Важливе значення при виборi органiзацiйних структур має фактор комп'ютеризацiї iнформацiйних процесiв [1, с 120]. Теорiя i практика сучасного захiдного бiзнесу показує, що широке використання комп'ютерної технiки є невiд'ємною частиною адаптивних структур. Комп'ютеризацiя в управлiннi сприяє розвитку горизонтальних зв'язкiв мiж менеджерами i пiдроздiлами завдяки можливостi прямого доступу до необхiдної iнформацiї. Менеджери з допомогою особистих комп'ютерiв (термiналiв) швидко зв'язуються друг з другом для вирiшення спецiальних питань. Комп'ютеризацiя iнформацiї - це засiб зв'язкiв мiж всiма пiдроздiлами адаптивної структури: продуктовими, венчурними, iнновацiйними, вiддiлами фахiвцiв i т. д. Комп'ютер i комп'ютерний збiр iнформацiї також допомагають i вищiй ланцi менеджерського корпуса краще орiєнтуватися в тому, що вiдбувається на низинних рiвнях, швидше, у випадку необхiдностi, вносити корективи. Вдосконалення органiзацiйних структур менеджменту Форми, методи i засоби реорганiзацiї управлiнських структур багатограннi. В цiлому їх можна звести до декiльком напрямкiв: 1) вдосконалення структур за рахунок внутрiшнiх спрощень; 2) замiна структур механистического типу на адаптивнi; 3) iнкорпорування органiчних структур в iснуючу iєрархiчнутичну; 4) створення конгломератiв; 5) формування структур майбутнього - модульних i атомiстичних органiзацiй. 1. Вдосконалення структур за рахунок їх спрощення. Воно здiйснюється шляхом перетворення лiнiйних структур в бiльш плоскi за рахунок скорочення числа рiвнiв управлiння. Останнє найчастiше досягається децентралiзацiєю управлiння, делегуванням повноважень на бiльш низькi рiвнi менеджменту. Масштаби таких реорганiзацiй можуть бути настiльки значними, що їх можна в повному змiстi назвати революцiйними. Прикладом може-служити децентралiзацiя вiдомої корпорацiї "Дженерал Моторс", здiйснена в 20-тi роки Альфредом П. Слоуном. Такої ж реорганiзацiї пiддалися i ряд крупних корпорацiй: "Дженерал Електрик", "Дюпон" i iн. Спрощення структури в корпорацiях також здiйснюється шляхом скорочення штабних вiддiлiв (або числа їхнiх робiтникiв), зменшення кiлькостi дивiзiональних пiдроздiлiв або замiни складної структури бiльш простою. Так, деякi фiрми, особливо не дуже великi, вiдмовляються вiд матричної структури iз-за її складностi i переходять на лiнiйно-функцiональнi. Поняття "спрощення структури" в певному ступенi залежить вiд зовнiшнiх, тимчасових, просторових умов, в яких працює фiрма. Те, що для однiєї фiрми вважається простою структурою, для iншої може бути складною. І навiть для однiєї фiрми в рiзнi перiоди її розвитку одна i та же структура може виявитися простою або, навпаки, складною. В якостi прикладу можна навести "Дженерал Моторс", що в 1984 г., пiсля 60 - рокiв слоуновскої децентралiзацiї, реорганiзувала частину своєї структури, зробивши її бiльш централiзованою. Реорганiзацiя вiдбулася за рахунок скорочення кiлькостi вiддiлень, що виробляють рiзнi види автомобiлiв, з п'ятi до двох. 2. Замiна структур iєрархiчного типу на адаптивнi. Це найбiльш радикальний шлях реорганiзацiї структур менеджменту. Його обирають в критичнi для фiрми моменти, при загрозi її життєздатностi. Для здiйснення такої реорганiзацiї потрiбний сильний лiдер з командою. Типовим прикладом є реорганiзацiя, проведена вiдомим менеджером США Ли Якоккой в корпорацiї "Крайслер", коли в 1978 г. вiн став президентом компанiї менеджмент в розвинених країнах вважає такi перетворення первинною умовою забезпечення ефективної дiяльностi фiрми. Вище ми докладно розглянули це питання. 4. Створення конгломератної структури. Поняття "конгломерат" означає поєднання рiзнорiдних елементiв. Конгломератну структуру може мати фiрма, якщо її вiддiли побудованi по рiзним ознакам, наприклад, в одному використовується функцiональна структура, в iншому - дивiзiональна по територiальному принципу, в третьому - матрична i т. д. Однак найчастiше конгломератами є гiгантськi корпорацiї, включаючи десятки майже самостiйних фiрм, пiдприємств. Вище керiвництво таких корпорацiї, як правило, зберiгає за собою функцiю управлiння фiнансами. Бiльшiсть конгломератiв виникає не стiльки за рахунок внутрiшнього зростання, скiльки за рахунок злиття iнших фiрм. Прикладами можуть служити такi гiганти, як "Ай Ти Ай", "Оливетти", "Самсунг", 'Пеп-Сико" i iн. в цiлому. 5. Формування модульних i атомiстичних органiзацiй. Напрямки перетворення органiзацiйних структур менеджменту охоплюють тривалий перiод його розвитку, в тому числi i останнi десятирiччя. Однак всi дослiдники, фахiвцi i практики одностайнi в оцiнцi що етапу розвитку суспiльного виробництва як якiсно нового етапу переходу вiд iндустрiальної фази до iнформацiйної настав в 90-тi роки. На цьому етапi здiйснене революцiйне перетворення виробництва i, по прогнозам вчених, воно повинно викликати i революцiйнi перетворення в менеджментi, i його структурах. По образному виразу голови правлiння "Дженерал Електрик" Джека Уэлча, "у порiвняннi з навальними перемiнами, що чекають нас в 90-тi роки., 80-тi покажуться просто пiкнiком, прогулянкою в парку. Конкуренцiя стане ще безжалiсною. Рiвень вдосконалення, буде пiднiматися все вище кожного дня". "суперiндустрiальної цивiлiзацiї", бюрократiя буде замiнена новою формою органiзацiї. Це будуть об'єднання пiдприємств-модулей, що створюються i що лiквiдуються в залежностi вiд потреби в них. Навколо крупних фiрм (корпорацiй) можуть виникати незалежнi дрiбнi компанiї. Мiж тими i iншими встановлюються операцiйно-контрактнi вiдношення. "атомiстичних" органiзацiй, в яких будуть вiдсутнi вiдношення прямої адмiнiстративної пiдпорядкованостi. Елементи таких органiзацiї будуть зв'язанi мiж собою загальною корпоративною культурою i системами телекомунiкацiї. на немасову економiку, нестройнiсть виробництва i нестандартнiсть продукту. Структури менеджменту повиннi будуть працювати на окремого споживача. найчастiше на те, щоб шляхом вдосконалення системи управлiння пiдвищити ефективнiсть роботи органiзацiї при цьому головними факторами полiпшення є зростання продуктивностi працi, прискорення технiчного розвитку. Кооперацiя в прийняттi i реалiзацiї управлiнських рiшень i т. п. В кризовий перiод змiни в структурах управлiння спрямованi на створення умов для виживання органiзацiї за рахунок бiльш рацiонального використання ресурсiв, зниження витрат i бiльш глибокого пристосування до умов зовнiшнього середовища. В незалежностi вiд причин, що викликають перебудову, вона обов'язково має на метi розширення повноважень на нижчих рiвнях iєрархiї управлiння i пiдвищення виробничо - господарської самостiйностi пiдроздiлiв, що входять у склад органiзацiї. Практично це означає залучення все бiльшої кiлькостi працiвникiв до процесу виявлення i вирiшення проблем органiзацiї. Тому разом з цими можливостями, якi нова структура управлiння створює для покращення економiчних i соцiальних параметрiв, її оцiнка здiйснюється за такими напрямками, як швидкiсть обробки i отримання iнформацiї, необхiдної для прийняття рiшень; використання iнформацiйної технологiї, що спрощує не тiльки вирiшення проблем, але i всю систему взаємодiй, якi необхiднi в процесi розробки i реалiзацiї управлiнських рiшень [5, с 136]. 2. 1. Характеристика господарської дiяльностi пiдприємства Органiзацiю можна розглядати як засiб досягнення цiлей, який дозволяє людям виконувати колективно те, що вони не можуть виконати iндивiдуально [20,с. 89]. Органiзацiя - це група людей з усвiдомленими загальними цiлями. Основна загальна мета органiзацiї, що є чiтко вирiзненню причиною її iснування, визначається як її мiсiя. Цiлi розробляються для здiйснення цiєї мiсiї. Значення вiдповiдної мiсiї, яка формально виражена i ефективно представлена спiвробiтниками органiзацiї, неможливо перебiльшити. Розробленi на її основi цiлi є критерiями для всього наступного процесу прийняття управлiнських рiшень. Якщо керiвники не знають, яка основна мета їх органiзацiї, то в них не буде логiчної точки вiдлiку для вибору найкращої альтернативи. Мiсiя деталiзує стаж фiрми i забезпечує напрям i орiєнтири для визначення цiлей i стратегiй на рiзних органiзацiйних рiвнях. Формулювання мiсiї органiзацiї повинно визначати: задачi фiрми з точки зору її основних послуг або виробiв, її основних ринкiв i технологiй. Іншими словами, якою пiдприємницькою дiяльнiстю займається фiрма, зовнiшнє середовище по вiдношенню до фiрми, що визначає робочi принципи фiрми, культуру органiзацiї. Якого типу людей приваблює цей клiмат? [20, с. 262]. Визначимо для прикладу мiсiю конкретної органiзацiї, тобто причини її виникнення, її мiсце на регiональному рiвнi та культуру даної органiзацiї. Для аналiзу пропонується розглянути ТОВ "Зоя", яка займається пiдприємницькою дiяльнiстю. ТОВ "Зоя" була органiзована з 01. 06. 96 р. В своїй дiяльностi ТОВ "Зоя" керується статутом, законами України, Постановами ВРУ, Указами КМУ. Мiсiя ТОВ "Зоя" визначається його основними завданнями: 1) органiзацiя оптово-роздрiбної мережи; 2) продаж товарiв народного споживання та iншої продукцiї, при наявностi на окремi види товарiв сертифiкатiв та лiцензiй, згiдно чинного законодавства; 3) здiйснення комерцiйно - посередницької дiяльностi за угодами; 4) укладання угод з виробниками та постачальниками; 5) вчасне i повне забезпечення пiдприємства та його фiлiй достатньою кiлькiстю товару народного споживання та iншою продукцiєю; 7) впровадження у торгiвельнi процеси прогресивних технологiй, нової технiки i передового досвiду щодо розповсюдження товару, складських робiт, операцiй по розрахунках з виробниками, постачальниками та пiдприємствами; 8) проведення заходiв щодо забезпечення охорони працi, технiки безпеки, санiтарiї; 9) здiйснення контролю та проведення документацiйних ревiзiй та перевiрок у структурних пiдроздiлах; 10) здiйснення iнших видiв дiяльностi, не заборонених чинним законодавством при одержаннi вiдповiдних лiцензiй. Пiсля становлення мiсiї органiзацiї слiд визначити, яке мiсце вона займає на регiональному рiвнi. Справа в тому, що ТОВ "Зоя" єдиною системою яка має бiльш нiж 40 фiлiй: торгiвельнi латки та магазини. Так як до функцiй ТОВ "Зоя" (далi «ЗОЯ») вiдповiдно до його завдань входить: 1) органiзацiя розповсюдження через торгову мережу пiдприємства та вчасне забезпечення ними фiлiй товарами народного споживання та iншою продукцiєю ; 2) укладання договорiв, угод з виробниками та пiдприємствами на розповсюдження їх продукцiї оптом та в роздрiб; 3) забезпечення оптової закупiвлi товарiв; 4) збiр та обробка замовлень вiд фiлiй пiдприємства на постачання товарiв; "Карапуз", “Карина”, “Янтар” та iншi. влади. Цi елементи концепцiї формування органiзацiї детально будуть розглянутi в третiй частинi роботи. 