Альтернативність у стратегічному виборі

Альтернативнiсть у стратегiчному виборi Тема: АЛЬТЕРНАТИВНІСТЬ У СТРАТЕГІЧНОМУ ВИБОРІ 1. Формулювання та аналiз стратегiчних альтернатив та їх змiст. Лiтература: Ковтун О. І. «Стратегiя пiдприємства» ст. 151-169; Клiвець П. Г. «Стратегiя пiдприємства» ст. 281-304. Контрольнi запитання: 1. Що є метою процесу формування стратегiї i яка послiдовнiсть процесу формування стратегiї? 2. На основi яких даних формулюються (розробляються) рiзноманiтнi можливi варiанти розвитку пiдприємства? 3. На якi питання дає вiдповiдь процес формування стратегiчних альтернатив? 4. У чому полягає змiст основних стратегiчних альтернатив? 6. Що вiдносять до якiсних аспектiв оцiнки? 7. Яка послiдовнiсть проведення вибору конкурентних стратегiчних альтернатив? 8. Що впливає на вибiр стратегiї фiрми? 10 За якою матрицею вiдбувається вибiр стратегiї для середнiх фiрм? 11 У яких випадках обирають стратегiю збереження? 12 Коли застосовують стратегiю лiдерства? 14 Якi Ви знаєте стратегiчнi альтернативи великої фiрми? 15 Дайте характеристику цим альтернативам? 1 Формулювання та аналiз стратегiчних альтернатив Метою процесу формування конкретної стратегiї є, власне, вибiр стратегiчної альтернативи, яка забезпечить пiдвищення ефективностi дiяльностi пiдприємства в довгостроковiй перспективi. Формування конкретної стратегiї фiрми - процес достатньо складний i тривалий. І врештi-решт зводиться до вибору однiєї або декiлькох стратегiчних альтернатив з певної їх множини для кожного рiвня стратегiчного набору пiдприємства. Загальна процедура формування стратегiї дiй для усiх рiвнiв стратегiчного набору наступна: > Визначається набiр цiлей; > Оцiнюється рiзниця мiме поточною позицiєю пiдприємства i його цiльовою позицiєю; > Пропонується один або декiлька способiв дiй (стратегiй), тобто стратегiчних альтернатив поведiнки; > Здiйснюється тестування запропонованих СА на предмет можливостi звуження попередньо встановленого розриву (прогалини) мiме поточною i цiльовою позицiями пiдприємства. Отже, в основi вироблення стратегiї пiдприємства, формування його стратегiчного набору лежить принцип альтернативностi розвитку пiдприємства i його бiзнесу, альтернативнiсть у вирiшеннi проблем розвитку i конкурентної поведiнки тощо, тобто альтернативнiсть у стратегiчному виборi. На основi сформульованої мiсiї та мети (цiлей) пiдприємства, а також даних зовнiшнього i внутрiшнього аналiзу, формулюються (розробляються) рiзноманiтнi можливi варiанти розвитку пiдприємства, тобто визначаються можливi шляхи досягнення цiлей при реалiзацiї виявлених можливостей (так як стратегiя пiдприємства є нiщо iнше, як визначення економiчних можливостей пiдприємства на перспективу). потенцiалу пiдприємства). Кожна з альтернативних стратегiй, виходячи з прогнозу розвитку зовнiшнього оточення, повинна представляти конкретну програму розвитку даного пiдприємства, яка надається до реалiзацiї i є зорiєнтована на досягнення успiху. Процес формулювання стратегiчних альтернатив дає вiдповiдi на наступнi запитання (див. рис. 1. 