Бюджетное управление в холдингах: с чего начать

Бюджетное управление в холдингах: с чего начать Наталья Ростова, эксперт «Консультанта» Бюджетирование в холдингах имеет свои особенности. Например, концепция построения бюджетной модели может зависеть от вида холдинга (вертикальный, горизонтальный или смешанный). А организация бюджетирования – от системы управления в группе компаний. Подробнее об этом рассказала на семинаре Ирина Абрамова, старший менеджер «МАГ консалтинг». Не так давно специалисты «МАГ консалтинг» занимались постановкой бюджетного управления в одном крупном инвестиционно-строительном холдинге (ИСХ). Ирина Абрамова построила свой доклад на примере этого проекта. Итак, при бюджетировании холдинга важно обратить внимание, к какому виду он относится. В нашем примере мы имеем дело с вертикальной моделью. Ее особенность – высокая централизация управленческих процессов. Дочерним предприятиям обеспечен постоянный внутренний заказ. Исходя из этого, формируется логика бюджетной модели, так как взаимодействие дочерних компаний должно быть непрерывным по технологическому циклу и логистике. Ирина Абрамова обратила внимание на основные составляющие успеха в данном процессе. Во-первых, бюджетная модель должна охватывать все компании холдинга: «Я вас предостерегаю от так называемого локального бюджетирования. Когда выбирается одна дочерняя компания, она бюджетируется, и опыт по аналогии распространяется на остальные предприятия холдинга». Во-вторых, необходимо прописать все организационные процедуры процесса бюджетирования. И в-третьих, нужна автоматизация. Конечно, можно использовать и Excel, но он не дает достаточных возможностей для финансового моделирования и анализа. Нужно «обследовать больного» При внедрении бюджетирования, отметила г-жа Абрамова, сначала нужно «обследовать больного». Важно найти в компании проблемные места, которые лучше исправить до постановки бюджетирования. Они могут касаться взаимодействия дочерних компаний друг с другом и с управляющей компанией, организационной структуры холдинга в целом, управленческого учета, документооборота. «Документ – это поток информации, который нужен для бюджетирования. Если в холдинге проблемы с документооборотом, это неизбежно отразится на бюджетировании». Также нужно проанализировать существующую систему планирования и принятия управленческих решений. И конечно, важно учесть отраслевую специфику. В нашем случае мы говорим об ИСХ. Поэтому мы берем в расчет длительность инвестиционного цикла, график работ (это отражается на распределении затрат по периодам), сметный подход и т. п. Эти особенности должны быть отражены в бюджетной модели. Финансовая структура холдинга Для постановки бюджетирования необходимо разработать финансовую структуру холдинга. Так, в ИСХ все центры финансовой ответственности (ЦФО) были разделены по уровням управления в соответствии с организационной структурой. Первый уровень – это холдинг в целом. Второй – направления бизнеса и управляющая компания. Третий – дочерние предприятия и департаменты управляющей компании и т. д. у которого нет руководителя и аппарата. Направления бизнеса объединяют определенные дочерние компании с целью оценки финансовых показателей отдельного вида деятельности. Вопросы методологии бюджетирования «инвестор–заказчик–генподрядчик» и, соответственно, формирование себестоимости квадратного метра. Потом были разработаны сами бюджетные формы мастер-бюджета, а также методика их заполнения. «Необходимо не только построить модель в Excel, но и описать словами, какая информация переходит из одной бюджетной формы в другую, а какая информация является входящей для бюджетных форм. Тогда вы сразу получите документооборот по бюджетированию и ответственность за предоставление информации. То есть уже начнете вводить систему бюджетного контроля». Консолидация бюджетных форм в целом по холдингу, нужно было консолидировать бюджетные формы направлений бизнеса. Для этого, отметила г-жа Абрамова, у каждой бюджетной статьи было сделано три аналитических разреза – внешний, внутри направления деятельности и между направлениями деятельности. Ирина Абрамова посоветовала не спешить вводить «скользящее» бюджетирование (корректировка по месяцам) на этапе построения и налаживания системы бюджетирования: «Лучше сделать первоначальную корректировку хотя бы через полгода. “Скользящее” бюджетирование сначала следует вводить не ежемесячно, а поквартально. Нужно исходить из ваших реальных возможностей – сможете ли вы получить информацию и обработать ее таким образом, чтобы своевременно скорректировать бюджет». Говоря о формах бюджетного контроля, г-жа Абрамова также отметила, что важно формализовать процесс ответственности за составление и исполнение бюджетов1: «Здесь очень помогает распределение функций. Того или иного руководителя нужно наделять ответственностью в зависимости от того, какие функции выполняет его подразделение и лично он сам». Как организовать бюджетный процесс и описать в нем концепцию бюджетирования, основные документы по бюджетированию. В холдингах бюджетная модель во многом зависит от системы управления. Так как рассматриваемый ИСХ относился к разряду управленческих (то есть управляющая компания играла роль контролирующего органа), то был принят подход к построению бюджетирования «снизу вверх». Здесь возникали свои проблемы. «Руководителям дочерних компаний приходилось объяснять, как нужно выстраивать бюджеты, что теперь они сами отвечают за свои показатели. А управляющая компания производит только их консолидацию, анализ и корректировку. Кроме продаж, рекламы и кредитов, все остальное планируют дочерние предприятия». Очень важно, по словам Ирины Абрамовой, описать функции подразделения, которое отвечает за бюджетирование, и закрепить их в «Положении о подразделении». Руководство бюджетным процессом и все необходимые изменения этого процесса должны быть сосредоточены в одних руках. Распределение бюджетов по ЦФО № пп Наименование бюджетов 1 Холдинг консолидированный бюджет прибылей/убытков (БПУ) консолидированный прогнозный баланс (ПБ) консолидированный бюджет движения денежных средств (БДДС) кредитный бюджет бюджет продаж (БПр) 2 БПУ ПБ БДДС 3 ЦФО (уровня дочерних компаний) БПУ ПБ БДДС ИБ БПУ проекта Операционные бюджеты, составляемые исходя из специфики деятельности соответствующей компании/структурной единицы, такие как: бюджет продаж бюджет товарно-материальных запасов и др. 4 Управляющая компания БПУ ПБ БДДС ИБ 5 Проект (консолидированный) БПУ проекта БДДС проекта