2. 2. Аналiз органiзацiйної структури управлiння ТОВ ‘’Зоя’’. Послiдовнiсть проектування органiзацiйної структури схожа з послiдовнiстю елементiв процесу планування. Згiдно класичної теорiї органiзацiї, структура органiзацiї повинна бути розроблена зверху вниз [14, с. 331]. "Зоя" поставив конкретнi завдання щодо розширення асортименту та торгiвельних точок тодi була виявлена необхiднiсть у створеннi фiлiй. Таким чином, був проведений подiл органiзацiї по горизонталi на блоки, що вiдповiдали найважливiшим напрямкам дiяльностi по реалiзацiї стратегiї: в положеннях про вiддiли, проводить подальший подiл на дрiбнiшi органiзацiйнi пiдроздiли, щоб ефективнiше використовувати спецiалiзацiю i уникати перевантаження керiвництва; - визначенi посадовi обов'язки як сукупнiсть певних завдань i функцiй, якi також передбаченi посадовою iнструкцiєю, розробленою на кожну посадову особу. Таким чином, була сформована органiзацiйна структура бюрократичного типу. Слово "бюрократiя" виникає асоцiацiї з канцелярською волокiтою, поганою роботою, багатогодинним очiкуванням для одержання довiдок i форм. Все це дiйсно буває, однак не притаманне дiяльностi ТОВ "Зоя", так як органiзацiя невелика за розмiром та її дiяльнiсть досить спецiалiзована, а поведiнка спiвробiтникiв вiдповiдає правилам i задачам органiзацiї. На основi аналiзу ТОВ "Зоя" , який детально проведено у третiй частинi роботи можна видiлити характернi риси цiєї органiзацiї, що пiдтверджують її приналежнiсть до бюрократичного типу. Ієрархiя управлiння для такої невеликої органiзацiї є досить розгалуженою, її iєрархiчнiсть визначається одним принципiв побудови структури органiзацiї - визначенням лiнiй влади. При дослiдженнi iєрархiї влади, було встановлено, що в данiй органiзацiї iснує три рiвнi управлiння , якi детально розглядаються в третiй частинi роботи. В органiзацiї також iснують правила i норми поведiнки персоналу, але вони нечисленнi i скорiш за все негласнi, та професiйнi вiдносини в органiзацiї встановленi цими правилами та iнструкцiями. Статус кожної посадової особи є чiтко визначеним посадовими iнструкцiями де передбаченi функцiональнi обов'язки, права та вiдповiдальнiсть, а також порядок пiдпорядкування. Кожна посадова особа приймає рiшення в межах своєї компетенцiї i функцiональних обов'язкiв, але вона може проявити iнiцiативу, хоча напрямок iнiцiативи теж визначений посадовою iнструкцiєю. Дана органiзацiя прагне стабiльностi, але все бiльше приходе розумiння того, що змiни є необхiдним атрибутом кожної органiзацiї в сучасних ринкових умовах. Методика проведення роботи i правила також стабiльнi, але їх змiна цiлком допустима, оскiльки органiзацiї приходиться адаптуватися до змiни зовнiшнiх та внутрiшнiх факторiв, що постiйно впливають на її дiяльнiсть. Пiдбiр кадрiв до персоналу адмiнiстративного управлiння здiйснюється за професiйними якостями, досвiдом роботи на протязi якого людина набуває дiлових якостей. Органiзацiйна структура стає бiльш мiцною i життєздатною тiльки втому випадку, коли в органiзацiї встановлюється чiтка iєрархiчна взаємодiя мiж дорученнями керiвництва, тобто коли власний прояв управлiнських дiй головного керiвника здiйснюється по всiй вертикалi. Саме при таких умовах в органiзацiї формується неперервний ланцюг командування, який забезпечує пiдпорядкування будь-якого суб'єкта дiяльностi тiльки однiй особi - вищому керiвниковi (директоровi). Даний принцип, при деяких умовах може перетворюватись у свою протилежнiсть, якщо "дати йому волю", вiн починає наштовхувати керiвника на розширення своїх власних повноважень за рахунок утримання свого контролю над усiма, навiть мiлкими структурами управлiння. Однак можливостi людини небезмежнi. Людина може керувати успiшно лише обмеженою кiлькiстю пiдлеглих. Вона повинна брати до уваги реальний дiапазон управлiння, або як цей феномен ще називають, дiапазон контролю. Одержала розповсюдження точка зору про два типи дiапазонiв управлiння - оперативного i штабного. Перший може включати до тридцяти пiдлеглих, а другий - вiд трьох до дев'яти. менеджмент, бiльше трьох рiвнiв управлiння, а плоска - до трьох рiвнiв. Перша структура, витратна, негнучка, має утруднення в сферi дiлової комунiкацiї. "Зоя" належить до структури площинi конфiгурацiї, що має певнi переваги там, де структура високої конфiгурацiї має недолiки, але вона менш демократична. В центрi керiвники використовують в роботi стандартнi процедури i приписи. В задачах пiдлеглих окремих вiддiлiв багато спiльного, введення нових задач для пiдлеглих майже вiдсутнє. Цi ознаки свiдчать про широкий дiапазон контролю в органiзацiї. Але розгалуження торговельної мережi по м. Київ, а також iснування торгових точок в м. Бiла Церква звужує дiапазон контролю. Хоча бюрократiя являє собою розповсюджену модель формування органiзацiї, вона має певнi недолiки. В бюрократичних структурах виникають труднощi, що пов'язанi з наданням великого значення стандартизованим правилам, процедурам i нормам, що забезпечують належне виконання спiвробiтниками своїх завдань, виконанню запитiв iнших пiдроздiлiв, а також взаємодiю з клiєнтами та державними установами [20, с. 334]. Це призводить до того, що органiзацiя втрачає гнучкiсть поведiнки, оскiльки всi проблеми i питання що тут виникають вирiшуються тiльки виходячи з прецедентiв. Вiдсутнiсть гнучкостi може виникати i у взаємовiдносинах працiвникiв в межах органiзацiї. Строге слiдування встановленим правилам може породжувати новi проблеми в ходi взаємодiї, обмiну iнформацiєю i координацiї дiяльностi рiзних частин органiзацiї. Також це призводить до негнучкостi i повному порушенню здатностi органiзацiї породжувати i вводити новi елементи в процес своєї дiяльностi. Особливо це стосується тих органiзацiй, яким необхiдно по-новому реагувати на швидкi змiни умов ринку i технологiї, а «ЗОЯ» вiдносить саме до таких органiзацiй. Та всi недолiки бюрократичного типу даної органiзацiї вираженi не так яскраво. Дiйсно, деяким вiддiлам, в силу їх функцiональних обов'язкiв, приходиться дiяти в межах певних правил i норм, але в цiлому органiзацiя намагається зберiгати гнучкiсть поведiнки, що надто важливо в сучасних ринкових умовах. Необхiдно розумiти, що органiзацiйна структура - це не застигла форма. Оскiльки органiзацiйнi структури застосовуються на планах, то суттєвi змiни в планах можуть викликати вiдповiднi змiни в структурi. В дiючих органiзацiях до процесу змiни органiзацiйної структури слiд ставитися як до реорганiзацiї, так як цей процес, як i всi функцiї органiзацiї, нескiнченний. На сьогоднiшнiй день органiзацiї, що успiшно функцiонують регулярно оцiнюють мiру адекватностi своїх органiзацiйних структур, i змiнюють їх так, як цього вимагають зовнiшнi умови. Вплив зовнiшнього середовища на структуру органiзацiї буде розглянутий нижче. Вимоги зовнiшнього середовища, в свою чергу, визначаються в ходi планування i контролю. Кожен з варiантiв органiзацiйної структури придатний тiльки для певних ситуацiй i досягнення вiдповiдних цiлей. Органiзацiйна структура ТОВ ‘’Зоя’’ має наступний вигляд (рис. 2. 1), а нижче наведена органiзацiйна структура управлiння (рис. 2. 2). Бюрократична структура управлiння залишається основною i домiнуючою формою органiзацiйної структури. Але в чистому виглядi не iснує жодного типу органiзацiї. Як правило, органiзацiйна структура має ознаки декiлькох типiв органiзацiйних структур. І в прикладi з ТОВ ”Зоя” це пiдтверджується. Директор ТОВ “ЗОЯ” має велику кiлькiсть рiзних обов'язкiв i вiдповiдає за їх виконання, тобто його робота заснована на виконаннi ряду завдань якi детально будуть розглянутi в третiй частинi роботи. Інодi виникає необхiднiсть в тому, щоб сконцентрувати всi зусилля на вирiшеннi однiєї задачi. Тому в директора виникає необхiднiсть в тому, щоб призначити певну особу, яка була б вiдповiдальною за виконання даного завдання, а отже самостiйно приймала рiшення, визначала виконавцiв i шляхи вирiшення поставленої задачi. Наприклад, виникає необхiднiсть знайти постачальника якого-небудь ексклюзивного товару за найнижчими цiнами. Це завдання директор може доручити торговому вiддiлу та вiддiлу експедитування i чекати його виконання, як правило встановлюються конкретнi строки. - невеликий стабiльний склад робiтникiв та службовцiв; - невелика iєрархiя, заохочення неформальних стосункiв, бо успiшна дiяльнiсть в єдинiй командi, i виконання завдання у встановлений термiн, i з дотриманням певних вимог навряд чи може вiдбуватися за строго формалiзованих стосункiв мiж спiвробiтниками;   Директор економiст Торговий вiддiл iнженер по Оптово-роздрiбна охоронi працi Мережа та якостi Дiльниця дiльниця Інспектор по Кадрам Адмiнiстративно Рис. 2. 1 Органiзацiйна структура ТОВ "Зоя". Директор Менеджер з головний Постачання бухгалтер Начальник дiльницi заступник головного бухгалтери Експедирування бухгалтера Товарiв Інженер по охоронi працi Органiзатор оптово-роздрiбної сортувальники торгiвлi програмiст Начальник торгового вiддiлу Інспектор по кадрам Оптово- Оптово- експлуатацiї господарчого вiддiлу Роздрiбної Роздрiбної виробничо- Торгiвлi по Торгiвлi по техничним М. Киiї м. Б. Церква та органiза- цiйним Питанням Начальник оптово- роздрiбної торгiвлi Завiдуючиї органiзатор електро- електро- сторож прибиральник секретар- Магазинами оптово- механiк механiк друкарка Роздрiбної Торгiвлi Продавцi прибиральник   Рис. 2. 