1): Нагадаємо змiст основних стратегiчних альтернатив. цього типу СА є утримання фiрмою iснуючої частки на ринку. # Зростання передбачає розширення фiрми рiзними способами - шляхом iнтенсифiкацiї (ринку або продукту), iнтеграцiї (вертикальної, горизонтальної), диверсифiкацiї. Цю СА обирають фiрми, що дiють у динамiчних галузях зi швидкою змiною технологiї. "швидкого успiху", лiквiдацiю. Цю СА можна розглядати як крайнiй варiант стабiлiзуючої стратегiї у випадку занепаду дiяльностi фiрми (фiрма опиняється на межi банкрутства). Однак вона не може бути надто тривалою, оскiльки це не вiдповiдає iнтересам керiвництва, акцiонерiв, працiвникiв. Комбiнованi стратегiчнi альтернативи є поєднанням попереднiх. У межах обраної базової стратегiї, у свою чергу, можливi кiлька варiантiв рiшень (напрямiв дiй), якi є її стратегiчними альтернативами - СА (див. рис. 1. 2). Так, базова стратегiя зростання передбачає наступнi СА: проникнення на новi ринки, диверсифiкацiю, спiвробiтництво, зовнiшньоекономiчну дiяльнiсть тощо. Стратегiя стабiлiзацiї - зменшення витрат, фiнансову активiзацiю та економiю, ревiзiю витрат тощо. Стратегiя виживання - перебудову системи управлiння, фiнансової та маркетингової дiяльностi тощо. Стратегiя скорочення - скорочення витрат, скорочення бiзнесу, лiквiдацiя, скорочення з метою досягнення швидкого успiху тощо. Нагадаємо, що сформована на корпоративному рiвнi стратегiя виступає метою, яку треба досягти внаслiдок реалiзацiї бiзнес-стратегiй окремих самостiйних господарських пiдроздiлiв (синонiми - СГЦ, СОБ тощо) i функцiональних стратегiй. Тобто на основi обраного загального типу стратегiї економiчної поведiнки (загальної стратеги) фiрми розробляють бiзнес-стратегiї по окремим видам її дiяльностi. Процес вироблення стратегiї на рiвнi СГІД аналогiчний за своєю суттю виробленню стратегiї на корпоративному рiвнi. Отже i на цьому рiвнi по кожнiй стратегiчнiй бiзнес одиницi (по кожному стратегiчному господарському центру) вiдбувається вироблення аналiз стратегiчних альтернатив (СА) i вiдтак подальший вибiр ефективної стратегiї бiзнесу, як альтернативного варiанту ефективних дiй, адекватного можливостям (потенцiалу) пiдприємства. Бiзнес-стратегiї (як i функцiональнi та загальнi стратегiї) органiзацiї повиннi завершуватися вiдповiдною системою стратегiчних вказiвок. Для конкретних альтернативних бiзнес-стратегiй (СА розвитку бiзнесу пiдприємства) характерно те, що вони забезпечують реалiзацiю тiльки однiєї, явно домiнуючої стратегiчної вказiвки щодо розвитку бiзнесу пiдприємства. Як правило, така вказiвка присутня у назвi бiзнес-стратегiї. Типовий набiр ситуацiй (умов), при яких конкретна альтернативна бiзнес-стратегiя виявляється найбiльш ефективною, iлюструє таблиця 1. 1. Отже, як бачимо, можуть обиратися рiзноманiтнi альтернативи стратегiї розвитку бiзнесу пiдприємства. Усi вони врештi-решт визначаються значенням у динамiцi (тобто змiною значень) 5-ох елементiв (позицiй) стратегiї (iншими словами, параметрами 5-ох ознак стратегiчного позицiонування фiрми): продукт; ринок; галузь; мiсце (становище) фiрми у серединi галузi; технологiя. Можна видiлити наступнi основнi групи стратегiчних альтернатив розвитку бiзнесу пiдприємства (див. 1. 