2. Органiзацiйна структура управлiння Центру "Зоя". - iнiцiатива з боку членiв органiзацiї. Це сприяє розвитку гнучкостi, вмiнню адаптуватися, здатностi швидко реагувати; - стимулює спiвробiтництво на високому рiвнi мiж рiзними пiдроздiлами та налагодженню рiзностороннiх зв'язкiв. блоки, котрi можуть називатися вiддiлами, дiльницями або секторами. Функцiонацiйну органiзацiйну структуру iнодi називають традицiйною або класичною, оскiльки вона була першою структурою, яку вивчили i опрацювали. Функцiональна схема органiзацiйної дiяльностi широко застосовується в компанiях середнього розмiру, а також в органiзацiї нашого прикладу - ТОВ "Зоя". Функцiональна департаменталiзацiя - це процес подiлу органiзацiї на окремi елементи, кожний з яких має свою чiтко визначену, конкретну задачу i обов'язки. [20, с. 335] В принципi, утворення функцiональної структури зводиться до групування персоналу по тим задачам, якi вони виконують. Тому дуже важливо i необхiдно правильно зрозумiти функцiю, її взаємозв'язки з iншими функцiями, з якими вона може бути згрупована або вiд яких вона повинна бути вiдокремлена. Вже потiм вся система iнтегрується i вiддається в управлiння одному пiдроздiлу. В побудовi системи управлiння важливу роль вiдiграє не тiльки об'єднання функцiй, але й розподiл повноважень, тобто прав на прийняття управлiнських рiшень. При визначеннi повноважень часто приходиться коректувати початковi варiанти об'єднання функцiй. Тут можуть виникнути проблеми iєрархiї системи управлiння, децентралiзацiї, гнучкостi i т. д. Функцiональна структура органiзацiї має свої переваги i недолiки. Переваги функцiональної структури органiзацiї: - високий професiоналiзм персоналу; - чiтка кар'єрна перспектива; - здатнiсть персоналу працювати над складними спецiальними проектами; - простота координацiї працiвникiв; - вузька спецiалiзацiя персоналу; - проблеми утруднення з кар'єрою; - складнiсть переключення на новi задачi; - обмеженiсть поглядiв на загальнi спецiалiзацiї; - проблеми в оцiнцi дiяльностi персоналу; - вузька база пiдготовки до роботи в якостi менеджера; - вiддiли можуть бути бiльш зацiкавленi в реалiзацiї цiлей i завдань своїх пiдроздiлiв, нiж загальних цiлей всiєї органiзацiї. Це пiдвищує можливiсть конфлiктiв мiж функцiональними областями; - в великiй органiзацiї ланцюг команд вiд керiвника до безпосереднього виконавцi стає надто довгим. умовах i для забезпечення свого функцiонування вимагають вирiшення стандартних управлiнських задач [20, с. 335]. Але оскiльки торговi точки органiзацiї охоплюють два мiста Київської областi, то подiл органiзацiї на елементи i блоки вiдбувається за територiальним принципом, тобто за мiсцем розмiщення її пiдроздiлiв. Органiзацiя в даному випадку побудована на не повнiстю за територiальним принципом, так як вона не включає iнших процесiв, окрiм збуту. В даному випадку чисто функцiональна структура виявляється не досить ефективною, тому органiзацiя переходить до використання дивiзiональних структур, що орiєнтованi або на рiзнi види продукцiї, або на рiзнi групи споживачiв, або на рiзнi регiони. Вибiр на користь тої чи iншої структури визначається важливiстю цього елементу в стратегiчних планах органiзацiї. Дивiзiональна структура теж має свої переваги та недолiки. Переваги: - швидке реагування на зовнiшнi змiни; - спрощена практика горизонтальних зв'язкiв мiж працiвниками; - сумiснi дiї в досягненнi цiлей органiзацiї; Недолiки: - низький рiвень спецiалiзацiї робiтникiв; - висока степiнь конкуренцiї мiж вiддiлами; - зневажання цiлей органiзацiї. "Зоя" сполучає в собi елементи функцiональної та дивiзiональної форми структури органiзацiї. Функцiональний компонент тут звернений на проблеми рацiонального управлiння постачанням товарiв народного споживання, а також управлiння запасами, дивiзiональний компонент сконцентрований на сервiсi i ринках. [17, с. 144] Тому можна визначити, що ТОВ "Зоя" має органiзацiйну структуру гiбридного типу, яка теж має свої переваги i недолiки. Переваги: - направленiсть на цiлi органiзацiї i дивiзiональнi цiлi; - спецiалiзацiя i якiсть обслуговування; - гнучкiсть в реагуваннi на потреби ринку; Недолiки : - конфлiктнiсть мiж вiддiлами органiзацiї та дивiзiональними структурами; - уповiльнена реакцiя на складнi ситуацiї. Таким чином, структуру ТОВ "Зоя" гiбридного типу можна представити у виглядi такої схеми (рис. 2. 3 ) Директор Бухгалтерия Дiльниця Торговий Адмiнiстративно- Оптово-роздрiбна Торгiвельна Мережа Київ Бiла Церква Рис. 2. 3 Структура ТОВ "Зоя" гiбридного типу органiзацiї в цiлому. Структура органiзацiї - це логiчнi взаємовiдносини рiвней управлiння i функцiональних областей, що побудованi в такiй формi, яка дозволяє найбiльш ефективно досягти цiлей органiзацiї. Існує основна концепцiя, що має вiдношення до структури - концепцiя спецiалiзованого розподiлу працi - закрiплення певної роботи за спецiалiстами., тобто тими, хто здатен виконувати її краще всiх з точки зору органiзацiї як єдиного цiлого[20, с. 90] В усiх органiзацiях, за виключенням самих дрiбних, iснує горизонтальний розподiл працi за спецiалiзованими лiнiями. Якщо органiзацiя досить велика за розмiром, спецiалiстiв групують разом в межах функцiональної областi. Не є виключенням в цьому випадку i ТОВ "Зоя" (рис. 2. 4) Директор   Головний начальник дiльницi начальник торгового начальник адмiнiстративно- Бухгалтер експедирування вiддiлу господарського Органiзатор Органiзатор Оптово-роздрiбної Оптово-роздрiбної Рис. 2. 4 Горизонтальний розподiл працi за спецiалiзацiєю в ТОВ "Зоя" 2. 3. Аналiз впливу характеру дiяльностi на розмiр i внутрiшню культуру пiдприємства "Зоя" вiдноситься за своїми розмiрами до середнiх органiзацiй, що потребує: по-перше, гнучкостi i оперативної адаптацiї до ситуацiй на ринку, та потреб споживачiв, що перманентно змiнюються, по-друге, незалежнiсть дiй, самостiйнiсть i свободу при виборi та здiйсненнi господарського маневру, а також бiльш низьких управлiнських витрат, нацiленiсть у завтрашнiй день, перспективу, що зумовлено постiйними змiнами ринкової ситуацiї, появою нових конкурентiв, змiною запитiв та смакiв споживачiв. Те, що органiзацiя займається комерцiйною дiяльнiстю також впливає на її внутрiшню культуру та iмiдж. ТОВ "Зоя" як будь-яка торгова органiзацiя, користується кредитами банку, має постiйних клiєнтiв та постачальникiв, тому що для неї важливо мати репутацiю чесного i вiдповiдального партнера, який виступає гарантом успiшної спiвпрацi для своїх партнерiв по бiзнесу. Соцiокультурна органiзацiї. Поняття соцiокультура - це соцiально-психологiчний компонент органiзацiї, її духовний та iдеологiчний змiст. З року в рiк нарощується значення соцiокультури в бiзнесi якщо в минулому практично всi нововведення починалися переважно з технiчних i оргструктурних перебудов, то зараз в число першочергових проблем включають питання перебудови соцiокультури. Але це бiльш розповсюджена в Захiдних країнах з розвинутою економiкою. Нашiй країнi необхiдно буде змiнити спочатку тип мислення, щоб осягнути необхiднiсть перебудови соцiокультури на пiдприємствах, установах та органiзацiях. [17, с. 154-155] "культура" в даному випадку, означає розумiння того, як слiд дiяти в планi досягнення цiлей органiзацiї. Соцiокультура виникає на основi рiзних явищ. Органiзацiї, що тiльки народжуються звичайно одержують для цього деякий поштовх вiд свого засновника. При оцiнцi ступiнi впливу соцiокультури на дiяльнiсть органiзацiї враховують три фактори: спрямованiсть, широта i сила. Перший фактор вказує на те, як соцiокультура впливає на досягнення мети органiзацiї - допомагає або гальмує; другий фактор свiдчить про широту розповсюдження iдеї соцiокультури серед персоналу i третiй фактор характеризуємiру прийняття персоналом iдеї i цiнностей соцiокультури. Звiдси зрозумiло, що тiльки та соцiокультура позитивно впливає на органiзацiю, яка пiдтримує її цiлi, широко охоплює працiвникiв i знаходить в їх серцях гарячий вiдклик. Всi iншi варiанти з комбiнацiї трьох факторiв свiдчать про незначний навiть шкiдливий вплив соцiокультури на органiзацiю. Соцiокультурнi складовi, а саме цiнностi, думки i соцiальнi норми важко замiтити в їх безпосередньому проявi. Однак всi вони проглядуються через систему динамiчних факторiв таких як: - вiдношення працiвникiв до своєї трудової дiяльностi i до робочого мiсця; - внутрiшньо органiзацiйна соцiальна комунiкацiя; - управлiнська культура органiзацiї; Проаналiзуємо складовi соцiокультури ТОВ “Зоя”. Спочатку по вiдношенню до роботи працiвникiв: - в органiзацiї не надається можливостi найманим працiвникам опанувати спецiальнiстю; - органiзацiя не може надати можливостi бажаючим для опанування новими спецiальностями;- в пiдроздiлах органiзацiї налагоджена розумна система висування на новi посади; - все що необхiдно для роботи персонала, знаходиться пiд рукою, але це не свiдчить про комфорт працiвникiв. Це стосується продавцiв, що працюють в магазинах оптово-роздрiбної мережi ТОВ “Зоя”, через незначну торгову площу i широкий асортимент виникають певнi незручностi;- важко судити , чи подобається робота працiвникам, тому що в сьогоднiшнiх економiчних обставинах задоволення роботою у бiльшостi визначається прямо пропорцiйно величинi зарплатнi; - трудове навантаження можна вважати оптимальним у всякому разi для адмiнiстративного персоналу. В той же час продавцi працюють з 10-00 до 19-30 шiсть днiв на тиждень. Таке навантаження не можна вважати оптимальним. Тепер, щодо комунiкацiй: - в органiзацiї iснують чiткi посадовi iнструкцiї щодо правил поведiнки для адмiнiстративного персоналу та загальнi iнструкцiї для виробничого; - в органiзацiї налагоджена система комунiкацiй, цьому сприяє структура органiзацiї та методи управлiння; Аналiз щодо управлiння в органiзацiї - дiяльнiсть органiзацiї чiтко i детально органiзована, про що свiдчать наявнiсть планiв i розпоряджень на тиждень, мiсяць, квартал, пiврiччя, рiк; - важко зрозумiти чи приймаються сучаснi i ефективнi рiшення в органiзацiї, адже прибуткова дiяльнiсть не завжди свiдчить про це, тому що може бути прийняте рiшення позитивнi наслiдки якого виявляться лише в майбутньому; - працiвники органiзацiї беруть участь у прийняттi рiшень в межах своєї компетенцiї, але рiшення приймається безпосередньо керiвником; а праця виконанню поставлених конкретних завдань; - дисциплiнарнi заходи в органiзацiї застосовуються як виключення; - в органiзацiї практикується делегування повноважень нижчим посадам. - система зарплатнi iнодi викликає нарiкання з боку продавцiв, що працюють в оптово-роздрiбнiй мережi, оскiльки вони одержують 4% вiд реалiзованих ними товарiв i при цьому не враховується той факт, що магазин може бути розташований у мiсцi, де проходить незначна кiлькiсть людей, а отже i потенцiйних покупцiв; - пiдтримується iнiциатива i надання нових iдей; - пiдтримуються дружнi взаємини працiвникiв один з одним; - взаємини працiвникiв з керiвництвом носять рiвний, стабiльний характер, що сприяє узгодженностi в дiяльностi органiзацiї; - працьовитiсть винагороджується в органiзацiї премiями, повагою, визнанням i може просуванням по службi, як наслiдком; - важко зрозумiти, чи iснує почуття гордостi в працiвникiв за свою органiзацiї, тут важко бути чесним, але те, що успiшне виконання працiвником покладених на нього завдань викликає в нього самоповагу i впевненiсть це безспiрно однозначно. Отже, пiдводячи пiдсумок проведеному аналiзу, можна зробити певнi висновки, що: не менше нiж вiд адмiнiстрацiї, а може навiть i бiльше; 2. найбiльш слабкими мiсцями або вузькими в складi соцiокультури ТОВ “Зоя” є робота, вiдношення працiвникiв до своєї трудової дiяльностi i до робочого мiсця, а також мотивацiя. Цi проблеми є актуальними в Українi, мабуть, для кожної органiзацiї, вiд пiдприємства до установи i тут знову вiдчуваємо вплив економiчних обставин. Говорячи про стадiї розвитку органiзацiї, то iснує таке поняття як закон циклiчностi, вiн дає уявлення про чотири цикли, через якi проходить життя будь-якої органiзацiї. Це дитинство, юнiсть, зрiлiсть i зв'янення [17, с. 14] У нашому випадку, з органiзацiєю ТОВ "Зоя" не можна сказати, що вона пройшла через стадiї дитинства i юностi оскiльки вона виникла як велика органiзацiя, як формалiзований структурний пiдроздiл, а значить за законом циклiчностi перебуває на стадiї зрiлостi. Маємо завершене оформлення вiддiлiв i iєрархiю пiдпорядкування, що визначається наявнiстю посадових iнструкцiй, централiзується система управлiння, але керiвництво не використовує цiлком директивнi методи управлiння, бiльше того, органiзацiя, пiд впливом певних факторiв та економiчних обставин, намагається перебудуватися в деяких сферах дiяльностi, щоб не втратити гнучкiсть i активнiсть, i щоб бюрократичнiсть залишалася на розумному рiвнi i не перетворилася у прогресивну хворобу. Тому кiлькiсть i склад управлiнцiв i виробничого персоналу впродовж двох рокiв iснування органiзацiї стабiльнi. Життєдiяльнiсть органiзацiї може протiкати по чiтко визначеним циклом. Щоб перейти вiд циклу до циклу, органiзацiї необхiдно перетворювати виснажуючи кризи. По сутi все життя органiзацiї - це безперервнi перетворення. І тi органiзацiї, що нездатнi вiдродити дух iнновацiйної поведiнки, приреченi на розорення. 