4). Зазначимо, що пiдприємство на кожному рiвнi може одночасно застосовувати декiлька стратегiй (i особливо це стосується багатогалузе-вих компанiй). Причому, стратегiї можуть застосовуватись як паралель-но, так i послiдовно. Слiд також звернути увагу на те, що залежно вiд ролi та мiсця фiрми та її конкурентiв на ринку можна запропонувати до застосування наступнi 4 стратегiчнi альтернативи, в межах яких можливi власнi альтернативнi стратегiчнi дiї: 1) Стратегiї лiдера (реалiзуються тодi, коли фiрма займає домiнуючi позицiї на ринку, визнанi конкурентами): - стратегiя розширення первинного попиту; - наступальна стратегiя; - стратегiя де маркетингу; 2) Стратегiї атакування лiдера: - флангової атаки. 3) Стратегiї переслiдування лiдера. 4) Стратегiї фахiвця (стратегiї спецiалiзацiї або концентрацiї на певному сегментi). А в залежностi вiд умов дiяльностi (середовища) та ресурсних можливостей пiдприємств, стратегiчнi альтернативи, якi можуть ними застосовуватися, подiляють на такi типи (див. табл.. 1. 2): силовi стратегiї, стратегiї нiшi, стратегiї пристосування, пiонерськi стратегiї. Таблиця 1. 2. Стратегiчнi альтернативи Тип виробництва Розмiр пiдприємства Стiйкiсть пiдприємства Витрати на НДДКР Конкурентнi переваги Силова масове великi висока великi Висока Нiшова спецiалiзоване. великi, середнi, малi висока середнi Пристосування унiверсальне малi низька малi гнучкiсть Пiонерська (новаторська) експериментальне низька випередження у iнновацiях 2. Вибiр стратегiчного напряму дiяльностi пiдприємства (стратегiчний вибiр). Процес формулювання стратегiчних альтернатив (його результат) на будь якому-рiвнi вироблення стратегiчного набору пiдприємства дає матерiал для наступного етапу формування стратегiї, на якому здiйснюється вибiр стратегiчного напряму дiяльностi (розвитку) пiдприємства. На цьому етапi здiйснюється оцiнка (тестування) розроблених СА i на її основi проводять вибiр однiєї або декiлькох стратегiй для реалiзацiї. Вибiр стратегiї здiйснюється на основi оцiнки (аналiзу): > ключових факторiв, якi характеризують стратегiю для кожної СЗГ; > результатiв аналiзу "портфеля продукцiї" фiрми; > альтернативних варiантiв стратегiї. До ключових факторiв, якi характеризують стратегiю фiрми, вiдносять: - переваги фiрми в галузi, де дiє фiрма; - цiлi фiрми; - iнтереси i вiдношення вищого керiвництва; - фiнансовi ресурси фiрми; - квалiфiкацiя менеджерiв; - зобов'язання фiрми перед партнерами; - фактор часу тощо. Оцiнка стратегiчних альтернатив здiйснюється у виглядi аналiзу того, як враховано вирiшальнi фактори її формування i чи приведе обрана стратегiя до досягнення фiрмою її мети. Оцiнка стратегiчних альтернатив i очiкуваних наслiдкiв їх реалiзацiї здiйснюється на основi застосування певних критерiїв, якi формулюються як наслiдки прийняття рiшень. Зокрема, до якiсних аспектiв оцiнки вiдносять: > вiдповiднiсть стратегiї профiлю дiяльностi пiдприємства; > можливiсть реалiзацiї стратегiї; => прийнятнiсть для людей; > вiдповiднiсть правилам i етичним нормам тощо. В процесi оцiнки стратегiчних альтернатив за цими критерiями визначають: © слабкi сторони конкретної стратегiї; © вiдповiднiсть конкретної стратегiї профiлю дiяльностi пiдприємства; Конкретно, в ходi оцiнки стратегiчних альтернатив встановлюється: ^ вiдповiднiсть стратегiї стану i вимогам зовнiшнього оточення (динамiцi ринку, життєвому циклу виробу, конкурентним перевагам фiрми тощо); ^ вiдповiднiсть стратегiї потенцiалу i можливостям фiрми (iншим стратегiям фiрми, структурi фiрми, ресурсному потенцiалу тощо); ^ прийнятнiсть ризику, закладеного в стратегiю. Для визначення найбiльш придатної загальної стратегiчної альтернативи (охоронної, консервативної, агресивної чи конкурентної) для розвитку пiдприємства (як i для визначення стратегiї, яку використовує пiдприємство, навiть не пiдозрюючи про це, що є вкрай цiнним для умов в яких розвивається i застосовується стратегiчний менеджмент на пiдприємствах в Українi) можна застосовувати SРАСЕ-матрицю. за критерiями зростання ринку та конкурентної позицiї пiдприємства (див. рис. 1. 