2. 4. Основнi аспекти органiзацiйного процесу Вiдомо, що органiзацiя - це процес створення структури пiдприємства, яка дає можливiсть людям ефективно працювати разом для досягнення його цiлей. Існує два основних аспекти органiзацiйного процесу. Одним з них є подiл органiзацiї на пiдроздiли вiдповiдно цiлям i стратегiям, а iнший , бiльш фундаментальний - взаємовiдносини повноважень, що пов'язують вище управлiння з нижчими рiвнями працюючих i забезпечують можливiсть розподiлу i координацiї задач [20, с. 308] управлiння. Один з принципiв побудови структури - це визначення лiнiй влади[26, с. 67] Концепцiя влади стверджує, що можна вимагати виконання чого-небудь вiд iншої людини. Розглянемо це на прикладi ТОВ "Зоя". Директор ТОВ «Зоя»у є початком лiнiї влади в дiях органiзацiї, але є засновник, тобто Директор фiрми пiдлеглий до Засновника. В свою чергу вiн має право: - дiяти вiд iменi ТОВ “Зоя” на основi дiючого положення без окремого доручення на це, по питаннях, що вiдносяться до компетенцiї ТОВ «Зоя»; - органiзовувати роботу ТОВ «Зоя» на основi колегiальностi та єдиноначала в обговореннi i розв'язаннi всiх питань по керiвництву ТОВ «Зоя» зi встановленням конкретної вiдповiдальностi посадових осiб за стан справ на дорученiй дiлянцi роботи; - надавати пропозицiї керiвництву щодо структури ТОВ «Зоя»у, добору, розмiщенню керiвникiв структурних пiдроздiлiв та спецiалiстiв; - перевiряти фiлiї в межах своїх повноважень; - укладати договори з виробниками та постачальниками на розповсюдження їх товару оптом та вроздрiб; - укладати договори з постачальниками товарiв i товарно-матерiальних цiнностей виробничої сфери i вести з ними розрахунки; - затверджувати посадовi iнструкцiї i положення про структурнi пiдроздiли ТОВ «Зоя»; - проводити збори трудового колективу по питанням що стосуються дiяльностi ТОВ «Зоя»; - вирiшувати питання по забезпеченню ТОВ «Зоя» експлутацiйними матерiалами, обладнанням та iншим, для здiйснення нормативного виробничого процесу; - планувати дiяльнiсть та визначати стратегiю i основнi напрямки розвитку ТОВ «Зоя» вiдповiдно кон'юктури ринку продукцiї, товарiв, економiчної ситуацiї та завдань. Отже ми бачимо, що директор може наймати працiвникiв i за власним рiшенням також надiляти їх владою. Але це влада iншого рiвня. Вони пiдпорядковуються йому i реалiзують свої повноваження, якi не виходять за межi його повноважень. Так, директор здiйснює добiр та розмiщення керiвникiв структурних пiдроздiлiв та спецiалiстiв i затверджує їх посадовi iнструкцiї. Таким чином будується iєрархiя влади. Структура системи управлiння набуває iєрархiчної форми. В кожнiй посадовi iнструкцiї визначено функцiї, обов'язки, права i вiдповiдальнiсть працiвника, що займає певну посаду. вiддiлу виробничо - технiчного забезпечення та групи по ремонту обладнання, начальник дiльницi експедирування. В свою чергу головному бухгалтеру та його замiснику пiдпорядковуються два бухгалтери, економiсту пiдпорядковуються начальники всiх структурних пiдроздiлiв у межах його прав, що перед баченi посадовою iнструкцiєю. За погодженням з директором вимагати вiд структурних пiдроздiлiв оперативнi та зведенi данi з питань перелiчених в посадовiй iнструкцiї. Начальнику торгового вiддiлу пiдпорядковуються органiзатори оптово-роздрiбної торгiвлi та вiддiлу експедирування, завiдуючи магазинами , начальнику дiльницi експедирування - органiзатор оптово-роздрiбної торгiвлi та сортувальники. Інженеру з охорони працi та технiки безпеки пiдпорядковуються у межах його прав, що передбаченi посадовою iнструкцiєю, iснуючi в органiзацiї структурнi пiдроздiли. Вiн має право зупиняти роботу дiльниць, машин, механiзмiв у разi порушення, якi становлять загрозу життю або здоров'ю працюючих. Начальнику вiддiлу виробничо-технiчного забезпечення пiдпорядковуються iнженер по ремонту магазинно-офiсної мережi, електромеханiк, слюсар, прибиральницi i сторожi, та група по ремонту обладнання. Кожний пiдлеглий повинен виконувати поставленi перед ним завдання i перiодично звiтувати за їх виконання. Кожна посада в iєрархiї управлiння надiляється конкретними правами. Перетин областей влади i повноважень не повинно бути. Якщо працiвник не впевнений хто є його начальником, вiн буде спантеличеним, його праця буде непродуктивна, вiн буде плутатися в даних йому вказiвках. Це призводить також до зниження вiдповiдальностi, тому що завжди можна пояснити невиконання роботи протирiччям вказiвок, непогодженiстю термiнiв i т. д. Тому в данiй органiзацiї спостерiгаємо три чiткi рiвнi вiдповiдальностi: директор вiдповiдальний перед Засновником , перед директором вiдповiдальнi начальники структурних пiдроздiлiв, а перед начальниками структурних пiдроздiлiв несуть вiдповiдальнiсть їх пiдлеглi по вiддiлам. Взагалi вiдповiдальнiсть - це обов'язок виконувати поставленi задачi i вiдповiдати за їх задовiльне вирiшення [20, с. 309] Чiткий розподiл вiдповiдальностi є важливим принципом органiзацiї. Будь-яка дiяльнiсть працiвника в органiзацiї характеризується функцiями (що вiн може робити), обов'язками (що повинен робити) i вiдповiднiстю (за що повинен вiдповiдати). Функцiї i обов'язки можуть спiвпадати, але вiдповiдальнiсть i обов'язки iнодi в практицi управлiння не вiдповiдаючи одне одному. Це буває тодi, коли роботу виконує один, а вiдповiдає за неї iнший. Такий стан речей не можна приймати за норму. Вiдповiдальнiсть повинна чiтко вiдповiдати обов'язкам працiвника, саме з цiєю метою розробляються посадовi iнструкцiї. Так директор несе персональну вiдповiдальнiсть за: а) виконання покладених на ТОВ «Зоя» завдань i здiйснення функцiй; б) стан та дiяльнiсть ТОВ «Зоя»; в) формування та виконання фiнансових планiв; е) зберiгання i облiк продукцiї, товарiв народного споживання та iншого; ж) додержання вимог "Правил торгiвлi на ТОВ «Зоя»"; и) дотримання трудової, виконавчої дисциплiни, трудового законодавства; к) забезпечення безпечних умов працi, дотримання ЗУ "Про охорону працi", вимог правил протипожежної безпеки та нормативних актiв по виробничiй санiтарiї; л) ступiнь вiдповiдальностi iнших працiвникiв встановленим посадовим iнструкцiям, якi затверджуються начальником ТОВ «Зоя». В той же час як обов'язки директора не передбаченi посадовою iнструкцiєю, очевидно вони визначаються умовами контракту. Проаналiзуємо права, обов'язки i вiдповiдальнiсть кожної посадової особи. Розподiл обов'язкiв означає визначення масштабу повноважень i мiри вiдповiдальностi по кожнiй посадi [27, с. 73] Обов'язки та вiдповiдальнiсть головного бухгалтера , замiсника , бухгалтерiв та економiста майже однаковi, їх посадовi iнструкцiї рiзняться тiльки за визначенням функцiй та прав визначених посадових осiб. До обов'язкiв належать: - знати правила, поставки, накази, вказiвки, розпорядження та iншi керiвнi документи , основи органiзацiї працi, економiки та iн.; - знати постанови, накази, методично-нормативнi акти та iнструкцiї по веденню бухоблiку, облiку грошових коштiв, матерiальних цiнностей та iн.; - знати i виконувати вимоги iнструкцiй з охорони працi в обсязi роботи, що виконується. Знати свої права i обов'язки в основах законодавства про охорону працi; - додерження обов'язкiв з охорони працi передбачених правилами внутрiшнього трудового розпорядку пiдприємства; - негайно повiдомляти про небезпеку своєму керiвництву або iншiй посадовiй особi за положенням. - несе персональну вiдповiдальнiсть за порушення правил безпеки. Бухгалтер має наступнi права: - доповiдати головному бухгалтеру про всi виявленi недолiки у межах своєї компетенцiї; - вносити пропозицiї щодо вдосконалення роботи, пов'язаної з обов'язками передбаченими даною посадовою iнструкцiєю; - за погодженням з директором вимагати вiд структурних пiдроздiлiв оперативнi та зведенi данi з питань перелiчених в посадовiй iнструкцiї; - вносити пропозицiї щодо виконання роботи, пов'язаної з обов'язками передбаченими даною посадовою iнструкцiєю. на особу даною посадовою iнструкцiєю обов'язкiв та за порушення правил безпеки, що є загальною вимогою для кожної посадової особи. До обов'язкiв начальника торгового належать: - контролювати норматив товарних запасiв у магазинах та складах; - вчасно робити перевiрку роботи торгових точок; - за якiсне складання замовлень на товар, якi включенi до каталогу ТОВ «Зоя» - виконання оптово-роздрiбного плану товарообороту; Права даної особи досить обмеженi - в обсязi посадової iнструкцiї вносити пропозицiї, направленi на полiпшення роботи. Інспектор по кадрам повинен: знати дiюче законодавство про прийом, перемiщення та звiльнення працiвникiв; порядок ведення та зберiгання трудових книжок; знати постанови, розпорядження, накази вищих органiв, порядок i термiн складання звiтностi, основи трудового законодавства; Несе вiдповiдальнiсть за якiсть i вчаснiсть виконання покладених на нього посадових обов'язкiв. Має право: доповiдати директоровi про всi виявленi недолiки у межах своєї компетенцiї; вносити пропозицiї щодо вдосконалення роботи. цехiв, дiльниць, робочих мiсць щодо вiдповiдностi їх вимогам охорони працi; вести облiк , аналiз нещасних випадкiв, професiйних захворювань i аварiй, шкоди нанесенiй цими подiями; пiдготовка статистичних звiтiв пiдприємства з питань охорони працi; забезпечення пiдвищення квалiфiкацiї та перевiрки знань посадових осiб з питань охорони працi. Несе персональну вiдповiдальнiсть за: невiдповiднiсть прийнятих ним рiшень вимогам дiючого законодавства з охорони працi; невиконання своїх функцiональних обов'язкiв передбачених посадовою iнструкцiєю; недостовiрнiсть та невчаснiсть пiдготовки статистичних звiтiв з охорони працi; низьку якiсть проведеного розслiдування нещасних випадкiв на виробництвi. Має право: представляти пiдприємство в державних та громадських установах при розглядi питань охорони працi; безперешкодно в будь-який час вiдвiдувати виробничi об'єкти, структурнi пiдроздiли пiдприємства, зупиняти роботу виробництва, дiльниць машин, механiзмiв у рядi порушень, якi створюють загрозу життю або здоров'ю працюючих; здiйснювати зв'язок з медичними закладами, науковими та iншими органами з питань охорони працi, органiзовувати проведення їх рекомендацiй. та виробничих примiщень; вчасно доводити до працiвникiв накази та розпорядження, вказiвки директора; повiдомляти керiвника пiдприємства та iнженера з охорони працi про кожний нещасний випадок; забезпечувати робочi мiсця плакатами, попередженнями , знаками безпеки; при виявленнi неполадок, пограбуваннi, пошкодженнi магазинiв виїздити до мiсця подiї. Несе вiдповiдальнiсть за додержання головних вимог технiки безпеки та охорони працi, якостi та вчасностi виконання робiт. Має право: вносити пропозицiї з питань, що вiдносяться до компетенцiї вiддiлу; здiйснювати добiр та розмiщення кадрiв, надання пропозицiй щодо заохочення працiвникiв та накладення на них стягнень у вiдповiдностi з дiючим законодавством; органiзовувати роботу вiддiлу на виконання поставлених задач та дотримання високої якостi роботи; створити сприятливi умови для забезпечення високопродуктивної працi; забезпечити працiвникiв iнструментом та робочим одягом. Отже, як показує аналiз, вiдповiдальнiсть i обов'язки в практицi управлiння даної органiзацiї спiвпадають, а права спiвпадають з функцiями i обов'язками. виявляється в обсягах влади i мiрi вiдповiдальностi, вiдповiдальностi областi влади i областi вiдповiдальностi. Дiя цього принципу повинна зупиняти зловживання владою i мотивувати серйозне вiдношення керiвника до проблем, що вирiшує i до людей, якi виконують завдання. Не можна реалiзувати повноваження i не нести вiдповiдальностi або уникати її, не можливо вiдповiдати за те, що не входить у вашi повноваження. Повноваження являють собою обмежене право використовувати ресурси органiзацiї i спрямовувати зусилля деяких її спiвробiтникiв на виконання певних завдань. Тому права кожної посадової особи чiтко визначенi [26, с. 67-68] Засобом за допомогою якого керiвництво встановлює вiдношення мiж рiвнями повноважень, є делегування. Неможливо зрозумiти органiзацiйний процес без попереднього розумiння делегування i пов'язаних з ним повноважень i вiдповiдностi. Делегування - це передача задач i повноважень особi, яка бере на себе вiдповiднiсть за її виконання [20, с. 308] Нiхто не може делегувати бiльше влади або вiдповiдностi нiж вiн сам має. Коли делегується влада i вiдповiдальнiсть пiдлеглому для виконання певної роботи, начальник не звiльняється вiдповiдальностi перед вищим керiвництвом за виконання. Вiдповiдальнiсть означає, що працiвник вiдповiдає за результати виконання завдання перед тим, хто делегує йому повноваження. Обсяг вiдповiдальностi - одна з причин високих посадових окладiв у адмiнiстративно-управлiнського апарату. ТОВ «Зоя», що виражається в наданнi права дiяти вiд iменi на основi дiючого "Положення про ТОВ «Зоя» без окремого доручення на це, по питаннях, що вiдносяться до компетенцiї ТОВ «Зоя». Повноваження передаються директоровi разом з вiдповiдальнiстю за виконання накладених на кого завдань, директор делегує повноваження головному бухгалтеру, економiсту, начальнику торгового вiддiлу, iнженеру з охорони працi, iнспектору по кадрам, та начальнику вiддiлу виробничо-технiчного забезпечення i групи по ремонту обладнання в межах їх функцiй , обов'язкiв i вiдповiдностi, а вони в свою чергу передають їх своїм пiдлеглим. Таким чином директор розподiляє серед спiвробiтникiв велику кiлькiсть завдань, якi повиннi бути виконанi для досягнення цiлей всiєї органiзацiї, що передбаченi дiючим "Положенням про ТОВ «Зоя». Така передача повноважень називається лiнiйними повноваженнями.[20, с. 314] Керiвник, що має лiнiйнi повноваження, має також право приймати певнi рiшення i дiяти у визначених питаннях без погодження з iншими керiвниками в тих межах, якi встановленi органiзацiєю i передбаченi посадовими iнструкцiями та положеннями про вiддiл. Наведемо конкретний приклад передачi лiнiйних повноважень в ТОВ «Зоя»: так в права директора входить перевiрка фiлiй пiдприємства в межах своїх повноважень, вiн в свою чергу делегує це повноваження начальнику торгового вiддiлу в обов'язки якого входить вчасне проведення перевiрки роботи торгових точок. Так як у начальника торгового вiддiлу знаходиться у пiдпорядкуваннi три органiзатори оптово-роздрiбної торгiвлi, що виконують функцiї ревiзорiв, то вiн делегує їм виконання поставленого завдання i вони виїжджають на мiсце розмiщення торгових точок органiзацiї i здiйснюють ревiзiю в кожному магазину i двох магазинах. Данi про проведену ревiзiю надаються економiсту i в бухгалтерiю, i пiсля оформлення цих даних у форму спецiальної звiтностi вона подається директоровi на ознайомлення. Отже, делегування лiнiйних повноважень створює iєрархiю рiвнiй управлiння органiзацiї. Цей процес називається скалярним процесом або ланцюгом команд[20, с. 315]. Розглянемо також функцiонування органiзацiї щодо прийняття рiшень. Вiд процесу та швидкостi прийняття рiшень залежить взаємовiдносини певних структурних пiдроздiлiв. торгової точки. Вирiшення проблем пов'язаних з цим завданням потребують персоналiзацiї рiшень. Наведемо приклад взаємодiї структурних пiдроздiлiв при вирiшеннi проблеми нерентабельностi деяких магазинiв. Органiзатори оптово-роздрiбної торгiвлi торгового вiддiлу, якi виконують функцiї ревiзорiв, одержують звiтнiсть вiд кожного магазина про реалiзовану продукцiю i подають до бухгалтерiї економiсту. Економiст розраховує рентабельнiсть по магазинах м. Київа та м. Бiла Церкви, провадить економiчний аналiз одержаних розрахункiв, i надає його директору на розгляд. директор повинен зрозумiти проблему, а для цього необхiдно чiтке бачення мети i правильна оцiнка ситуацiї, тобто iснуючих обставин. Якщо обставини , що призвели до виникнення даної проблеми швидко змiнюються погiршуючи ситуацiю, то проблема потребує швидкого вирiшення. Інакше ситуацiя може настiльки змiнитися, що ранiше обранi критерiї для прийняття рiшення виявляться недiйсними. у мiстах невеликого скупчення людей, далеко вiд зупинок i торгових центрiв, перевитрати на утримання i обслуговування даної торгової площi, невмiння продавця так розкласти товар i органiзувати вiтрину, щоб це приваблювало покупцiв, а може й просто його недоброзичливiсть до клiєнтiв. Пiсля встановлення причини виникнення проблеми слiд визначити можливi варiанти її вирiшення. Рiшення слiд приймати i провадити в життя, поки iнформацiя i припущення, на яких вони грунтуються, залишаються точними i релевантними. Тому у випадку з нерентабельними магазинами необхiдно швидке прийняття рiшень. Якщо директор вирiшить закрити нерентабельнi магазини то наказ i розпорядження про це торкнеться торгового вiддiлу, вiддiлу виробничого-технiчного забезпечення, начальника даного магазина та бухгалтерiї i швидкiсть вирiшення проблеми буде залежати вiд узгодженої дiяльностi вказаних вiддiлiв. 2. 5. Аналiз дiяльностi торгового вiддiлу Так як ми аналiзуємо комерцiйну органiзацiю, то головним пiдроздiлом в її структурi є торговий вiддiл, вiд успiшного функцiонування якого залежiть успiх всiєї органiзацiї, тому вiн заслуговує бiльшої уваги. Проведемо детальний аналiз цього вiддiлу. Торговим вiддiлом керує начальник, який пiдпорядковується директору органiзацiї, тобто призначається, перемiщується i звiльняється з даної посади директором. В своїй дiяльностi керується правилами роботи оптово-роздрiбної торгової мережi, питаннями розповсюдження товарiв оптом та у роздрiб, нормативними документами та посадовими iнструкцiями. В свою чергу у пiдпорядкуваннi органiзатора оптово-роздрiбної торгiвлi по м. Киiв знаходиться завiдуючi магазинами "Господарка" , а також 40 продавцiв, що працюють в магазинах. У пiдпорядкуваннi органiзатора оптово-роздрiбної торгiвлi по м. Бiла Церква знаходяться органiзатори роздрiбної торгiвлi на мiсцi, а вже йому пiдпорядковується 22 продавцi, що працюють в магазинах i електромеханiк. (рис. 2. 5) Директор Начальник торгового вiддiлу   Органiзатор оптово-роздрiбної Органiзатор оптово-роздрiбної iнструктор по Торгiвлi по м. Київ Торгiвлi по м. Бiла Церква експлуатацiї, Техничними Та органiзацiйним Питанням Завiдуючий Завiдуючий органiзатор електромеханiк роздрiбної торгiвлi Одним з напрямкiв розподiлу працi в органiзацiї є формування задач. Задача - це преписана робота, серiя робiт або частина роботи, яка повинна бути виконана , ранiш встановленим способом i в ранiш обумовлений термiн. Задачi призначаються не працiвниковi, а його посадi. Задачi органiзацiї традицiйно подiляються на три категорiї: робота з людьми, предметами та iнформацiєю. [20, с. 92-93] В даному випадку начальник торгового вiддiлу займається в основному, роботою, яка полягає у контактуваннi з людьми та складаннi документiв. В його задачi входить: органiзацiя вивчення попиту, укладання угод на постачання товарiв; надання методичної та практичної допомоги продавцям оптово-роздрiбної торгiвлi, налагодження реклами, органiзацiя вивчення та розповсюдження досвiду з питань торгiвлi оптом та роздрiб; органiзацiя контролю за виконанням на робочих мiсцях правил охорони працi; здiйснення заходiв по зменшенню скарг на роботу вiддiлу, органiзацiя розслiдування заяв i пропозицiй, що надходять; здiйснення якiсного складання замовлень на товари, якi включенi до каталогу ТОВ “Зоя”, контролювання вiдповiдностi цiн на товари. Отже, аналiзуючи задачi начальника торгового вiддiлу можна судити про функцiонування вiддiлу в цiлому. Начальник виконує свої завдання делегуючи частину своїх повноважень органiзаторам оптово-роздрiбної торгiвлi по м. Київ, м. Б. Церква , якi в свою чергу приймають замовлення на постачання окремих видiв товарiв, якi користуються пiдвищеним попитом. Заяви надходять до начальника, який, на їх основi, вивчає попит i укладає угоди на постачання потрiбних товарiв. Отримавши, згiдно укладених угод, товари вiн встановлює на них вiдповiднi цiни. Потiм начальник готує розпорядження по регiонам на товари, складає накладнi i необхiдна продукцiя в необхiднiй кiлькостi надходить до торговельної мережi в м. Київ. В м. Бiла Церква її одержує органiзатор оптово-роздрiбної торгiвлi, який розподiляє її по 17 магазинам. Якщо