6). Внесенi в матрицю стратегiї (варiанти поведiнки) поданi у порядку їх прiоритетностi. Перегляд СА повинен доповнюватися аналiзом факторiв внутрiшнього та зовнiшнього середовища пiдприємства з метою обрання оптимальної стратегiї (або мiнiмального набору стратегiй) та оцiнки рiвня ресурсного забезпечення обраної стратегiї. Для пiдприємств зi слабкою конкурентною позицiєю, що дiють на ринку з високими темпами зростання необхiдно (доцiльно) провести змiцнення конкурентної позицiї i в цьому контекстi слiд здiйснити перегляд стратегiї концентрацiї вiдповiдно до можливостей, якi забезпечують високi темпи зростання ринку. У першу чергу, для порiвняно молодих пiдприємств можливою до застосування є альтернатива освоєння нових сфер дiяльностi. А слабким в конкурентному планi пiдприємствам, за умови наявностi у них матерiальних ресурсiв, можна реалiзувати сценарiй вертикальної iнтеграцiї. Наступна можлива СА до якої може вдатися пiдприємство зi слабкою конкурентною позицiєю на ринках iз високими темпами розвитку є стратегiя диверсифiкацiї в сумiжнi або й навiть новi галузi бiзнесу. А для слабких в конкурентному планi пiдприємств, у яких спостерiгається дефiцит ресурсiв та знань можливою альтернативою може виступати курс на об'єднання з пiдприємствами даної галузi (горизонтальна iнтеграцiя шляхом злиття або продажу бiльш сильному пiдприємству) або з пiдприємствами iнших галузей. до стратегiї лiквiдацiї. Пiдприємствам, якi мають сильну конкурентну позицiю та дiють на ринках з високими темпами зростання доцiльно дотримуватися стратегiї концентрованого зростання (тривалої концентрацiї в однiй сферi з метою збереження та збiльшення своєї частки ринку i подальшого розвитку конкурентних переваг) за сценарiями збереження чи розширення частки ринку. стратегiї диверсифiкацiї в сумiжнi галузi. Пiдприємства з сильними конкурентними позицiями, що дiють на ринках з повiльними темпами зростання мають усi пiдстави для застосування (дотримання) стратегiї концентричної диверсифiкацiї (в сумiжнi галузi). У випадку коли сумiжнi галузi уже не в станi забезпечити умов для зростання, пiдприємству доцiльно розглянути альтернативу диверсифiкацiї в абсолютно новi види дiяльностi (реалiзувати конгломеративну диверсифiкацiю або пiти на створення СП в нових галузях). Альтернативами, що можна реалiзовувати за такої ситуацiї виступають стратегiї, що в станi якщо не забезпечити високi темпи зростання, то принаймнi гарантувати нормальний рiвень прибуткiв вiд бiзнесу. А саме - стратегiю вертикальної iнтеграцiї та продовження (поглиблення) стратегiї концентрацiї. Пiдприємства зi слабкою конкурентною позицiєю, що дiють на повiльно зростаючих ринках повиннi переглядати усi можливi СА: вiд перегляду варiантiв стратегiї концентрованого зростання до крайнього кроку - лiквiдацiї бiзнесу. Вибiр конкурентних стратегiчних альтернатив можна проводити шляхом аналiзу конкурентних переваг фiрми i її положення на ринку на основi тест-таблицi X. Вiльдемана (див. табл. 1. 3). Дана таблиця дає можливiсть оцiнити характер ринку, на якому дiє фiрма, i її визначальнi конкурентнi переваги та обрати для неї ефективну конкурентну стратегiю. Слiд також вiдмiтити, що особливо на вибiр стратегiї фiрми впливає i її розмiр. При цьому, вибiр стратегiї для малих фiрм здiйснюється за матрицею "продукт - форма iснування фiрми": Суверенiтет Стратегiя оптимального розмiру Подiбний продукт до продукту великої фiрми Оригiнальний продукт Продукт малої фiрми 1) Стратегiя участi малого пiдприємства (МП) у бiзнесi (у виробництвi продукту) великої фiрми (ВФ), яка передбачає, що МП буде виробником та постачальником певного продукту (який є для нього кiнцевим продуктом, а для отримувача - комплектуючою) для одного або декiлькох великих партнерiв, з якими МП спiвпрацює. При цьому, для виключення негативних ефектiв повної монопольної залежностi М П вiд якоїсь одної ВФ не повинно перевищувати 20% в загальному обсязi продажу МП. 2) Стратегiя використання переваг великої фiрми, яка ґрунтується на певних договiрних стосунках мiж МП i ВФ, згiдно яких МП забезпечується з боку ВФ її товарами, рекламними послугами, кредитом, устаткуванням тощо, в обмiн на певнi преференцiї та винагороду - винятковi дiловi стосунки, перерахування частини доходiв тощо. Формою таких стосункiв виступає франчайзинг. Така стратегiя застосовується переважно пiдприємствам, що дiють у фрагментарних галузях. 3) Стратегiю оптимального розмiру використовують МП для яких можливостi зростання є обмеженими, а виробництво у великих розмiрах - перспективним. Вибiр стратегiї для середнiх фiрм здiйснюється за матрицею "темп зростання фiрми - темп розширення нiшi": Стратегiя виходу з нiшi Стратегiя збереження Стратегiя пошуку "загарбника" Помiрнi Швидкi Темпи розширення нiшi ♦ Середнi пiдприємства для виживання та успiху в бiзнесi повиннi дотримуватися стратегiї спецiалiзацiї в певнiй нiшi. А вибiр конкретної стратегiї (СА) залежатиме вiд темпiв зростання як самого пiдприємства так i темпiв розширення нiшi: 1) Стратегiю збереження (утримання стабiлiзацiї) обирають тодi коли пiдпри­ємство має намiр зберегти iснуючий статус, хоча при змiнi потреб iснуватиме небезпека втрати нiшi таким пiдприємством; 2) Стратегiю лiдерства застосовують тодi коли пiдприємство володiє достатнiми фiнансовими ресурсами для зростання i має можливiсть монополiзувати нiшу, недопустивши до неї конкурентiв; 3) Стратегiю пошуку "загарбника" використовують коли пiдприємство не має коштiв для збереження позицiй в нiшi i зацiкавлення у своєму поглинаннi з боку ВФ при збереженнi своєї спецiалiзацiї; 4) Стратегiю виходу з нiшi застосовують у випадку, коли середня фiрма має намiр перетворитися у велику i втрачає при цьому свою спецiалiзацiю. Вибiр стратегiї для великих фiрм залежить в основному вiд темпiв їх зростання та рiвня диверсифiкацiї i зводиться до таких альтернатив: Стратегiчнi зростання профiль прибуток "лев" пришвидшене спецiалiзацiя на великому сегментi ринку Достатнiй для зростання "слон " середнє, стабiльне диверсифiкацiя на ринку забезпечує стiйкiсть на ринку "бегемот " сповiльнене диверсифiкацiя на багатьох ринках можливий збиток