ж продукцiя залишається нереалiзованою, то вони повертаються до складу. Це фiксується у звiтнiй формi кожним продавцем i передається до вiдповiдного органiзатора оптово-роздрiбної торгiвлi. Далi цикл повторюється , керiвники магазинiв складають звiти про реалiзовану продукцiю, вони надходять до органiзаторiв оптово-роздрiбної торгiвлi, якi на їх основi складають заяви на постачання того чи iншого товару, проводять аналiз дiяльностi i реалiзацiї продукцiї. На основi цiєї iнформацiї начальник вивчає попит, приймає певнi рiшення i заходи по покрашенню реалiзацiї товарiв. Також, у звiтнi перiоди, начальник вiддiлу органiзовує перевiрку магазинової мережi в мiстах, яку здiйснюють органiзатори оптово-роздрiбної торгiвлi по м. Київ та м. Б. Церква. Таким чином вiдбувається спецiалiзацiя тобто подiл роботи на бiльш мiлкi операцiї, що пiдвищують продуктивнiсть, а отже знижуються потенцiйнi витрати, якi вимiрюються витратами часу. Чим швидше органiзацiя вiдреагує на змiну попиту споживачiв тим бiльша ймовiрнiсть одержання прибутку вiд цього. Змiст кожного завдання визначається рядом факторiв: вимогами ринку; квалiфiкацiєю працiвникiв; вибором технологiї; характером послуги (iндивiдуальна чи колективна). По сутi торговий вiддiл в органiзацiї виконує одну з важливiших функцiй, без якої неможливе успiшне функцiонування органiзацiї, це функцiя маркетингу. Ця функцiя визначає поведiнку органiзацiї на ринку i внутрiшнi процеси функцiонування органiзацiї, що дозволяють їй здiйснювати той варiант поведiнки, який виявляється найбiльш успiшним. Основою цiєї функцiї є забезпечення збуту товарiв та послуг, а в умовах ринкової економiки це не так просто. Тому на думку автора, доцiльно вести до штату працiвникiв органiзацiї посади маркетолога та менеджера. Дiяльнiсть торгового вiддiлу залежить вiд здiйснення багатьох процесiв iншими вiддiлами, таких як експедирування товарiв, вiддiл виробничо-технiчного забезпечення та бухгалтерiя. Всi цi вiддiли беруть участь у збутi товарiв. Так вiддiл виробничо-технiчного забезпечення вiдповiдає за транспортування. Тип транспортування в значнiй мiрi залежить вiд виду товару, вiдстанi та типу самого ринку. Функцiя збуту також передбачає стандартизацiю i сортування отриманого товару. Цю функцiю здiйснює вiддiл експедирування. Необхiдно забезпечити вiдповiднiсть товару необхiдним стандартам, а також сортуванню, тобто розподiлу по сортам рiзних категорiй товару. Саме цим займаються сортувальники вiддiлу експедирування при отриманнi товарiв вiд постачальникiв. Стандартизацiя i сортування дозволяють бути впевненим, що товар є таким, яким його уявляє покупець. Акт фiнансування теж є необхiдним елементом функцiї збуту. Цiєю проблемою займаються бухгалтерiя i економiст. Інодi виникає необхiднiсть зберiгати товар, тому що вiн є, наприклад, сезонним або тому, що необхiдний час для його транспортування до оптово-роздрiбної торговельної мережi. Виникає необхiднiсть у фiнансуваннi того, щоб купити товар у постачальника, профiнансувати зберiгання, транспортування та iншi операцiї збуту. Отже, на основi проведеного аналiзу робимо висновок, що : Для цього проводиться аналiз змiсту роботи на основi якого проводяться заходи по плануванню, набору працiвникiв. На основi даної iнформацiї створюється посадова iнструкцiя, яка є перечнем основних обов'язкiв, необхiдних знань i навичок, а також прав працiвникiв. Така посадова iнструкцiя iснує, в даному випадку, для посади начальника вiддiлу торгiвлi; 3) У торговому вiддiлi iснує 3 рiвнi управлiння i звужений дiапазон контролю, це пояснюється iснуванням оптово-роздрiбної торговельної мережi в м. Б. Церква та м. Київ; 4) задачi та операцiї торгового вiддiлу повнiстю стандартизованi; 5) норма управлiння в пiдроздiлi досить оптимальна. У вiддiлi безпосередньо начальнику звiтуються три органiзатори оптово-роздрiбної торгiвлi i iнструктор по експлуатацiї, виробничо -. технiчним та органiзацiйним питанням. 6) було виявлено необхiднiсть введення до штату працiвникiв посади маркетолога та менеджера та необхiднiсть скорочення посад начальникiв опта та роздрiбу. 2. 6. Аналiз функцiй маркетингу та торгової дiяльностi органiзацiї Аналiз зовнiшнього середовища в цiлому дозволяє виявити чи має фiрма внутрiшнi сили, щоб використати можливостi, якi внутрiшнi слабкi мiсця можуть ускладнити майбутнi проблеми, якi пов’язанi з зовнiшнiми непередбаченостями. Метод, який використовують для дiагностики внутрiшнiх проблем називають управлiнським дослiдженням, яке базується на комплексному дослiдженнi рiзних функцiональних зон органiзацiї i в залежностi вiд поставленої задачi може бути методично простим або складнiшим [10,с. 122]. Для виявлення внутрiшнiх слабких мiсць проаналiзуємо двi функцiональнi зони – маркетинг i торгiвлю. 1. Конкурентоздатнiсть. Органiзацiя має свого споживача оскiльки частина товарiв є унiкальною, але вона має також численних дрiбних конкурентiв. Слабким мiсцем тут є проблема частного постачання товарiв до споживачiв. магазинах ТОВ «Зоя», або це товари, якi можна знайти на ринках за бiльш низькими цiнами, i чи варто торгову площу товарами, якi пропонуються лише для асортименту. 3. Збут, реклама, просування товарiв. Цi показники є основними в аналiзi функцiї маркетингу. Органiзацiя може розраховувати на успiх лише в тому випадку, коли вона проводить агресивну творчо - органiзовану рекламу i просування товарiв. За спостереженням автора ТОВ «Зоя» була проведена реклама органiзацiї її дiяльностi у виглядi наклеєк, якi були розклеєнi в громадському транспортi. Але зовсiм не ведеться реклама товарiв, якi реалiзує органiзацiя i якi є мало вiдомими. 4. Прибуток. Це узагальнюючий показник ефективностi дiяльностi комерцiйної органiзацiї. Тому саме маркетолог повинен здiйснювати постiйний контроль за прибутком вiд реалiзацiї товару. При аналiзi дiяльностi органiзацiї в сферi торгiвлi необхiдно звернути увагу на можливiсть мiнiмiзацiї витрат i рацiонального використання наявних ресурсiв. З цiєю метою розглянемо штатний розклад ТОВ ’’Зоя’’ . За даними розкладу адмiнiстративно – управлiнський персонал становить 15 чоловiк з мiсячним фондом заробiтної плати 2559 грн., а виробничий персонал становить 128 чоловiк, з мiсячним фондом заробiтної плати 12439,36 грн. Отже, на одного управлiнця припадає 9 чоловiк виробничого персоналу, а частка фонду заробiтної плати адмiнiстративно – управлiнського персоналу в загальному фондi складає 20,6%. Графiчно це буде мати вигляд (рис. 2. 6) Аналiз рентабельностi магазинiв оптово-роздрiбної мережi за І квартал 2001 року показує що утримання бiлоцеркiвської дiльницi опта та роздрiбу приносить органiзацiї лише збитки в розмiрi 1197грн., в той час як загальний прибуток органiзацiї складає 9932грн. На думку автора, так як неможна повнiстю лiквiдувати дану дiльницю, то доцiльно залишити чотири магазини. На вилученi кошти можна органiзувати рекламну компанiю. Щоб дослiдити чи iснує проблема перевитрат в органiзацiї, слiд застосувати економiчну теорiю ”витрати – цiна - цiннiсть”. Рис. 2. 6 Процентне вiдношення мiсячного фонду заробiтної плати управлiнського i виробничого персоналу – ступiнь, в якiй, на думку покупцiв такi товари i послуги роблять їх життя кращим нiж якщо б вони обходились без них. А цiна – це те, що платять покупцi. Це три суттєвi елементи повсякденного вибору, якi роблять управлiнцi. Манiпуляцiя цими елементами – те, за що їм платять. Головна користь економiчної теорiї ’’витрати – цiна - цiннiсть’’ в тому, що вона змушує людей якi приймають рiшення, безперервно збирати основнi данi про дiяльнiсть органiзацiї, без яких вони не можуть прийняти правильнi рiшення. Логiка спiвставлення ’’витрати – цiннiсть’’ корисна для вимiру цiнностi управлiнцiв в порiвняннi з витратами на їх оплату, тобто скiльки коштують управлiнцi, чим вони цiннi. Цей спосiб вимiру розроблений бiзнес - консультантом Полем Страссманом. Вiн вимiрює цiннiсть вкладу управлiнцiв в компанiю тим, що характеризує її як ‘’вартiсть додану управлiнням’’ тобто що управлiнцi додають своєю працею цiннiсть фiрми, це рiзниця мiж тим скiльки вони коштують компанiї, i тим, що вони їй приносять. Управлiнська додана вартiсть - частина загальної доданої бiзнесом вартостi, що не може бути приписана працiвнику фiрми або капiталу акцiонера. Щоб її розрахувати необхiдно визначити загальну додану бiзнесом вартiсть. Вона дорiвнює загальним доходам фiрми за вирахунком всiх податкiв i закупiвель. Не вся додана бiзнесом вартiсть створюється управлiнцями, бiльша її частина забезпечується капiталом акцiонерiв. Додана акцiонерами вартiсть дорiвнює загальнiй вартостi капiталу акцiонерiв помножену на вартiсть цього капiталу, що виражається в ставцi вiдсотку. Отже, щоб вирахувати управлiнську додану вартiсть, необхiдно вирахувати з доданої бiзнесом вартостi вартiсть яка була забезпечена капiталом акцiонерiв. Для подальшого видiлення управлiнського вкладу в додану вартiсть необхiдно вирахувати ще один компонент - операцiйнi витрати. Вони включають фонд заробiтної плати i амортизацiйнi вiдрахування, а також витрати на все, що необхiдно для отримання сьогоднiшнiх товарiв та послуг. Вирахуємо також управлiнськi витрати - заробiтну плату управлiнцiв включаючи додатковi виплати. Вартiсть додана бiзнесом даної органiзацiї складає 92655 грн., операцiйнi витрати складають 95185 грн., а управлiнськi витрати складають 7677грн. Зробивши розрахунки за формулою одержали вiд’ємний показник вартостi доданої управлiнням, що становить -10207 грн. Страссман пропонує уважно розглянути вiдношення управлiнської доданої вартостi до управлiнських витрат, яке вiн називає рентабельнiстю управлiння. Якщо рентабельнiсть управлiння є вiд’ємною величиною значить на фiрмi iснують проблеми з продуктивнiстю. Для ТОВ «Зоя» Рентабельнiсть управлiння складає -132,,9%. Найбiльшою статтею витрат в органiзацiї є операцiйнi витрати, де утримання виробничого персоналу витрати за І квартал складають 33282 грн., що становить 35,1% вiд всього числа операцiйних витрат , нарахування на заробiтну плату становлять 10453 грн., транспортнi витрати складають 7070 грн., витрати на оренду - 3480 грн., на електроенергiю - 1702 грн., iншi витрати становлять 38853 грн., а витрати на амортизацiйнi вiдрахування становлять 346 грн. процентне вiдношення даних величин зобразимо на рисунку 2. 7. на дiяльнiсть органiзацiї, особливостей дiяльностi фiрми, її ринкiв. Для ТОВ ‘’Зоя’’ слабким мiсцем в системi руху товарiв є управлiння обсягом запасiв, яке займає важливе мiсце в мiнiмiзацiї витрат на рух товарiв. Управлiння обсягом запасiв здiйснюється однiєю з трьох стратегiй: 2. Фiксований iнтервал - замовлення робляться регулярно, а кiлькiсть вiдвантажених товарiв кожного разу рiзна; Рис. 2. 7 Процентне вiдношення статей операцiйних витрат Для ТОВ «Зоя» зручнiшою є стратегiя фiксований iнтервал, оскiльки дає можливiсть розрахувати оптимальну кiлькiсть товарiв, тобто визначити максимальний обсяг даного товару на складi, вiн повинен дорiвнювати кiлькостi товарiв яка необхiдна для торгiвлi в перiод мiж замовленнями, тобто пiд час фiксованого iнтервалу, торгiвлi пiд час виконання замовлення i збереження гарантованого замовлення. Дана стратегiя дозволила б зменшити товарiв на складi i уникнути проблеми залежування товару. Також слiд провести вивчення ринку для здiйснення ефективної товарної полiтики, i простежити якi товари користуються найбiльшим, а якi найменшим попитом i яка їх кiлькiсть реалiзовується за мiсяць. Такi дослiдження i розрахунки можуть бути проведенi тiльки спецiалiстами з маркетингу та менеджменту. 2. 7. Вплив зовнiшнiх факторiв на органiзацiйну структуру управлiння ТОВ ‘’Зоя’’ Керiвнику будь-якої органiзацiї, незалежно вiд її розмiру або ж мiсця на регiональному рiвнi, слiд врахувати вплив зовнiшнього середовища, оскiльки органiзацiя як вiдкрита система залежить вiд зовнiшнього свiту у вiдношеннi поставок ресурсiв, енергiї, кадрiв, споживачiв, конкурентiв. Оскiльки вiд керiвника залежить виживання органiзацiї, вiн повинен вмiти виявити значущi фактори в оточеннi, що вплинуть на його органiзацiю. Тому органiзацiї вимушенi прилаштовуватись до середовища, щоб вижити i зберегти ефективнiсть. Органiзацiя весь час знаходиться пiд прямим або непрямим впливом зовнiшнiх факторiв [20, с. 115] До факторiв прямого впливу, у прикладi з центром, слiд вiднести постачальникiв, трудовi ресурси, закони i провадження державного регулювання, споживачiв i конкурентiв, а до факторiв непрямого впливу - стан економiки, науково-технiчний прогрес, полiтичнi змiни. Проаналiзуємо вплив цих факторiв на органiзацiйну структуру ТОВ “ЗОЯ”. "Зоя" має справу з декiлькома постачальниками товарiв, з полiграфiчним пiдприємством та рiзними видавництвами, тому потрапляє в залежнiсть вiд їх дiй. Гарний приклад - забезпечення енергiєю, водою, опаленням що органiзацiя одержує вiд держави - монополiста та за монопольно-високими цiнами. Це в свою чергу пiдвищує фактичну собiвартiсть на утримання 1 в. м примiщень магазинiв та офiсiв, що знижує прибуток пiдприємства. Аналогiчним чином з продукцiєю та матерiалами, якщо ТОВ "Зоя" буде позбавлений популярних торгових марок виробникiв та товарiв споживання, що користуються значним попитом то покупцi пiдуть до конкурентiв. Для росту i процвiтання фiрми потрiбнi також постачальники капiталу. В Українi таких потенцiйних iнвесторiв декiлька: банки, акцiонери, iнвестицiйнi компанiї. Для “Зоя” найбiльш зручним iнвестуванням є кредити банку, якi використовуються для розширення торгових можливостей органiзацiї. Що до трудових ресурсiв, то будь-якiй органiзацiї потрiбнi працiвники певних спецiальностей i квалiфiкацiй для реалiзацiї задач, що пов'язанi з досягненням поставлених цiлей, тобто для ефективностi органiзацiї як такої. Без людей, що здатнi ефективно використовувати матерiали, обладнання, енергiю i капiтал, все перераховане стає непотребом. Навiть розвиток деяких галузей в сучасний час стримується через дефiцит спецiалiстiв. Тому основною турботою сучасної органiзацiї є вiдбiр i пiдтримка талановитих та квалiфiкованих спецiалiстiв. правових обмежень. Кожна органiзацiя має визначений правовий статус i це визначає, яким чином органiзацiя може вести свої справи i якi податки повинна сплачувати. Як зазначалося, ТОВ”ЗОЯ” є юридичною особою i в своїй дiяльностi керується Законами України, Постановами ВРУ, Указами КМУ, постановами, розпорядженнями i наказами Мiнiстерства, а також статусом ТОВ"Зоя", його наказами, розпорядженнями та iншими актами. Також органiзацiї повиннi дотримуватися вимог органiв державного регулювання. Цi органи забезпечують примусове виконання законiв у вiдповiдних сферах своєї компетенцiї, а також вводять власнi вимоги, що мають силу закону. Господарська дiяльнiсть “Зоя”, як i будь-якої органiзацiї що займається торговельною дiяльнiстю на мiсцевому рiвнi проводиться комплексна ревiзiя фiнансово-господарської дiяльностi фiлiй по затвердженому плану не частiше нiж 1 раз на рiк. Перевiрка здiйснюється спецiальною комiсiєю. Також впливовими факторами є споживачi i конкуренти. Саме виживання i виправдане iснування органiзацiї залежить вiд здатностi знаходити споживача результатiв її дiяльностi i задовольняти його запити. Споживачi вирiшуючи, якi товари та послуги для них бажанi i за якою цiною, визначають для органiзацiї майже все, що вiдноситься до результатiв її дiяльностi. Тим самим необхiднiсть задоволення потреб споживачiв впливає на взаємодiю органiзацiї з постачальниками матерiалiв та трудових ресурсiв. Споживачi здiйснюють значний вплив на структуру органiзацiї. Органiзацiя повинна визначити i прийняти рiшення про те, як, коли i де надавати послуги. ТОВ"Зоя", як зазначалося вище, охоплює своєю дiяльнiстю значну частину споживачiв, забезпечуючи товарами народного споживання населення. Крiм того керiвництво кожної органiзацiї розумiє, якщо не задовольняти потреби споживачiв на тому ж рiвнi, як це роблять конкуренти то органiзацiя довго не протримається в своїй дiяльностi. В багатьох випадках не споживачi, а конкуренти визначають якi послуги можна продати i за якою цiною. Важливо розумiти, що споживачi - не єдиний об'єкт конкуренцiї органiзацiй. Вони можуть конкурувати за трудовi ресурси, матерiали, капiтал i право використовувати певнi нововведення. Вiд реакцiї на конкуренцiю залежать такi внутрiшнi фактори, як умови працi, оплата працi i характер вiдносин керiвникiв з пiдлеглими. В прикладi з ТОВ”Зоя” значити, що дана органiзацiя має конкурентiв в сферi торгiвлi. Тому що iснує велика кiлькiсть дрiбних продавцiв - їх точки розкидано по всьому мiсту i навiть, якщо цiна на цi товари однакова вони мають своїх постiйних клiєнтiв, бо привертають увагу до себе вузькою спецiалiзацiєю та доступнiстю, адже споживачу зручнiше купувати там, де вiн частiше буває. Товари народного споживання купують в магазинах ТОВ Зоя” споживачi, яким не вигiдно їхати на ринок або базар (через дрiб'язковiсть покупки або дефiцит часу), або вони просто полюбляють купувати речi в магазинi. Хоча, слiд зазначити, що цiни на ринку нижчi нiж у оптово-роздрiбнiй мережi ТОВ “Зоя”, тому вказанi товари пропонуються ТОВ” Зоя” для асортименту i "випадкового" покупця. Розглянемо фактори середовища непрямого впливу. Середовище непрямого впливу складнiше, нiж середовище прямого впливу. Керiвництво вимушене приймати свої рiшення на прогнозах про iснування i вплив середовища, аналiзуючи неповну iнформацiю, у спробах визначити можливi наслiдки для органiзацiї. Змiни в зовнiшньому середовищi можуть поставити органiзацiю в безнадiйно програшне конкурентне становище. Нововведення впливають на ефективнiсть, з якою можна виготовляти продукцiю i продавати, на те як можна збирати, зберiгати i розподiляти iнформацiю, якi послуги i новi товари очiкують споживачi вiд органiзацiї. Аналiз зовнiшнього середовища може враховувати застосування ЕОМ в проектуваннi i наданнi товарiв та послуг. ТОВ “Зоя” належить саме до таких органiзацiй, до мети дiяльностi даної органiзацiї входить впровадження передового досвiду, щодо розповсюдження товара, складних робiт, операцiй по розрахунках з пiдприємствами, постачальниками. Значна кiлькiсть технологiй ,базується на використаннi комп'ютерiв. Так, iснують системи автоматичного складування i видачi товарiв або "автоматичнi склади" передбачають використання пiдйомно-транспортних пристроїв, якими керує комп'ютер, якi закладають товар у склад: вилучають його звiдти по наказу. Комп'ютер також стежить за тим, де саме знаходиться кожний товар. Цi системи не тiльки виключають людську працю, а й дозволяють економити складськi площi, прискорювати складськi операцiї i покращувати контроль за матерiально-технiчними запасами. Але для ТОВ “Зоя” дана система поки що недосяжна через свою високу вартiсть i мабуть дешевше утримувати 4-х сортувальниць, як це i є на сьогоднiшнiй день. Тому всi технологiчнi новинки якими обмежується ТОВ “Зоя” - це пакети програм для ведення бухоблiку. Керiвництво також повинно вмiти оцiнювати як вплинуть на структуру органiзацiї та її дiяльнiсть загальнi змiни стану економiки. Стан економiки впливає на вартiсть всiх вхiдних ресурсiв i здатнiсть споживачiв купувати певнi товари та послуги. Зараз Україна переживає економiчний спад, а отже зниження купiвельної спроможностi споживачiв. Зовнiшнi фактори здатнi впливати i на стиль керiвництва. Так як ТОВ «Зоя» є малою органiзацiєю , то не можна говорити про змiну стилю керiвництва i методiв управлiння за такий промiжок часу, тим бiльш що органiзацiєю управляє таж сама людина. Але з огляду на те, що органiзацiя управлiння залежить в значнiй мiрi вiд ситуацiї, що складається на ринку товарiв та послуг, iнтересiв споживачiв, це вимагає неабиякої швидкостi в реагуваннi на обставини i гнучкостi, щоб вигравати у даних обставинах. Директор органiзацiї є одночасно i її лiдером, органiзацiя працює як згуртована команда, не дивлячись на її подiл по вiддiлам. Стиль керiвництва нагадує консультативно-демократичний, бо директор виявляє значну, але неповну довiру до пiдлеглих. Існує двостороннє спiлкування i деяка ступiнь довiри мiж керiвником i пiдлеглим. Важливi рiшення приймаються директором, але багато конкретних рiшень приймаються пiдлеглими. В перший день робочого тижня або по мiрi необхiдностi директор скликає весь управлiнський персонал на пiвгодиннi наради де вирiшуються черговi питання, визначаються завдання на тиждень , виносяться догани тим, хто не виконав покладеного на нього завдання i дезорганiзував роботу органiзацiї в цiлому або ж завдав збиткiв органiзацiї. В той же час керiвник складає плани на пiврiччя i рiк, що створює ряд важливих i часто суттєвих сприятливих факторiв для органiзацiї. Адже стратегiчне планування є єдиним способом прогнозувати майбутнi проблеми i можливостi. Стратегiчне планування дає також основу для прийняття рiшень. Знання того, що органiзацiя бажає досягнути, допомагає зорiєнтуватися у напрямках дiяльностi. Приймаючи обґрунтованi i систематизованi плановi рiшення, керiвник знижує ризик прийняття неправильного рiшення через помилкову або недостовiрну iнформацiю про можливостi органiзацiї або зовнiшнє середовище. Планування, оскiльки воно необхiдне для формулювання встановлених цiлей, допомагає створити необхiдну єднiсть загальної мети в органiзацiї [20, с. 258]. Характер бiзнесу органiзацiї впливає на її структуру розмiр та внутрiшню культуру. ТОВ "Зоя" займається торгiвлею i тому має в своїй структурi розгалужену оптово-роздрiбно-торгiвельну мережу в м. Київ, м. Б. Церква , що вимагає iснування торгового вiддiлу. Так як ТОВ “Зоя” торгує товарами народного споживання, то необхiдне їх постачання та складування, в цьому й полягають функцiї вiддiлу експедитування. Наявнiсть бухгалтерiї, вiддiлу кадрiв та адмiнiстративно – господарчого вiддiлу необхiдна кожнiй органiзацiї, особливо якщо вона займається комерцiйною дiяльнiстю. 3. Вдосконалення органiзацiйної структури управлiння ТОВ ‘’Зоя’’ 3. 1. Заходи по вдосконаленню органiзацiйної структури управлiння ТОВ ‘’Зоя’’ На основi проведених дослiджень, пропонується застосувати конкретнi заходи по вдосконаленню органiзацiйної структури управлiння ТОВ ‘’Зоя’’, а отже i дiяльностi органiзацiї в цiлому. Дослiдження виявили, що в сучасному менеджментi головним в побудовi структури є те, яку з трьох видiв стратегiй обере фiрма: стратегiю iнновацiй, стратегiю на зменшення витрат або стратегiю, що включає основнi риси перших двох. Для ТОВ «Зоя» необхiдно обрати стратегiю на зменшення витрат, оскiльки в бiзнесi необхiдно дiяти за принципом максимальнi прибутки при мiнiмальних витратах особливо за сучасних економiчних умов. Тому на даному етапi важливо зберiгати структуру iєрархiчного типу, якiй притаманнi високий ступiнь формалiзацiї i низький рiвень всього управлiнського персоналу в прийняттi рiшень. Отже вдосконалення органiзацiйної структури ТОВ «Зоя» необхiдно проводити за рахунок її спрощення. Воно здiйснюється шляхом перетворення лiнiйних структур в бiльш плоскi через скорочення рiвнiв управлiння. Це спрощення стосується оптово-роздрiбної торгiвельної мережi, оскiльки через наявнiсть оптово-роздрiбних точок в мiстах Б. Церква i Київ iснує пiрамiдальна структура управлiння з чотирма рiвнями управлiння. В той же час оптово-роздрiбно торгiвельна мережа може успiшно функцiонувати без застосування одного рiвня управлiння. При цьому необхiдно скоротити посади начальникiв м. Б. Церкви та Київської дiльниць, що знизить витрати органiзацiї на 330 грн. щомiсяця. Це також дасть змогу уникнути бюрократичної волокнiти, оскiльки органiзатори оптово-роздрiбної торгiвлi можуть напряму успiшно взаємодiяти з органiзаторами оптово-роздрiбної торгiвлi в мiстах Б. Церква i Київ, це пiдвищить продуктивнiсть працi, а отже ефективнiсть дiяльностi дiльницi. Через значнi витрати на утримання виробничого персоналу необхiдно скоротити посаду електромеханiка по бiлоцеркiвської дiльницi опта та роздрiбу з мiсячним фондом заробiтної плати в 120 грн. Також, для зменшення витрат на утримання виробничого персоналу необхiдно провести скорочення штату по вiддiлах, де iснують посади в яких органiзацiя не має негайної потреби на сьогоднiшнiй день. Тому слiд скоротити: 2) в дiльницi експедирування товарiв необхiдно скороти посаду iнкасатора з мiсячним фондом заробiтної плати в 106 грн.; що належать до торгового вiддiлу. Скорочення даної групи знизить витрати органiзацiї на 295 грн. щомiсячно; 4) також необхiдно скоротити робiтникiв адмiнiстративно - господарчого вiддiлу, якi зайнятi на ремонтно будiвельних роботах. В даний час органiзацiя не проводить будiвництва i не має великої кiлькостi технiчних засобiв для проведення ремонтних робiт, а їх функцiї виконуються електромеханiком. Таке скорочення знизить витрати на 636 грн. щомiсячно. Пiдсумувавши показники зменшення витрат вiд скорочення штату працiвникiв отримаємо економiю в 7486 грн. за квартал. Якщо врахувати, що прибуток за І квартал 2001 року склав 8135 грн, то одержана економiя становить 85,7% вiд прибутку. Директор Менеджер з головний Експедирування бухгалтера Товарiв Інженер по охоронi працi Органiзатор оптово-роздрiбної сортувальники програмiст Торгiвлi економiст   Начальник торгового вiддiлу маркетолог Інспектор по кадрам Органiзатор органiзатор iнструктор по начальник адмiнiстративно- Роздрiбної Роздрiбної виробничо- Торгiвлi по Торгiвлi по техничним цiйним Завiдуючиї органiзатор електро- електро- сторож прибиральник секретар оптово- механiк механiк Магазинами Роздрiбної друкарка Торгiвлi Продавцi прибиральник   Рис. 3. 1. Органiзацiйна структура управлiння ТОВ ‘’Зоя’’ пiсля вдосконалення. дiлу його завдань необхiдна посада маркетолога. Також необхiдний спецiалiст з менеджменту який би узгоджував роботу дiльницi експедирування товарiв, торгового вiддiлу та роздрiбної торгiвельної мережi, спецiалiзувався на пошуку постачальникiв унiкальних товарiв за максимально низькими закупiвельними цiнами, а також виконував функцiї заступника директора. Висновки 1. При розглядi теоретичних питань розкрито сутнiсть органiзацiйних структур управлiння. Пiд структурою управлiння органiзацiєю розумiється упорядкована сукупнiсть взаємопов'язаних елементiв, якi знаходяться мiж собою в сталих вiдношеннях, що забезпечують їх функцiонування i розвиток як єдиного цiлого. Елементами структури є окремi робiтники, служби та iншi ланки апарату управлiння, а вiдношення мiж ними пiдтримуються завдяки зв'язкам, що прийнято подiляти на горизонтальнi i вертикальнi. Горизонтальнi зв'язки носять характер погодження i є, як правило, однорiвневими. Вертикальнi зв'язки - це зв'язки пiдпорядкування, i необхiднiсть в них виникає при iєрархiчностi управлiння, тобто. за наявностi декiлькох рiвнiв управлiння. Крiм того, зв'язки в структурi управлiння можуть носити лiнiйний i функцiональний характер. Лiнiйнi зв'язки вiдображають рух управлiнських рiшень i iнформацiї мiж так званими лiнiйними керiвниками, тобто. особами, якi повнiстю вiдповiдають за дiяльнiсть органiзацiї або її структурних пiдроздiлiв, функцiональнi зв'язки мають вiдповiдати лiнiї руху iнформацiї i управлiнським рiшенням тим або iншим функцiям управлiння. 2. Дослiдження органiзацiйних структур управлiння, та дослiдження органiзацiйних структур управлiння ТОВ “ Зоя”, слiд вiдмiтити, що iснують наступнi типи органiзацiйних структур: iєрархiчний та органiчний. Органiчна структура, бiльш проста, має широку iнформацiйну мережу, менш формалiзована. Управлiння в органiчних структурах децентралiзоване. Стосовно дослiдження органiзацiйної структури управлiння ТОВ “ Зоя” то, була сформована органiзацiйна структура бюрократичного типу. По-перше, iєрархiя управлiння для такої невеликої органiзацiї є досить розгалуженою, її iєрархiчнiсть визначається одним принципiв побудови структури органiзацiї - визначенням лiнiй влади. При дослiдженнi iєрархiї влади, було встановлено, що в данiй органiзацiї iснує три рiвнi управлiння, якi детально розглядаються в третiй частинi роботи. Статус кожної посадової особи є чiтко визначеним посадовими iнструкцiями де передбаченi функцiональнi обов'язки, права та вiдповiдальнiсть, а також порядок пiдпорядкування. Кожна посадова особа приймає рiшення в межах своєї компетенцiї i функцiональних обов'язкiв, але вона може проявити iнiцiативу, хоча напрямок iнiцiативи теж визначений посадовою iнструкцiєю. 3. На основi даних висновкiв автором було запропоновано вдосконалення органiзацiйної структури управлiння ТОВ ‘’Зоя’’ за рахунок її спрощення. Його необхiдно проводити шляхом перетворення лiнiйних структур в бiльш плоскi через скорочення штату по вiддiлам, де iснують посади в яких органiзацiя не має початкової потреби на сьогоднi: в 280 грн.; 2. в дiльницi експедирування товарiв необхiдно скороти посаду iнкасатора з мiсячним фондом заробiтної плати в 106 грн.; 3. в структурi управлiння органiзацiї iснує група технологiї та якостi, до якої входить два органiзатора оптово-роздрiбної торгiвлi якi виконують такi ж функцiї ревiзорiв по мiсту Київ, як i органiзатори, що належать до торгового вiддiлу. Скорочення даної групи знизить витрати органiзацiї на 295 грн. Щомiсячно; технiчних засобiв для проведення ремонтних робiт, а їх функцiї виконуються електромеханiком. Таке скорочення знизить витрати на 636 грн. щомiсячно. Також до штатного розкладу необхiдно включити посаду маркетолога та менеджера для проведення маркетингової стратегiї, пошуку постачальникiв унiкальних товарiв i виконання функцiй заступника директора. Список використаної лiтератури 1. Андрушкiв Б. М., Кузьмин О. Е.// Основи менеджменту - Львiв// свiт, 1995. -296 с. 3. Бавыкин В. // Новый менеджмент. -М.// Экономика, 1997. -368с. 4. Бреддик У.// Менеджмент в организации// Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 1997. - 344с. 5. Вейлл Питер.// Искусство менеджмента. –М. Новости, 1993. -221с. 7. Герасименко В. // Ценовая политика фирмы. - 1995. -192с. 8. Герчикова И. Н. //Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480с. 10. Дмитренко Г. //Освiта. 1995. - 16 вересня, с. 15. 11. Енциклопедичний словник бiзнесмена: Менеджмент, маркетинг, iнформатика. /пiд заг. Ред. М.І. мадаванова. -К.: Технiка, 1993. -856с. 12. Зигерд В., Ланг Л.// Руководство без конфликтов: сокр. пер. с нем. -М.: Экономика,1990. -335с. 13. Инновационный менеджмент / под ред. С. Д. Ильенковой, - М.:ЮНИТИ, 1997. 14. Коротков С. //Концепция менеджмента.: Учебное пособие. - 1996. -304с. 15. Кнорринг В. И.// Искусство управления М БЕК, 1997. - 288 с. 16. Каганец И. // Психоинформационные технологии в менеджменте //Бизнес 1996, №29, с. 28 17. Ладанов И. Д.// Психология управления рыночными структурами: преобразующее лидерство. - М.: УЦ Перспектива, 1997. - 321с. 18. Ладанов И. Д. // Практический менеджмент. -М. 1995. -491 с. 19. Лукашевич В. // Основы менеджмента в торговле.: Учебное пособие. - 1996. -191с. 20. Майталь Ш. // Экономика для менеджеров Учебник. - пер. с англ. - 0М.: Инфра-М, 1993. - 306с. 21. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф.// Основы менеджмента: Учебник. - пер. с англ. - М.: Дело, 1994. - 702с. 23. Основы менеджмента и маркетинга / Под ред. Р. Садегорова. - Минск.: Высшая шк. 1995. -382с. 24. Паркинсон С. Н. Рустамджи М. К. // Искуство управления /пер. с англ. К. Савельева. -М.:Агенство ФАИР,1997. -272с. 25. Практична психологiя менеджменту: Як зробити кар’єру. Як будувати органiзацiю: науково практичний посiбник. -К.: Україна, 1994. -399с. 26. Радугин А. // Введение в менеджмент. - Воронеж.: Высш. шк., 1995. 0-195с. 30. Словарь-справочник менеджмента - М.:1996. -608с. 31. Таранов П. С. Золотая книга руководителя. -М.: Агенство ФАИР, 1997. -496с. 32. Фатхутдинов Р. П. Система менеджмента. -М.:АО Бизнес-школа, 1996. -367с. 33. Чубаков Г. Стратегия ценообразования в маркетинговой политике предприятия. -1996. -224с. 35. Ховард К., Коротков О. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учеб. пособие. - М.: Инфра-М, 1996. - 224с. 37. Шекня С. В. Управление персоналом современной организации: учеб. пособие. -М.: Бизнес школа /Интел синтез, 1996. -300с.